Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Право

Організаційна структура страхової компанії (реферат)

Під структурою компанії розуміються насамперед зв'язки, що існують між різними частинами організації для досягнен­ня її мети. Це поділ роботи на окремі завдання, що виконую­ться керівництвом, галузевими та функціональними управ­ліннями (департаментами), відділами, секторами й іншими підрозділами центрального офісу та регіональної мережі компанії.

Організаційна структура набирає таких форм, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутрішньо-організаційні процедури.

Структура управління компанією може будуватись за такими принципами.

Принцип лінійного підпорядкування. Це означає, що вищі керівники наділяються правом давати розпорядження підлеглим співробітникам з усіх питань, що випливають з їхньої діяльності. Наприклад, указівки керівника страхової компанії є обов'язко­вими для всього персоналу. Такий порядок, коли підлеглим стру­ктурам доводиться вирішувати справи виключно через «верхи», забезпечує відповідний рівень контролю за діями структурних підрозділів компанії. Проте в разі додержання лише функції лі­нійного підпорядкування центральний апарат, і особливо керів­ництво, перевантажується розглядом порівняно дрібних питань. Внаслідок цього управління втрачає оперативність, найкваліфікованіші працівники відволікаються від опрацювання перспекти­вних, глобальних проблем розвитку компанії.

Принцип функціонального підпорядкування. Право давати розпорядження надається щодо виконання конкретних функцій, незалежно від того, хто їх виконує. Наприклад, головний бухгал­тер може дати вказівки з обліку матеріальних і грошових ціннос­тей, що перебувають у розпорядженні будь-якого підрозділу компанії.

Носій функцій може отримувати вказівки від кількох керівни­ків відділів чи інших функціональних підрозділів і має, у свою чергу, звітувати перед ними про виконання тих чи інших видів робіт. Це не поширюється на дисциплінарну відповідальність. Накласти стягнення або матеріально заохотити працівника може керівник компанії або та особа, якій делеговані ці права.

Принцип лінійно-штабного підпорядкування. Це, здебіль­шого, «мозкові» центри (штаби), які виконують консультаційні функції у процесі стратегічного планування, підготовки рішенк з інших найважливіших питань роботи компанії. До них, крім шта­тних працівників, нерідко залучають консультантів і експертів з вузів, наукових лабораторій та інших установ. Такі фахівці опра­цьовують ті чи інші питання та подають керівництву свої ви­сновки і пропозиції. Консультанти не наділяються правом давати розпорядження працівникам компанії.

Страхові компанії, формуючи свої організаційні структури, використовують, зазвичай, усі три принципи. Важко уявити, на­приклад, Національну акціонерну страхову компанію (НАСК) «Оранта» без урахування можливостей раціонального поєднання лінійного та функціонального підпорядкування підрозділів, їх співробітників. Що ж до принципу лінійно-штабного підпоряд­кування, то він у багатьох компаніях довго недооцінювався.

Найбільшою страховою організацією в Україні за низкою па­раметрів і досі лишається НАСК «Оранта». Структура цього страховика доволі складна. Вона охоплює чотири рівні управлін­ня: центральний офіс (Правління компанії), обласні (Київську і Севастопольську міські) дирекції, міські та районні відділення й філії. Ця компанія — наступниця колишнього Укрдержстраху. До 1994 року вона мала свої відділення в усіх районах України. Зго­дом зі складу НАСК «Оранта» виокремилися як самостійні юриди­чні особи деякі обласні дирекції. Так утворилися відкриті акціонер­ні товариства «Крим-Оранта», «Оранта-Дніпро», «Оранта-Донбас», «Оранта-Лугань», «Оранта-Січ». Останніми роками НАСК «Оранта» відкрила низку філій і відділень в областях, де функціонують на­звані щойно самостійні страховики.

Одним з молодих страховиків є ЗАТ «Страхова група "ТАС"», яка завдяки успішному менеджменту вже ввійшла за обсягом на­даних страхових послуг до першої п'ятірки. Організаційну струк­туру цього формування наведено на рис. 1.


 

ГОЛОВА ПРАВЛІННЯ

Загальні збори акціонерів

Ревізійна комісія

Спостережна рада

Відділ урегулювання збитків

Заступник Голови правління з перестрахування

Відділ інвестиційної діяльності

Відділ вхідного перестраху - вання

Відділ вихідного перестраху - вання

Відділ методології страхових продуктів

Відділ бюджетування

Відділ по роботі з міжнародними посередниками

Відділ актуальних розрахунків

Управління страхування ризиків на транспорті

Відділ по роботі з корпоративними клієнтами

Управління страхування вантажів


 

Багато компаній (НАСК «Оранта», «Гарант-Авто», «АСКА», «ТАС», «Скайд-Вест», «Остра-Київ» та ін.) мають розгалужену мережу дирекцій, філій, відділень та представництв.

Філія страховика — це відокремлений підрозділ, що не є юридичною особою. Він може мати власну назву, яку дозволяє­ться використовувати згідно ї Положенням про філію, має відо­кремлений баланс та здійснює страхову діяльність за видами, на які страховик отримав ліцензії Міністерства фінансів України (або раніше Укрстрахнагляду) і право на здійснення яких було надано філії загальними зборами учасників страховика. Таке пра­во може бути надане повністю або з обмеженнями. Нині на стра­ховому ринку працює понад 1000 філій та відділень страхових компаній.

Зі світової практики відомі три системи організації роботи страхових компаній з філіями. Кожна з них має свої переваги і недоліки. Вибір тієї чи іншої системи роботи з філіями залежить від конкретних обставин.

Централізована система. Вона передбачає прийняття всіх рішень, що стосуються андеррайтингу та відшкодування збитків, на рівні центрального офісу (головної контори). Тут підписують­ся поліси, здійснюються розрахунки, пролонгуються поліси. На філії покладаються видача бланків, отримання і перевірка анкет на страхування та покриття збитків. Ці документи пересилаються до центрального офісу для прийняття рішень. Переваги цієї сис­теми полягають у тому, що вона вимагає менше висококваліфі­кованих фахівців, скорочуються витрати на ведення справи. До недоліків слід віднести те, що працівники філій мають малі перс­пективи для кар'єри, на прийняття рішень витрачається багато часу, причому рішення не завжди враховують місцеві умови.

Децентралізована система. За цієї системи більшість рішень, що стосуються укладення договорів і відшкодування збитків, приймаються у філії. Остання самостійно поновлює договори і веде облік. Звичайно, що рішення філії мають узгоджуватися з політикою, що її проводить компанія в цілому. Перевагою є те, Що у філії працює більш кваліфікований персонал, ніж при цент­ралізованій системі, клієнти мають можливість оперативно отримати більше послуг. До недоліків можна віднести недостат­ній обсяг роботи для кваліфікованих працівників, ускладнення Щодо перестрахування ризиків.

Регіональна система. За такої системи серед філій виокрем­люються головні для даного регіону. У них зосереджується група фахівців з андеррайтингу, оцінювання та відшкодування збитків. Вони обслуговують потреби кількох філій, що працюють у дано­му регіоні. Це компромісний варіант, де враховуються переваги і недоліки централізованої і децентралізованої систем.

У філіях зосереджується великий обсяг інформації про поліси, страхові внески, відшкодування збитків, заробітну плату, комі­сійні винагороди. Для опрацювання цієї інформації використо­вуються комп'ютери. Існує тісний зв'язок між філіями І головним офісом. Завдяки високій швидкості роботи факсів, комп'ютерів, принтерів, ксероксів, електронної пошти прискорилося оформ­лення страхових послуг. Відпала потреба в рутинній ручній ро­боті, що її виконували різні службовці.

Представництво страховика — це відокремлений підрозділ останнього, який не є юридичною особою, діє згідно з Положен­ням про представництво, не маючи права безпосередньо прода­вати страхові поліси, а також здійснювати будь-яку підприємни­цьку діяльність. Представництво виконує функції і завдання, які сприяють організації та здійсненню статутної діяльності страхо­вика, виступає від імені страховика і фінансується ним. Предста­вництва можуть бути створені на території як України, так і іно­земних держав. Вони мають такі завдання: збір інформації, реклама, пошук клієнтів страховика в даному регіоні або країні, виконання репрезентативної функції, надання консультацій.

У деяких країнах (наприклад, у Росії) існують також агентства страхових компаній, які надають представницькі послуги, виконую­чи водночас деякі операції, пов'язані з підготовкою проектів страхо­вих договорів, обстеженням наслідків страхових випадків.

Про створення чи ліквідацію філій і представництв страхова компанія в 10-денний термін інформує Міністерство фінансів України. Страховик несе повну відповідальність за діяльність йо­го відокремлених підрозділів.

Зауважимо, що створення регіональної мережі — справа ве­льми витратна. З певним розвитком посередницьких структур компаніям, можливо, стане вигідніше користуватися послугами страхових агентів і брокерів, щоб підтримувати необхідні зв'язки з віддаленими від центрального офісу страхувальниками.

Зарубіжний досвід показує, що останніми роками структури управління спрощуються. Так, у Великій Британії є чималі за нашими мірками компанії, які мають всього два-три структурні функціональні підрозділи. Багато компаній практикують періоди­чне переміщення співробітників з одного підрозділу до іншого. Це сприяє підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає оволодіти знаннями з ведення справи й на інших ділянках роботи компанії. Працівники сприймають такі заходи позитивно, як один із спосо­бів боротьби із закостенінням організаційної структури.

Організаційна структура страхової компанії вдосконалює­ться в кілька етапів.

Перший передбачає вивчення всіх переваг і недоліків існуючої системи управління. Тут слід з'ясувати, на яких саме видах робіт позначається дефіцит потужностей компанії, а на яких є зайві ре­сурси. Доцільно порівняти структуру своєї компанії зі структура­ми аналогічних за профілем вітчизняних і зарубіжних страхови­ків. При цьому порівняння має бути не суто механічним, а враховувати можливість застосування критеріїв мотивованої ор­ганізації праці, запропонованих американським психологом та економістом Херцбергом. Ці критерії зводяться ось до чого.

Будь-які дії мають бути усвідомленими.

Більшість людей відчувають радість від роботи, за яку вони відповідають. Вони прагнуть бути причетними до наслідків дія­льності, мати контакти з колегами. Дії кожного працівника ма­ють бути важливими для когось конкретно.

Кожний на робочому місці прагне показати, на що він здат­ний. Фахівець не погодиться на те, щоб з питань, з яких він найкомпетентніший у даній організації чи підрозділі, рішення при­ймались без його участі.

Кожний прагне побачити себе в наслідках праці. Результати роботи повинні мати своїх справжніх творців, а не бути знеособленими. Нерідко керівники присвоюють лише собі позитивні на­слідки роботи компанії, а недоліки переадресовують своїм підле­глим. Це створює напруженість у колективі.

Кожний має власний погляд на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію. Працівник має намір реалізувати свою мету і не боїться санкцій. Він сподівається на те, що до нього поставля­ться зацікавлено. Тому в компаніях слід стимулювати приплив но­вих ідей.

Людям подобається відчувати свою значущість. Керівництво компанії має постійно дбати про те, щоб кожний працівник усвідом­лював, наскільки важлива саме його праця для загального успіху.

Кожна людина прагне успіху. Успіх — це реалізована мета. Мета має бути відпрацьована в колі співробітників так, щоб до­сягнення її піддавалось вимірюванню за рівнем і термінами ви­конання.

Успіх без визнання призводить до розчарування.

За тим, яким способом, в якій формі і з якою швидкістю праців­ники дістають інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значу­щість в очах безпосереднього керівництва і менеджерів взагалі.

Підлеглим не подобається, щоб рішення про зміни в їхній ро­боті і на робочих місцях керівники приймали без їхнього відома, без урахування їхніх знань і досвіду.

Кожному виконавцеві потрібна (навіть більш ніж керівникові) Інформація про якість власної праці, причому оперативна, щоб він міг коригувати свої дії.

Для всіх нас контроль з будь-якого боку неприємний. Кож­на робота виграє від максимально можливого ступеня самокон­тролю.

Більшість людей у процесі роботи прагнуть здобути нові знання. Підвищені вимоги, що дають шанс для подальшого роз­витку, сприймаються з більшим бажанням, ніж занижені.

Будь-яка особистість реагує негативно, коли її зрослі завдяки наполегливій праці досягнення тягнуть за собою підвищення на­вантаження, особливо за відсутності відповідних змін в оплаті праці та інших формах стимулювання.

Має бути вільний простір для ініціативи щодо поліпшення ро­боти та виявлення індивідуальної відповідальності працівників протягом усього ланцюжка «витрати—результати».

Докладний аналіз за переліченими критеріями дасть багатий грунт для висновків і пропозицій щодо потреби внесення змін до організаційної структури компанії.

На другому етапі опрацьовується проект створення (для но­вих компаній) або вдосконалення організаційної структури ком­панії. Важливішу інформацію для опрацювання містять матеріа­ли, отримані на першому етапі роботи, а також стратегічні наміри компанії щодо її подальшого розвитку. Проект має перед­бачати можливість забезпечення його реалізації фінансовими, трудовими та іншими ресурсами.

На завершальному, третьому, етапі впроваджується нова організаційна структура компанії. Ця робота має бути виконана з мінімальними витратами часу на пристосування до неї як пер­соналу компанії, так і споживачів ЇЇ послуг. Не завжди всі струк­турні підрозділи починають діяти з моменту відкриття компанії. Мають рацію ті компанії, які поступово, у міру ресурсного забез­печення і готовності до надання відповідних послуг, доводять фактичну структуру до проектної.





Реферат на тему: Організаційна структура страхової компанії (реферат)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.