Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Менеджмент

Візповіді з предмету "Менеджмент персоналу" (варіант 2) (шпора)

1. Предмет і основний зміст дисципліни «Менеджмент персоналу».

2. Мета, завдання і значення дисципліни «Менеджмент персоналу» для підготовки магістрів ділового адміністрування.

3. Навести визначення ключових понять дисципліни: організація, менеджмент, менеджмент персоналу.

4. Пояснити, чому організація належить до основних соціальних інститутів суспільства.

5. Що собою являє структура персоналу організації?

6. Назвати і пояснити основні якісні характеристики персоналу організації.

7. Назвати і пояснити основні типи організацій у сфері економіки. Які вам відомі організації в інших сферах життєдіяльності людини?

8. Що таке «спільна праця», у чому полягають її переваги та недоліки у порівнянні з індивідуальною працею?

9. Чому спільна праці потребує цілеспрямованого управління з боку менеджменту?

10. Що таке «кадрова політика», яке вона посідає місце у стратегічному управлінні організацією?

11. Основні положення концепції менеджменту персоналу, орієнтованої на комерційний успіх організації.

12. Навести і пояснити загальні функції менеджменту персоналу.

13. Навести перелік основних завдань менеджменту персоналу.

14. Назвати основних суб'єктів менеджменту персоналу, розмежувати їхні головні завдання.

15. Як в організації забезпечується координація діяльності різних суб'єктів менеджменту персоналу?

16. Розкрити сутність системи і системного підходу в управлінні соціальними об'єктами.

17. У чому полягає системний підхід до менеджменту персоналу? Хто забезпечує цю системність і яким чином?

18. Назвати і прокоментувати основні принципи менеджменту персоналу.

19. Розкрити сутність і механізм адміністративних методів управління персоналом.

20. Розкрити сутність і механізм економічних методів управління персоналом.

21. Розкрити+ сутність і механізм правових методів управління персоналом.

22. Розкрити сутність і механізм соціально-психологічних методів управління персоналом.

23. Нормативно-правова база менеджменту персоналу.

24. Кодекс законів про працю України та його значення в менеджменті персоналу.

25. Закон України «Про оплату праці» та його значення в менеджменті персоналу.

26. Закон України «Про охорону праці» та його значення в менеджменті персоналу.

27. У чому полягає науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу? Які організації в Україні виконують цю функцію?

28. У чому полягає інформаційне забезпечення менеджменту персоналу? Які служби в організаціях виконують цю функцію? Наведіть приклади.

29. Структура і призначення «Класифікатора професій ДК 003-95».

30.Структура і призначення «Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників».

31. Міжгалузеві норми та нормативи з праці.

32. Міжнародні норми праці та їх значення для менеджменту персоналу.

33. Лінійні керівники на підприємствах, іхні права та обов'язки в галузі менеджменту персоналу.

34. Функціональні керівники на підприємствах, їхні права та обов'язки в галузі менеджменту персоналу.

35. Розподіл функцій з менеджменту персоналу між кадровою службою та керівниками структурних ланок організації.

36. Матеріально-технічне забезпечення менеджменту персоналу.

37. Фінансове забезпечення менеджменту персоналу.

38. Джерела коштів на оплату праці та на інші форми матеріального заохочення працівників.

39. Для чого необхідно вивчати психологію менеджменту?

40. У чому конретно полягає керівна й виховна роль керівника?

41. Які психологічні риси особистості і чому мають значення для успішної діяльності менеджера?

42. Соціально-психологічні особливості трудового колективу як об'єкта управління.

43. Потреби та ціннісні орієнтації працівників, урахування їх у процесі мотивації трудової поведінки.

44. Комунікативний процес в організації: сутність, зміст, умови ефективності.

45. Стресові фактори й управління ними.

46. Типи й основні причини конфліктів в організації.

47. Управління конфліктною ситуацією.

48. Формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.

49. Соціально-психологічні резерви колективу і методи їх використання для підвищення ефективності спільної праці.

50. Функції та завдання кадрової служби організації.

51. Права, обов'язки й відповідальність керівника кадрової служби.

52. Співробітництво кадрової служби з іншими структурними ланками організації.

53. Номенклатура справ з кадрового діловодства.

54. Склад кадрової документації та її призначення.

55. Документаційне забезпечення руху кадрів.

56. Облік особового складу організації.

57. АРМ менеджера персоналу (інспектора з кадрів).

58. Об'єктивні й суб'єктивні чинники зміни потреб організації в персоналі.

59. Інформаційна база для визначення поточних і перспективних потреб організації в персоналі.

60. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу з метою дальшої її оптимізації.

61. Методи визначення потреб організації в робітничих кадрах.

62. Методи визначення потреб організації в професіоналах і фахівцях.

63. Прогнозування чисельності та структури персоналу на перспективу.

64. Внутрішній і зовнішній ринки праці як джерела поповнення та оновлення персоналу організації.

65. Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.

66. Методи професійного підбору персоналу.

67. Виробнича (професійна) адаптація новоприйнятих працівників.

68. Соціальна адаптація новоприйнятих працівників.

69. З якою метою, хто проводить бесіди з кандидатами на вакантні робочі місця в організації?

70. З якою метою, які документи кандидатів на вакантні робочі місця вивчає кадрова служба?

71. Сутність, соціально-економічне значення і завдання розвитку персоналу.

72. Інвестування в людину та його ефективність.

73. Первинна професійна підготовка кадрів.

74. Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів.

75. Післядипломне навчання керівників і спеціалістів. Програми МВА.

76. Система безперервного навчання персоналу.

77. Кадровий резерв на заміщення вакантних посад.

78. Службово-кваліфікаційне просування працівників і планування трудової кар'єри.

79. Розвиток персоналу як засіб забезпечення конкурентоспроможності організації.

80. Планування й організація професійно-кваліфікаційного просування робітників.

81. Поняття, основні чинники і траєкторії руху персоналу в організації.

82. Значення і завдання стабілізації та планомірного оновлення персоналу.

83. Горизонтальний і вертикальний рух персоналу, його позитивні та негативні наслідки.

84. Ротація кадрів як форма руху і підвищення кваліфікації працівників.

85. Показники обороту, плинності та стабільності персоналу.

86. Абсентеїзм, його причини, економічні наслідки і методи регулювання.

87. Індивідуальні та групові інтереси працівників, методи їх використання в менеджменті персоналу.

88. Регламентування робочого часу, трудових обов'язків і міри праці.

89. Нормування праці: сутність, значення, види норм праці.

90. Планування роботи структурних підрозділів, визначення індивідуальних виробничих завдань.

91. Контроллінг у менеджменті персоналу.

92. Облік результатів діяльності, звітність про виконання планів і завдань.

93. Завдання ефективного використання наявних кадрів і робочого часу кожного працівника.

94. Завдання і методи диференціації заробітної плати працівників.

95. Сутність і значення запобіжного контролю діяльності персоналу.

96. Сутність і значення поточного та підсумкового контролю діяльності персоналу.

97. Сутність і значення робочого часу як універсальної міри кількості праці.

98. Законодавство України про регулювання робочого часу і відпусток.

99. Правила внутрішнього трудового розпорядку.

100. Регулювання режимів праці й відпочинку протягом зміни, доби, тижня і року.

101. Гнучкі режими праці.

102. Методи аналізу ефективності використання робочого часу.

103. Законодавче обмеження робочого часу для окремих категорій персоналу.

104. Обмеження роботи в нічний час, у вихідні та святкові дні.

105. Законодавче регулювання тривалості відпусток.

106. Поняття, фактори і значення умов праці на виробництві.

107. Державне регулювання умов праці.

108. Організаційно-технологічні умови праці.

109. Санітарно-гігієнічні умови праці.

110. Соціально-психологічні умови праці.

111. Засоби компенсації впливу на працівників несприятливих умов праці.

112. Закон України «Про охорону праці».

113. Класифікація умов праці на виробництві.

114. Основні напрями та соціально-економічна ефективність поліпшення умов праці на виробництві.

115. Сутність і мета оцінювання персоналу.

116. Методи оцінювання претендентів на вакантні робочі місця в організації.

117. Оцінювання робітників і технічних службовців.

118. Оцінювання фахівців і професіоналів.

119. Оцінювання керівників.

61. Методи визначення потреб організації в робітничих кадрах. Для визначення потреби в робітниках використовують нормативний та балансовий методи. Нормативний метод – це метод, коли обчислюються спеціальні індекси, які характеризують попит на робочу силу, як функцію обсягу в-ва, основних фондів тощо. Нормативний метод може бути проілюстрований формулою: Рі=Кі*ОФб(1+Коф), де Рі – потреба в і-категорії працівників, Кі – коефіцієнт, ОФб – осн.фонди в базовому періоді, Коф – прогнозний темп зростання осн.фондів. Також при використанні нормативного методу застосовуються прогресивні норми виробітку. Їх варто використовувати при розробці перспективних і довгострокових планів (5, 10 і 20 р.), але при цьому треба постійно переглядати всю систему норм і нормативів, а це важко і трудомістко. Балансовий метод використовується для встановлення відповідних пропорцій і реалізується шляхом обчислення наступних розрахунків потреби в робітниках: 1) планова чисельність робочих кадрів; 2) додаткова потреба в кадрах; 3) джерела забезпечення додаткової потреби в робочих кадрах. Складання та застосування балансових розрахунків потреби в робочих кадрах передбачає постійне удосконалення професійно-кваліфікаційної структури виробничого колективу, що досягається шляхом збільшення долі кваліфікованих робочих за рахунок відповідного зниження к-сті некваліфікованих. Крім того для визначення потреби в робітниках використовують ще такі методи: за трудомісткістю продукції, за кількістю робочих місць, за нормами обслуговування агрегатів.

62. Методи визначення потреб організації в професіоналах і фахівцях. Основними методами визначення потреб в професіоналах та фахівцях є: балансовий метод, метод порівняльного аналізу, метод експертних оцінок, системний аналіз, моделювання, економіко-математичний тощо. Балансовий метод використовується для встановлення відповідних пропорцій і реалізується шляхом обчислення наступних розрахунків потреби в робітниках: 1) планова чисельність робочих кадрів; 2) додаткова потреба в кадрах; 3) джерела забезпечення додаткової потреби в робочих кадрах. М-д експертних оцінок можна використовувати для встановлення питомої ваги спец-тів в певній групі спеціальностей. Для визначення чисельності професіоналів та фахівців використовують методи: за нормами управління, за нормами співвідношення, ступенем автоматизації, трудомісткості закріплених функцій. Загальна потреба в спеціалістах розраховується за формулою: А=Чп+Д, де А – загальна потреба в професіоналах (фахівцях), Чп – чисельність професіоналів (фахівців) в галузі, регіоні, п-ві на початок план.періоду, Д – додаткова потреба в професіоналах (фахівцях). Також розраховується додаткова потреба на приріст посад: Дп=Апл-Аб, де Дп – додаткова пготреба на приріст, Апл – загальна потреба в професіоналах (фахівцях) в плановому періоді, Аб – загальна потреба професіоналах (фахівцях) в базовому періоді. Можуть також розраховуватись додаткова потреба на часткову заміну практиків та додаткова на відшкодування природнього вибуття професіоналів, фахівців, практиків за допомогою середньорічного коефіцієнта вибуття.

63. Прогнозування чисельності та структури персоналу на перспективу. При прогнозування економічного та соціального розвитку п-ва визначають загальну чисельність робітників, їх професійно-кваліфікаційний склад. Для визначення к-сного складу найманого персоналу застосовують розробку норм чисельності персоналу методом порівняння а також інші методи прогнозування потреби в робочій силі: 1) економетричний, за допомогою якого потреба в кадрах виводиться з передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги в економіці на певний рік майбутньому; 2) метод проектування тенденцій – передбачає перенесення минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на прогнозований період; 3) нормативний метод, коли обчислюються спеціальні індекси, які характеризують попит на робочу силу, як функцію обсягу в-ва, основних фондів тощо. Загальна потреба п-ва в кадрах (Ч) визначається відношенням об'єма в-ва (Ов) до запланованого виробітку на одного працюючого (В): Ч=Ов/В. Більш точно чисельність персоналу слід розраховувати за категоріями. Загальна потреба спеціалістів та службовців визначається за формулою: П=Чс+Д, де П – загальна потреба в спеціалістах, службовцях, Чс – чисельність спеціалістів, службовців на п-ві на початок прогнозного періоду, Д – додаткова потреба в спеціалістах. Для визначення потреби в спеціалістах на довгострокову перспективу застосовується коефіцієнт насиченості, тоді в кожному році планового періоду загальна потреба у спеціалістах (П) дорівнює добутку коефіцієнта насиченості (Кн) та планової чисельності працюючих в цьому році (Чр): П=Кн*Чр.

64. Внутрішній і зовнішній ринки праці як джерела поповнення та оновлення персоналу організації. Осн. джерелами поповнення персоналу організації є внутрішні та зовнішні джерела. Зовнішніми джерелами забезпечення кадрової потреби організації можуть бути: вищі та професійно-технічні учбові заклади, розподіл робітників через центри зайнятості, використання праці студентської молоді в вільний від навчання час. Для залучення персоналу із зовнішніх джерел використовуються: публікації оголошень у газетах і проф. журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри. Перевагами зовніш. залучення є: поява нових імпульсів для розвитку організації; прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах а також можна одержати людей талановитіших , ніж ті, які є. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж їх навчати. Недоліки: більш високі витрати на залучення кадрів, тривалий період адаптації, блокування можливостей службового росту для працівників організації, велика плинність, вірогідність погіршення соц-екон. клімату в колективі. Внутр.джерелами поповнення персоналу організації виступають працівники, які вже працюють в ній. Методи підбору: розпов-сюдження інформації про нові вакансії з запрошенням кваліф. робітників, звернення до співробітників фірми з проханням порекомен-дувати на роботу своїх знайомих чи друзів. Переваги внутр. залучення: шанси для служб. росту, Низькі витрати на залучення кадрів, інформованість організації про претендента і навпаки тощо. Недоліки: Обмежені можливості для відбору кадрів, відсутність об'єктивності при прийнятті рішення тощо

66. Методи професійного підбору персоналу. Методи підбору кадрів залежать від бюджету, стратегії, культури компанії. Найбільш розповсюдженими на сьогоднішній день є :метод анкетування; метод співбесіди; тестування, експертиза почерку. Метод анкетування – формування і заповнення анкети, вони як правило включають типові форми, часто застосовуються на державних підприємствах. Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія людини є достатнім індикатором його потенціалу, ефективного виконання своїх функцій. Співбесіда – основне завдання полягає в оцінці ступеня відповідності кандидата портрету ідеального співробітника. Співбесіда може бути дисциплінарна, кваліфікаційна. Часто це залежить від того, на яку посаду йде людина. Кваліфікаційна – наголос на професійні якості. Дисциплінарна співбесіда – з особливими умовами роботи, у випадку низькокваліфікованих робіт, відрядження. Тестування – одержання інформації за допомогою тестів. Переавгою тестування є можливість оцінити сьогоднішній стан кандидата враховуючи особливості організації та майбутньої посади. Недоліки: високі затрати, необхідність сторонньої допомоги, умовність та обмеженість тестів. Тут багато залежить від професійного рівня людей і самих тестів. Тест - стандартизоване, нетривале за часом психофізіологічне випробування, що проводиться з метою оцінки і відбору персоналу. Експертиза почерку – цей метод заснований на теорії, згідно якої почерк людини є достатньо об'єктивним відображенням його особистості, тобто за допомогою аналізу почерку можна оцінити різні характеристики виробничих функцій.

67. Виробнича (професійна) адаптація новоприйнятих працівників. Велика увага на п-вах приділяється адаптації новачків. При цьому розрізняють соціальну та професійну адаптацію. Професійна адаптація являє собою процес активного пристосування робітника до змісту професійних та функціональних обов'язків, виробничих вимог, режиму праці, особливостям робочого місця а також в цілому до професії. Процес адаптації триває приблизно три роки і в три етапи. Професійно-виробнича адаптація проходить на другому та третьому. Другий етап охоплює період освоєння професії в ході якого молодий робітник вивчає технологічний процес, встановлює виробничі контакти з колективом, пристосовується до вимог виробничої дисципліни. Передбачаються такі основні заходи: періодичний контроль за навчанням молодого спеціаліста, святкове вручення першої зарплати, поступове залучення молодих робітників до суспільного життя колективу та інше. Третій етап характеризується тим, що молодий робітник приступає до самостійної роботи на базі одержаних знань та навичок. Цей етап є завершальним та закінчується присвоєнням відповідного кваліфікаційного розряду. Основні заходи: святкування дня повноліття, організація конкурсів "найкращий за професією” тощо.

75. Післядипломне навчання керівників та спеціалістів. Програми MB A. Післядиплом. освіта є системою фах. удосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення і оновлення проф. знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освіт.і проф.підготовки та набутого практ. досвіду роботи. Структура післядипл.освіти керівників і фахівців включає: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців п-ва проводиться за такими формами: спеціалізація; довгострок. підвищення кваліфікації; короткострокове підвищення кваліфікаці, самостійне навчання (самоосвіта) та інщі. Серед інших форм підвищення кваліфікації важлива роль належить стажуванню керівників та фахівців, що передбачає засвоєння ними кращого вітчизн. й перед. Заруб. досвіду роботи Перепідготовка осіб з вищою освітою - це одержання нової кваліфікації за відп. спеціальністю при засвоєнні освіт.-проф. програми у межах одного чи різних освітніх напрямів та досвіду практ. роботи, що не обумовлює підвищення освітньо-кваліф. рівня фахівця. Післядип. підготовка фахівців – це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю при засвоєнні освіт.-проф. програми підготовки молод. спеціаліста, бакалавра, спеціаліста в межах одного освітнього напряму .. Діюча система вищ. освіти має ряд недоліків тому подальший розвиток системи вищ. освіти в У.і повинен відбуватися з врахуванням позит. заруб. досвіду,. Програма "Магістр управління” (МВА) є основн. в системі освіти керівників. У США функціонує Америк. асоціація університетських шкіл бізнесу ААСSВ, що затверджує стандарти МВА. Основні риси МВА: фундаментальна підготовка керівника на базі вищої освіти у сфері менеджменту і бізнесу; магістратура – це 3 рівень підготовки з одержанням академ. ступеню та практ. орієнтацією на керівництво бізнесом; поєднання баз. курсів з професійними спеціаліз. курсами по вибору; зв'язок з практикою бізнесу; високий рівень професорського складу.

80. Планування і організація професійно-кваліфікаційного просування робітників. Підсистема проф.-кваліф. просування робочих - сукупність форм, методів та засобів організації планомір., послід., спроектов.о навчання і переміщення робітників п-ва від простої до склад. праці, від низьких до високих ступенів проф. майстерності з урахуванням інтересів робітника та потреб виробництва. Задачі системи: 1) закріплення на п-ві стаб. контингенту робітників; 2) підвищення ефективності використання труд.і освіт. потенціалу персоналу п-ва; 3) створення умов для одержання робочим у перспективі роботи, що відповідає його нахилам і інтересам; 4) своєчасне забезпечення в-ва висококваліф. робітниками; 5) укомплектування роб. місць мало привабленої і некваліф. праці з несприятл. умовами . Професійно-кваліфікаційне просування робочих може бути: а) внутріпрофесійним; б) міжпрофесійним; в) лінійно – функціональним; г) соціальним. Серед робіт, що забезпечують реалізацією системи проф.-кваліф. просування робочих є наступні: планування проф.-кваліф. просування робочих; підбір кандидатів на просування на п-ві; навчання кандидатів на просування; здійснення проф.-кваліф. просування; матер. і моральне стимулювання проф. – кваліф. просування; інформ. забезпечення системи проф.-кваліф. просування. При організації проф.-кваліф. просування робочих опираються на типові рішення, що містять рац. методи і форми підбору кандидатів на просування.

141. Роль профспілкової організації у представництві інтересів найманих працівників. Профспілки України є організаціями вираження і забезпечення захисту екон., соц., трудових, правових, духовних, а при необхідності — і політичних інтересів членів профспілок, людей найманої праці взагалі. Стратег. метою діяльності профспілок є досягнення соц.зорієнтованої політики держави, яка б визначала пріоритет заг.-людських цінностей, забезпечувала підвищення рівня життя, ефективну зайнятість усім бажаючим. Профспілки виступають: 1) за здійснення конституційного права громадян на соціальне страхування і його законодавче закріплення; 2) проти передчасного перекладання на плечі людей праці фін. забезпечення виплат пенсій, допомоги, медичного обслуговування; 3) за захист трудового права й інтересів членів профспілок; 4) за забезпечення охорони праці на рівні міжнародних норм; 5) за розроблення, вдосконалення і здійснення національної програми захисту населення і ліквідації наслідків аварії на ЧАЕС, за науково обгрунтовану концепцію подальшої долі атомних станцій; за виділення коштів на профілактику, оздоровлення, соціальний благоустрій за місцем проживання.

В програмну мету профспілок входить піклування про духовні інтереси, фізичний розвиток своїх спілчан, створення умов для виховання їхніх дітей, зміцнення сімей, збереження і розвиток соціальної інфраструктури трудових колективів.

 

145. Загальні засади ефективності в економіці та управлінні. Ефективність – це результат діяльності системи управління, яка забезпечує досягнення цілей, що стоять перед об'єктом управління при найменших затратах. Управлінський апарат є часткою сукупного персоналу підприємства і виконує одну з необхідних його функцій – управління. Затрати на управління виробництвом мають значну питому вагу у вартості продукції, а тому їхня величина щодо результатів виробництва є важливим показником економічної ефективності управління. Поряд з цим особливо важливим показником є показники ефективності організації управління в цілому і в окремих підсистемах, що відповідають певним функціям управління. Економічну ефективність управління можна обчислити відношенням: затрат на управління до виробленого обсягу інформації. Основними загальними показниками економічної ефективності діяльності підприємств в управлінні персоналом є: 1) зростання продуктивності праці; 2) річний економічний ефект (економія приведених витрат); 3) покращення соціальних показників (зниження захворюваності, підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня, покращення СПК, тощо). 146. Економічні аспекти ефективності МП. Основними загальними показниками екон. ефективності діяльності підприємств в управлінні персоналом є: 1) зростання продуктивності праці; 2) річний економічний ефект (економія приведених витрат); 3) покращення соціальних показників (зниження захворюваності, підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня, покращення СПК, тощо). Приріст продуктивності праці (П) визначається за допомогою показників: виробіток продукції на одного працюючого; економія чисельності працівників. Приріст продуктивності праці у результаті економії чисельності працівників розраховується за формулою: П = Эч х 100 / (Чср – Эч), де Эч – відносна економія (вивільнення чисельності працюючих після впровадження заходів (чол), Чср –середньорічна чисельність персоналу. Річний економічний ефект (Эг) (економія приведених витрат) у грошовому виразі розраховується за формулою: Эг = (З1 – З2) х У2 - Ен х Тн, де З1 і З2; — собівартість одиниці продукції (робіт) до і після впровадження заходу (поточні витрати), гр.од.; У2 - річний обсяг продукції (робіт) після впровадження заходу в натуральному виразі; Ен - нормативний коефіцієнт порівняльної економічної ефктивності (Ен) кадрових заходів, нормативний строк окупності (Тн). При розрахунках економічної ефективності кадрових заходів використовуються й інші показники: 1) зниження трудомісткості продукції, 2) Відносна економія (вивільнення) чисельності працюючих : а) за рахунок скорочення втрат робочого часу і непродуктивних витрат праці; б) за рахунок приросту обсягу вир-ва; 3) Економія робочого часу в зв'язку зі скороченням втрат і непродуктивних витрат часу; 4) Приріст обсягу вир-ва; 5) Економія від зниження собівартості продукції ; 6) Економія в зв'язку із зниженням професійної захворюваності і виробничого травматизму.

147. Соціальні аспекти ефективності МП. Визначеня соціальної та економічної ефективності менеджменту персоналу здійснюється на основі відповідних систем показників ефективності. Соціальний результат від впровадження заходів з управління персоналом виражається комплексом показників, кількість та види яких доцільно визначити у кожному конкретному випадку в залежності від мети аналізу та оцінки. Такими основними показниками можуть бути: 1) рівень задоволення працівників підприємств своєю посадою, заробітною платою, положенням в колективі і т.д.; 2) рівень виробничого травматизму і професійних захворювань, що обумовлені професійною непридатністю; 3) рівень працездатності працівника протягом трудової діяльності; 4) рівень суспільно значущих мотивів вибору професії громадянином ; 5) рівень працевлаштування вивільнених працівників, безробітних та інших груп незайнятого населення; 6) рівень здійснення профорієнтаційних заходів.

 

149.Витрати на персонал,методи їх нормування,планування та аналізу. Планування персоналу,визначення, оцінка й аналіз виникаючих витрат на персонал належить до однієї з головних задач сфери управління персоналом. Планування персоналу повинне включати орієнтований перелік витрат поточної та майбутньої діяльності , тобто воно повинне поширюватися на регулювання і контроль витрат, зв'язаних із поточними та запланованими заходами. При прогнозі загальних витрат на персонал структура витрат передбачає дві вихідні точки: потреба в персоналі та ставка заробітоної плати. Визначення цифрового значення майбутньої ставки зарплати є надзвичайно складним . Це вимагає прогнозу розвитку заробітної плати, заснованої на тарифах, а також змін відхилень фактичної заробітної плати від розрахункових ставок. Дотого ж постійно збільшується доля соціальних виплат у прогнозі майбутніх витрат,пов'язаних з персоналом. Метою план-ня витрат на персонал є встановлення змін витрат в області персоналу усередині визначеного планового періоду часу. Витрати на персонал здобувають все більшу питому вагу у структурі загальних витрат підприємства. Ця тенденція обумовлена наступними факторами: 1) усе частіше спостерігається тенденція незбалансованості між продуктивностю робітників і витратами на персонал; 2) новими технологіями, що вимагають кваліфікованого і відповідно більш " дорогого" персоналу; 3) невиробничими факторами впливу, тобто законами, тарифними договорами тощо.Аналіз витрат на персонал здійснюється за допомогою методу ланцюгових підстановок, абсолютних різниць тощо.Для ефективного аналізу слід використовувати метод порівняння фактичного та планового показників витрат з метою виявлення відхилень та прийняття відповідних управлінських рішень.

150.визначення економічної шкоди внаслік надмірної плинності персоналу, проф.захворювань та

6. Назвати і пояснити основні якісні характеристики персоналу організації. Основні якісні характеристики персоналу орг-ції вкл. в себе: ПІП працівника; Посада (професія); Стать (чол.-жін); Вік, років; Загальний трудовий стаж, років; Стаж роботи в орг-ції, років; Категорія (для спеціалістів); Тарифний розряд, клас (для робітників); Освіта; Спеціальність (за дипломом). Аналіз якісного складу кадрів передбачає вивчення робітників по статі, віку, освіті, кваліфікації, стажу праці і іншим соціально-демографічним ознакам. Важливим фактором якісного складу кадрів управління є також оптимальне співвідношення чисельності чоловіків і жінок на різних посадах і в професійних групах. Аналіз якісного складу з боку освіти і кваліфікації передбачає визначення кількісного складу робітників із вищою освітою; якісного рівня розстановки робітників по посадах; ступеню раціонального використання спеціалістів з вищою освітою тощо. Аналіз розстановки кадрів по спеціальностях і ступеню раціональності використання робітників допомагає підвищенню якості планування кадрової роботи, визначенню додаткової потреби в спеціалістах. Якісний склад кадрів доцільно вивчати також з боку тривалості їх використання на одній посаді і на основі аналізу посадового шляху, що має важливе значення для удосконалення підбору і розстановки кадрів. Професійний і соціальний досвід керівників має велике значення для їх ефективної діяльності. Досвід може бути як широким, так і таким, що повторюється. Широкий досвід мають керівники, що послідовно проробили на різних посадах, в таким, що повторюється, - менеджери, що тривалий час займали одну посаду.

7. Назвати і пояснити основні типи організацій у сфері економіки. Які вам відомі організації в інших сферах життєдіяльності людини? Організації оточують сучасну людину на протязі всього її життя – дитячі садки, школи, інститути, установи, клуби, партії. Організації (що називаються підприємствами) створюють продукцію і послуги, споживаючи які, суспільство живе і розвивається; організації (що називаються установами) визначають порядок життя в суспільстві і контролюють його дотримання; організації (що називаються суспільними) є засобом вираження наших поглядів і інтересів. В кінці 20ст. організація стала фактично універсальною формою суспільного життя. Організація є юридичною особою, всю свою діяльність вона здійснює самостійно, розраховуючи на власні можливості. Для того, щоб група людей вважалася організацією, необхідно: наявність членів групи, які вважають себе частиною групи, наявність формального або неформального керівництва, наявність загальної кінцевої мети, наявність колективної праці. При всій різнобарвності організацій всі вони мають спільні загальні характеристики: 1) залежність від зовнішнього середовища; 2) стан внутрішнього середовища організації; 3) наявність керівництва (необхідність); 4) розподіл праці (вертикальний і горизонтальний); 5) використання ресурсів для досягнення організаційних цілей.

10. Що таке «кадрова політика», яке вона посідає місце у стратегічному управлінні організацією? Кадрова політика організації з одного боку враховує ситуацію із зовнішнім оточенням підприємства (ситуація на ринку праці, податкову, фінансову політику організації, політична ситуація), з іншого боку – ситуацію з управлінням власним персоналом (участь працівників в управлінні, розробці систем мотивації та стимулювання праці, наданні соціальних гарантій тощо). Основними задачами кадрової політики організації є: 1) планування потреби в кадрах, яке передбачає аналіз існуючої потреби в кадрах за необхідними професіями, рівнем кваліфікації, освітою та посадами; 2) аналіз якості професійного рівня працівників, який націлений на постійний аналіз кількісної та якісної оцінки роботи, що виконується, визначення потенційних можливостей працівників колективу, планування посадових кар'єр; 3) професійне навчання і підвищення кваліфікації, яке спрямоване на підвищення загальноосвітнього та професійного рівня та ротацію кадрів; 4) організація системи мотивації та стимулювання праці, яка має за мету розробку систем та форм оплати праці, розробку систем преміювання, встановлення переліку та розмірів соціальних виплат та гарантій. Щоденна реалізація кадрової політики, яка передбачає виконання конкретних управлінських рішень, визначає оперативну сферу управління кадрами. Оперативне управління персоналом проводять менеджери з кадрової роботи (представники відділу кадрів) та лінійні керівники, які безпосередньо відповідають за своїх підлеглих, контролюють стан виробництва, складають необхідну документацію для вищого керівництва. Первинна інформація лінійних керівників аналізується працівниками кадрових служб і дає можливість роботи узагальнюючі висновки по підприємству щодо рівня виконання норм виробітку, обсягів виробництва, рівня трудової дисципліни тощо.

56. Облік особового складу організації. Облік кадрів ведеться на всіх підприємствах всіх форм власності, які мають право самостійно приймати та звільнювати працівників. Обліку підлягають всі працівники підприємства, незалежно від характеру роботи та посади. Функцію обліку працівників виконує первинна облікова кадрова документація. Виходячи з технології реєстрації та накопичення інформації по роботі з персоналом, її поділяють на 2 підгрупи: вихідні (початкові) облікові документи (особовий листок і особова картка) та похідні облікові документи, які мають другорядний довідково-інформаційний характер. Штатно-посадова книга – це основний документ кадрової служби, який відображає стан укомплектування підприємства кадрами. ШПК складають працівники відділу кадрів на основі штатного розкладу. Записи в ШПК ведуться за цехами, відділами і т.д. На працівників, які приймаються на постійну, тимчасову або роботу за сумісництвом заводяться особові картки. Особова картка – це документ, в якому містяться найсуттєві відомості про особу. Особову картку підписує особа, на яку вона заведена і потім вона перевіряється начальником відділу кадрів. Особові картки комплектуються за структурними підрозділами. Алфавітна книга ведеться для полегшення оперативного пошуку особової справи, а також для одержання довідкової інформації про працівника.

84. Ротація кадрів як форма руху і підвищення кваліфікації працівників. Ротація кадрів означає переведення робітників на деякий період на іншу посаду в фірмі (додатковий стимул до підвищення кваліфікації чи перекваліфікації). Мета – розширення кругозору робітників, спонукання їх до кращого розуміння взаємозв'язку окремих робіт і інтересів фірми взагалі. Ротацію доцільно проводити з персоналом середнього і вищого рівня ієрархії фірми, який вже проявив свої здібності і відповідно до якого існує впевненість, що він буде працювати в фірмі достатньо довго. Можливі наступні варіанти переміщення керівників: 1) підвищення (або пониження) в посаді з розширенням (або зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав і підвищенням (зниженням) рівня діяльності; 2) підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику більш складних завдань, що не несе за собою підвищення в посаді, але супроводжується підвищенням ЗП; 3) зміна кола задач і обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, що не несе за собою підвищення в посаді і ріст ЗП (ротація). Отже, ротацію здійснюють в горизонтальному (функціональному) напрямку, наприклад, при освоєнні інженером-конструктором виробництва, збуту, і в вертикальному тобто при переміщенні з вищих посад на нижчі і навпаки. 85. Показники обороту, плинності та стабільності персоналу. Загальний коефіцієнт обороту кадрів (Ко) характеризує відношення суми прийнятих (Чп) і звільнених (Чз) осіб до середньоспискової (Чс) чисельності працівників: Ко = (Чп+Чз ) / Чс. Часткові коефіцієнти обороту кадрів вимірюються відповідно відношенням кількості прийнятих (оборот по прийому - Коп) або кількості звільнених (оборот по звільненню - Коз) за деякий період до середньоспискової чисельності робітників. Стан процесу плинності характеризується коефіцієнтом плинності (Кпл.), частковим коефіцієнтом плинності (Кпл.ч.) і коефіцієнтом інтенсивності плинності кадрів (Кінт.пл.). Коефіцієнт плинності використовується для оцінки розмірів плинності в цілому по організації і по окремим її підрозділам. Він розраховується за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення числа робітників, звільнених за прогул та інші порушення трудової дисципліни й тих, хто звільнився за власним бажанням, до середньоспискової чисельності робітників. Коефіцієнт часткової плинності використовується для оцінки розмірів плинності по окремим статтєвовіковим, професійним, освітнім і іншим групам трудового колективу. Він розраховується як відношення числа звільнених в даній групі за прогул та інші порушення трудової дисципліни і тих, хто звільнився за власним бажанням до середньоспискової чисельності робітників в даній групі. Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів є відношенням часткового коефіцієнта плинності по даній групі, що виділяється по організації в цілому або окремим підрозділам до коефіцієнта плинності, що вираховується відповідно по організації в цілому або окремим підрозділам. Він показує в скільки разів частковий коефіцієнт плинності по даній групі більше або менше коефіцієнта плинності. Значення коефіцієнту плинності дозволяє установити вплив на процес плинності таких факторів як стать, вік, освітній рівень, професія, кваліфікація робітників тощо, а також слугує для контролю результативності окремих заходів по зниженню плинності. Стабільність кадрів прийнято характеризувати часткою осіб, що працюють тривалий строк в даній організації, в загальній чисельності працівників. В даний момент коефіцієнт стабільності персоналу розраховується як частка працівників зі стажем роботи в п'ять і більше років в загальній чисельності робітників.

109. Санітарно-гігієнічні умови праці. Умови праці представляють собою сукупність елементів виробничого середовища, які впливають на здоров'я і працездатність людини, задоволеність працею а тому й на її результативність. Умови праці в тому числі санітарно-гігієнічні регулюються вимогами нормативних актів про охорону праці. До санітарно-гігієнічних умов відносяться: стан повітря в виробничих приміщеннях, рівень шуму, ступінь вібрації устаткування, освітленість робочих місць і т д. Їх параметри нормуються на основі рекомендацій санітарних служб. Цими параметрами можуть бути: вологість, чистота, температура виробничих приміщень, освітленість робочих місць, рівень вібрації, кольоровий фон, озеленіння, музика, забезпеченість каналізацією, опаленням, вентиляцією, водою, побутовими приміщеннями, медпунктами. Важливим елементом умов праці є освітленість приміщень. Природне освітлення повинне створювати нормальну освітленість з врахуванням її змін на протязі дня. Штучне освітлення повинно бути достатнім. Типи шт. осв.: пряме, напівпряме, пряме непряме, напівнепряме. На освітленість дуже сильно впливає колір приміщення. В приміщенні слід підтримувати вологість повітря – 40-60% , температуру 18—20 "С. це досягається за допомогою кондиціонерів, що підвищує продуктивність праці на 15%. При роботі, що вимагає зібраності потрібно дотримуватись тиші—це зберігає 20% енергії працівника. Доцільно компенсувати перенавантаження, що виникають внаслідок: підвищеного рівня температури і вологості, забрудненості – в процентному відношенні до оперативного часу – 5%; підвищеного шуму, вібрації – 1-4%; недостатності освітлення –до 2% операт, часу. Сприятливі умови праці сприяють духовному та фізичному розвитку людей, росту продуктивності праці. Для дотримання санітарно – гігієнічних умов праці на апарат управління покладається обов'язок слідкувати за дотриманням умов праці на підприємстві та проводити інструктаж робітників по виробничій санітарії і ін. Несприятливі умови праці ведуть до перенапруження, перевтоми, професійних захворювань, зменшення якості й результативності --призводять до росту витрат а отже до економічних втрат.

110. Соціально-психологічні умови праці. Умови праці представляють собою сукупність елементів виробничого середовища, які впливають на здоров'я і працездатність людини, задоволеність працею а тому й на її результативність. До соціально психологічних умов праці відносяться моральний клімат в колективі, характер взаємовідносин між його членами , високий рівень міжособових та міжгрупових зв'язків, соціальна захищеність, соціальна інфраструктура, соц. страхування, соц гарантії персоналу, час відпочинку і ін. Сумарним ефектом взаємодії багатьох факторів соц-психол сфери є соц-психол клімат. Він проявляється в трудовій мотивації, спілкуванні працівників, їх міжособових стосунках. Нормальна атмосфера цих відносин дає можливість кожному співробітнику почувати себе соц захищеним, забезпечує його інтерес до праці і необхідний психологічний настрій, побуджує до справедливої оцінки досягнень і невдач як власних так і колег, організації в цілому. В структурі соц-психологічного клімату колективу взаємодіють три основних компоненти: психологічна сумісність працівників, їх соціальний оптимізм, моральна вихованість. Соц-психол умови праці стимулюють робітника, викликають у нього напругу сил чи спад енергії, зацікавленість у справах чи байдужість, трудовий ентузіазм чи апатію. Забезпечення позитивних соц-псих умов залежить від ефективного процесу неформальної комунікації – контакти працівників між собою , що не мають безпосереднього відношення їх до виконуваних завдань. Підвищення якості неформальної комунікації є важливим завданням , що передбачає подолання комунікаційних бар'єрів: розбіжностей в прийнятті, рівня семантики, суб'єктивної оцінки, відсутності навиків комунікації, культурних відмінностей. Важливими складовими забезпечення нормальних соц – психол умов є управління конфліктами та стресами. Забезпечення високих соц – психол умов праці призводить до підвищення її результативності , а отже до підвищ економічних прибутків організації.

 

12. Навести і пояснити загальні функції менеджменту персоналу. Загальні функції МП реалізуються в трьох сферах: 1) управління працею; 2) управління кадрами; 3) управління соціально-демографічними процесами. Функції управління працею включають: розподіл та кооперація праці, проектування методів праці та організації робочих місць, контроль за трудовою дисцмпліною, поліпшення умов праці та її охорони, організація та стимулювання оплати праці, вдосконалення виробничих процесів. Функції управління кадрами включають: підготовка та комплектування кадрів, їх оцінка і розстановка, організація професійної адаптації, мотивація, виховання працівників та зниження плинності кадрів… Функції управління соціально-демогра-фічними процесами включають: будівництво й утримання об'єктів соц-культ.призначення, організація дозвілля, підвищення загально-освітнього і культурного рівня працівників, допомога сім'ям тощо.

13. Навести перелік осн. завдань МП.

Завдання МП: 1) розробка ефективної системи кадрового менеджменту, визначення цілей, завдань, принципів та методів реалізації кадрової політики; 2) формування механізму управління персоналом; 3) набір персоналу шляхом використання всіх можливих джерел; 4) розробка заходів спрямованих на швидку адаптацію нових працівників в колективі; 5) формування управлінського складу організації, аналіз якісного складу, формування резерву на заміщення вакантних посад; 6) оцінка професійної діяльності персоналу, яка передбачає розробку методики та процедури проведення атестації кадрів, проведення різних конкурсів; 7) організація підвищення кваліфікації персоналу, яка передбачає розробку та реалізацію програм підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації, визначення конкретних форм та баз навчання; 8) управління трудовою дисципліною та плинністю кадрів шляхом використання систем оплати праці, надання широкого спектру соціальних гарантій задля збереження стабільного колективу. 9) підтримання і розвиток соціального партнерства в організації; 10) забезпечення ефективної роботи кадрової служби. Основним завдання МП в сучасних умовах є збалансування витрат на формування персоналу з результативністю його діяльності.

14. Назвати осн. суб'єктів МП, розмежува-ти їх головні завдання. Суб'єктами МП є посадові особи, причетні до виконання заг. функцій менеджменту: планування, органі-зації, мотивації, контролю, а також специф. функцій залежно від займаної посади. Це у першу чергу керівники функціональних і лінійних підрозділів, кадрова служба, план.-екон.підрозділи, відділ організації праці й зарплати, відділ охорони праці й техніки безпеки, а також керівники організації. Лін. керівники приймають рішення щодо в-ва, продажу та закупок, персоналу. Функц. служби – надання експертних оцінок та інформаційна підтримка лінійних керівників. Функції кадрової служби: забезпечення виконання діючого законодавства в галузі праці, організація працевлаштування, формування резервного потенціалу п-ва, ведення обліку особових справ, організація та проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, організація підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу. План.-екон. відділ – складання плану потреб в персоналі, , вивчення причин плинності кадрів, аналіз професійного, вікового, освітнього складу персоналу. Відділ організації праці та заробітної плати - розробка форм та систем зарплати, преміювання, тарифікація оплати праці. Відділ охорони праці та техніки безпеки – організація та забезпечення відповідних умов праці, постійний контроль за умовами праці, технікою безпеки та трудовою дисципліною. Керівники організації приймають рішення, затверджують та підписують пропозиції відповідних служб та відділів.

15. Як в організації забезпечується координація діяльності різних суб'єктів МП. Координація діяльності різних суб'єктів МП забезпечується шляхом взаємодії функціональних та лінійних підрозділів і їх керівників. Лінійні керівники несуть пряму відповідальність за досягнення цілей організації тобто вони приймають рішення щодо використання ресурсів підприємства. Функціональні служби не мають таких повноважень, а їх роль заключається в тому, щоб підтримувати діяльність лінійних підрозділів та давати експертні оцінки з метою підвищення ефективності рішень, що приймаються лінійними керівниками. При цьому як лінійні так і функц.керівники несуть відповідальність за вирішення основної задачі управління людськими ресурсами – підвищення ефективності їх використання. Функц. підрозділі вирішують цю задачу шляхом створення загальних умов (систем, процедур, програм), що сприяють реалізації потенціалу кожного співробітника та здійсненням контролю за їх застосуванням. Лінійні керівники здійснюють щоденне управління людьми, тобто заставляють ці системи працювати. Такий розподіл обов'язків та взаємодія цих підрозділів дозволяє використовувати можливості кожної з сторін: експертиза в області управління персоналом та професіоналізм спеціалістів з людських ресурсів поєднується з розумінням специфіки організації, досвіду та безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників, що забезпечує та значно полегшує їх співпрацю.

17. В чому полягає систем.підхід до МП ? Хто забезпечує цю системність і яким чином. Системний підхід в МП передбачає врахування організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних та педагогічних аспектів управління кадрами при визначальній ролі соціально-економічних факторів. Системний підхід базується на цілому комплексі заходів, які передбачають розробку кінцевої мети діяльності олрганізації, конкретних шляхів її досягнення, створення відповідного механізму управління персоналом, який забезпечив би високу продуктивність праці. Головним елементом управління МП є кадри. Особливістю управління персоналом є те, що кадри одночасно виступають і об'єктом і суб'єктом. Під системним управлінням кадрами розуміють процес планування, підбору, підготовки, оцінки та навчання персоналу, спрямований на реальне його використання з метою підвищення ефективності організації діяльності в цілому. Ця системність реалізується через діяльність відповідних служб, що виконують дані функції а саме планово-економічний відділ, відділ організації праці та заробітної плати, кадрова служба тощо.

19. Розкрити сутність і механізм адміністративних методів управління персоналом. Методи управління кадрами поділяються на три групи: 1) економічні; 2) адміністративні; 3) соціально-психологічні. Значна перевага надається адміністративним (або їх ще називають організаційно-розпорядчими) методам. Ці методи передбачають застосування різних заходів впливу на працівників шляхом використання встановлених правових норм та положень (правила внутрішнього розпорядку, режим роботи, положення про проведення атестації тощо). Механізм дії адміністративних методів проявляється через застосування різних адміністративних засобів, для яких характерний прямий централізований вплив суб'єкту на об'єкт управління. Ці засоби поділяються на: 1) організаційно-стабілізуючі (Закон України «Про оплату праці», «Про охорону праці», статут підприємства, правила внутрішнього розпорядку, посадові інструкції, положення про роботу структурних підрозділів ін.); 2) розпорядчі (накази, розпорядження керівників лінійних та функціональних підрозділів), 3) дисциплінарні (встановлення і реалізація форм відповідальності). Але найбільша ефективність досягається при органічному поєднанні усіх груп методів управління персоналом.

20. Розкрити сутність і механізм економічних методів управління персоналом. Методи управління кадрами поділяються на три групи: 1) економічні; 2) адміністративні; 3) соціально-психологічні. Значна перевага надається економічним методам. Ці методи передбачають прогнозування та планування кадрової роботи, розрахунок балансу робочих місць та трудових ресурсів, визначення основної та додаткової потреби в кадрах та джерел її забезпечення. Також вони створюють матеріальну зацікавленість всіх зайнятих в підвищенні ефективності їхньої праці і впливають на управління об'єктом, через економічні інтереси колективу і окремих робітників. Вони реалізуються шляхом чіткого розмежування напрямків кадрової роботи на поточну та майбутню діяльність, застосування нормативного методу визначення потреби в кадрах (робітничого та управлінького персоналу), використання системного аналізу трудових ресурсів для визначення їх якісного та професійного складу. Крім того для вивчення стану діючої системи управління персоналом, а також побудови, обґрунтування і реалізації нової системи відносяться такі економічні методи як: послідовної підстановки, порівнянь, структуризації цілей, експертний, нормативний метод, функціонально-вартісний аналіз, метод творчих нарад, аналогій, колективного блокнота (банку ідей) тощо. Застосування системи преміювання та пільг ефективно впливає на розвиток економічних інтересів персоналу в цілому та окремого працівника, що підвищує ефективність їхньої праці і як результат – діяльністі організації (підприємства).

21. Розкрити сутність і механізм правових методів. Значне місце серед методів управління персоналом займають правові методи. Сутність правових методів управління персоналом полягає в забезпеченні дотримання трудового законодавства в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів з управління персоналом, проведення консультацій з правових питань. Правові методи управління персоналом реалізуються шляхом використання загальних положень та норм, законодавчих актів, що регламентують організацію трудових відносин на підприємстві. Основними законодавчими актами є: Закон України "Про працю”, "Про охорону праці”, "Про зайнятість”, "Про колективні договори і угоди”, Кодекс законів про працю тощо.

22. Розкрити сутність і механізм соціально-психологічних методів. Методи управління кадрами поділяються на три групи: 1) економічні; 2) адміністративні; 3) соціально-психологічні. Чинне місце займають соціально-психологічні методи. Ці методи передбачають використання конкретних засобів впливу на процес формування та розвитку колективу. Розглядаючи окремо складові цієї групи методів потрібно зазначити, що метою соціальних методів є вплив на весь колектив, а метою психологічних методів є вплив на конкретного працівника. Механізм дії цих методів проявляється за допомогою наступних засобів: 1) соціальні засоби – (соціальне планування, соціологічні дослідження в колективі, створення відповідної соціальної політики на підприємстві, моральне стимулювання, створення нормального психологічного клімату); 2) психологічні засоби - психологічні тести, спілкування з психоаналітиками, психологами. Також соціально-психологічні методи направлені на розвиток ділової етики (виховання відповідальності за доручене діло, моральне заохочення робітників, підтримання дієздатних колективів, товариської обстановки в них тощо).

91.Контроллінг у мен-ті перс-лу.Організаційно-кадровий контролінг (аудит) – оцінка відповідності структурного та кадрового потенціалу орг-ції її цілям та стратегії розвитку.Проводиться з метою підготовки до прийняття страт.рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування орг-ції.Оцінці можуть піддаватися: Кадрові процеси – напрями д-ті орг-ції по відношенню до персоналу.А саме: -планування труд.рес.(оцінка наявних та перспектив розвитку орг-ції, майбутніх потреб) -набір (опис способів розповсюдж.інф-ції про потребу, оцінка рез-ті набору та перспективного списку кандидатів) -відбір (оцінка рез-ті, аналіз змін кадр.потенціалу) -розробка сис-ми стимул-ня(аналіз стр-ри оплати праці, оцінка відповід-ті умовам на ринку праці,прибут-ті та продукт-ті орг-ції) -адаптація персоналу(оцінка еф-ті процедур, опис виникаючих проблем) -навчання (аналіз цілей та викор-мих форм навчання,аналіз сис-ми оцінки еф-ті навчання і т.д.) - оцінка труд.д-ті(оцінка атестації) -підвищення, пониження, перевод,звільнення(оцінка еф-ті кадрового моніторінгу, що використ-ся) -підготовка керуючих кадрів(аналіз і проектування упр-кої д-ті, оцінка упр-го потенціалу та потреб у його підготовці) -моніторинг соц.-психол. ситуації та орг-ція комунікацій внутри під-ва(діагностика соц.-псих.клімату, орг-ної культури; визначення потреби у підготовці та реалізації програм розвитку комункацій внутри орг-ції).

92.Облік результатів діяльності, звітність, щодо виконання планів та завдань. Облік результатів праці та заробітної плати – один з найважливіших та важких участків роботи, що вимагає точних та оперативних даних, в яких відображаються зміни в чисельності працівників, витратах робочого часу, категоріях робітників, кодах виробничих витрат та здійснюється контроль за використанням трудових ресурсів. Облік повинен забезпечити:1)точний розрахунок з/п кожного працівника згідно з кількістю та якістю витраченоїпраці, діючими формами та системами оплати, правильний підрахунок утримань із з/п; 2)контроль за дисципліною праці, викор-м часу та виконанням норм виробітку працівниками, своєчасним виявленням резервів подальшого росту продуктивності праці, витрачанням фонду з/п; 3)Облік робочого часу та контроль за станом трудової дисципліни на під-вах здійс-ся табельним методом. Оперативний облік явок працівників та облік їх перебування на роботі ведеться в цілому по під-ву і по кожному підрозділу в спеціальному табелі обліку викор-ня робочого часу. Облік робочого часу та контроль за станом трудової дисципліни на під-вах здійс-ся табельним методом. Оперативний облік явок працівників та облік їх перебування на роботі ведеться в цілому по під-ву і по кожному підрозділу в спеціальному табелі обліку викор-ня робочого часу. Окрім обліку особистого складу під-ва (автобіографії, характеристики, особисті справи і т.д.) відділ кадрів веде облік: 1)Облік відпусток 2)Трудових книжок – згідно порядку, передбаченому інструкцією. 3)Резервів на просунення—облік ведеться за допомогою складання списків та картотеки резерву. 4)Облік винагород – в спец.журналі. наказом або розпорядженням назнач-ся і занос-ся у труд.книжку 5)Взиски- оголош-ся наказом, у трудову не занос-ся. Окремим списком ведеться облік сумісників, неповнолітніх працівників,молодих спеціалістів, а також табельний облік, облік з професійного навчання та підвищення кваліфікації. Облік різних сторон упр-ня кадрами на вир-ві передбачає також складання різної поточної інф-ціїї та держ.стат. звітності.





Реферат на тему: Візповіді з предмету "Менеджмент персоналу" (варіант 2) (шпора)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.