Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Менеджмент

Відповіді з предмету "Менеджмент" (варіант 2) (шпора)

План:

1. Осн..етапи істор.розвитку науки менеджмент. 2

2.Комунікації в менеджменті. Зміст, призначення та види. 4

3. Упр.рішення: етапи та способи прийняття. 5

4.Планування: стратегічне, тактичне та оперативне. 6

5.Функція організації в менеджменті 8

6.Теорії мотивації в менеджменті. 9

7.Функція контролю в менеджменті. 10

8. Характеристика керівників , сучасні вимоги до якості керівника. 11

9. Стилі заробітної платиі керівництва підлеглими та методи оцінки керівників 13

10. Характеристика типової структури витрат робочого часу керівника. 15

11.Основні правила усного та письмового спілкування 17

12.Основні правила планування робочого дня керівника. 20

13.Основні вимоги до документообігу в орг-ї. Реквізити ділового документа 21

14.Операційна система організації та її характеристика 23

15.Сутність та етапи розробки операційної стратегії. 24

16.Операційна діяльність: ресурси, процеси, результати. 25

17.Управління процесом проектування операційної системи та управління проектами. 26

18.Менеджмент якості та управління продуктивністю операційної діяльності. 27

19. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНІЗАЦІЙ 29

20. Управління персоналом як соціальна система: визначення структури, чисельності та проф-кваліфікаційного рівня працівників. 31

21.Кадрова політика організації: зміст та стратегія управління персоналом орг-ції. 33

22. Кадрове планування в організації:цілі, задачі, принципи, етапи. 34

23. Ефективність управління персоналом підприємства: економічна, соціальна та організаційна складові. 36

4.Планування: стратегічне, тактичне та оперативне.

Планування – детальний розгляд у визначеній послідовності змісту робіт по вик-ню ресурсів(людські, матер., техн., фінансові) для досягнення поставленої перед орг-цією мети, де робота є трудовим процесом, що викон-ся з витратами часу і ресурсів. Воно необхідне для :-раціон. розподілу ресурсів;-адаптації до навкол середов.;

Результатом планування є план(система заходів, що спрямована на досягнення визначених цілей. Мета планування– певний конкрет. визнач. стан чи бажаний результат якого прагне досягти організація чи група людей або окрема особа. Цілі повинні викликати бажання до дій, тобто вони повинні бути вмотивовані. Є 4 мотиватора: -визнання; -відчуття перемоги; -благодійність; -відчуття успіху. Мета формує стратегію, але первинною є місія організації(голов. признач. організації, її особлива роль, читко виражена причина її існування, що формує осн напрямок діяльності. Елементи місії:призначення організації на конкрет. Ринку,визначені напрямки розвитку організації, переваги ор-ції, що відрізняють від конкурентів. Цілі організації – загальні довгострокові орієнтири, які хар-ся:конкретністю і вимірюваністю, орієнтації у часі, реальністю.З цілей випливають завдання – конкретні корткострокові орієнтири. Планування в організаціях відбувається на декількох ієрархічних рівнях: 1)стратегічний;2)оперативний;3)тактичний;4)планування людських ресурсів(потрібні люди в потрібний час, в потрібному місці).Етапи планування:1)збір інфор-ції(де ми знаходимось)2)постановка задач(що нам важливо, чого ми хочимо і коли)3)визначення запланованих дій(яким чином досягти)4)оцінка дій(до чого це може призвести)5)встановлення пріорітетів6)встановлення графіку виконання.відповідно до рівнів план-ння існують і типи цілей і планів:стратегічні, оперативні, тактичні.Стратегічні цілі – ті, що повязані з розвязанням довгострокових і масштабних проблем; плани на майбутнє, що не визначені у часі. Стратег. плани – дії, спрямовані на досягнення стратег цілей і розробл на строк до 10рр. Тактичні цілі – завдання, що передбачають розвязання часткових проблем менеджерами середнього рівня і описують крок в досягненністратег. цілей. Тактичні плани – дії, спрямовані на досягнення тактичних цілей, на підтримання стратег. планів і розробляються на термін до 2 рр. Оперативні цілі – завдання, що передбачають розвязання поточних проблем і питань і визначаються менеджерами нижнього рівня для досягнення тактичних і стратег цілей. Оперативні плани – дії, спрямовані на досягнення оператив. цілей і підтримання такт.планів, розробляються менеджерами нижчого рівня в межах року. Формування ринков стратегії починається з аналізу конюктури ринку(економічна ситуація,яка включає в себе співвідношення між попитом та пропозицією, рух цін і товар запасів, портфель замовлень по галузям і ін. екон. Показники. При аналізі конкурентів необхідно звертати увагу на сигмент ринку, якийохоплюється. Стратегія поведінки фірм на ринку визнач-ся конкурентоздатністю фірми і розробляють наступні види стратегій:1)портфельна-відношення орг-ції до накопичення і придбання цін.паперів;2)ділова-спрямована на внутр. потреби;3)функціональна-на рівні окремих підрозділів. Тактичне п-ня зазвичай має вигляд річного плану, в якому значно детальніше ніж в стратегічному перед-ся майже всі етапи технолог.процесу вир-ва. Етапи Т планування:-виявлення можливостей в світлі ринку, конкурентів, споживачів, переваг і недоліків;-встановл. Ринк.цілей і завдань(де ми хочимо бути?чого ми хочимо досягти?коли це має бути досягнуто?-аналіз внутрішн.і зовн.середовища, в якому будуть вико-ся плани;-обгрунтування альтернатив, варіантів;-мін.витрати,мах.прибутку;-види альтернатив;-формування забезпечення планів(купівля устаткування, матеріалів, найм робітників, їх навчання,розробка нового продукту; -бюджетування:обсяги вир-ва, продаж, прямі витрати, які необхідні для виконання плану.

5.Функція організації в менеджменті

Організація, як ф-ція – це процес створення структури під-ва, яка дає можливість людям ефективно працювати для досягнення спільн.мети. Необхідн.умова створення структури – виконання робіт в межах ф-ції планування, тобто ф-ція орг-ції в менеджменті забезпечує перехід від стратегії до структури. Її розглядають, як процес створення обєкта упра-ня(вироб.структури) і субєкта упр-ня з регламентацією їх фун-цій, підф-цій, робіт і операцій, прав і обовязків+підбір і розташування кадрів і фор-ня штату працівників. Завжди організацію треба розглядати ч\з призму законусинергії – сума властивостей(потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує арифмет. суму властивостей ел-тів. Принцип процесу орг-ції – продовження стратегії. Організац процес склад-ся з:-делегування;-повноваження;-відповідальність. Повноваж. – обмежене право викор-ти ресурси орг-ції і спрямовувати зусилля деяких працівників на виконання певн.завдань.Делегування – передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.Відповідальність – зобовязання виконати поставл.завдання і відповідати за їх позитив. рішення. Вона ніколи не делигується, а повноваження делигуються посаді, а не індивідумом, який займає її в дан.момент. Існують формальні і неформальні орг-ції. Формал.орг-система координованих дій або сил 2 і більше осіб.Умови для виникн. форм.орг.:1)індивіди здатні спілкуватися один з одним;2)індивіди бажають спільних дій;3)індивіди прагнуть до досяг спільної мети. Процес формування орг.структури проходить 3 етапи:І)визн-ня хар-ру роботи,що виконується(коли орг-ція лише створюється) або аналіз існуюч.орг.структури(орг.вже створена);ІІ)орг.проектування, яке включає:-с-му цілей організації та їїпідрозділів;-підпорядкованість і взаємозвязок підрозділів і служб;-встановлення к-сті та складу працівників апарату упр-ня;-розподіл повноважень і відповідальності;-ступінь центр-ції і дец-ції;ІІІ)етап орієнтації-класифікація позицій мендж-ту, побудова на цій основі логіч груп управління, визнач посадові обовязки,завдання…Неформал.організації – організац.хар-ки і взаємовідносини, що не є складовою форм.структури, але впливають на успіхи організації і на досягнення її цілей. Має позитиви:знайти себе в соц.середовищі,що зменшує кіль-ть стресів;полегшує спілкування всередині орг-ції;забезпечення швидкості поширення інф-ції; сприяє виявленню лідерів.Недолки:чутки та плітки;конфлікти;збіль-ня витрат часу;підсилюють опір змінні;заохочує негативізм.Причини ство-ня неформ. організації: почуття причетності; отримання взаємодопомоги;відчуття захисту; спілкування; симпатія.Щоб розробити форм.орг.стр-ру необхідно:1)сформувати вертикаль(ств-ня конкретних місць під конкрет.ф-ції)2)здійснити ієрархію підрозділів(групув.роб.місць за відділами та більш великими одиницями)3)сформувати горизонталі – сфор-ти координацію всіх фун-цій, щоб компанії працювали як єдине ціле.Вимоги орг-ції в сучасних умовах:адаптивність,гнучкість,адекватність,спеціалізація, оптимальність,оперативність,надійність,економічність,простота. Норма керованості визначає форму орг.структури:висока(низька норма кер-сті і велика кількість ієрарх.рівнів); плоска(висока норма кер-сті у горизонтальному вимірі і незначне число рівнів ієрархії).Орг.структура – логічне співвідношення рівнів управління і функц.областей, що організовані таким чином, які забезпечують ефектив досягн.цілей організації.Рівень управління-сукупність ланок упр-ня на певній щаблі ієрархії.Ланка управління – відокремл.орган наділений ф-ціями упр-ня, правами і відповідальністю. Орг.структура упр-ня – єдність ланок і рівнів упр-ня у їх взаємозвязку. Структура – внутр будова ціл. системи. Класи орг.структури:1)Бюрократичні(М.Вебер)-які визначені бюрократією(висок.рівень розподілу праці, розвинута ієрарх.упр-ня, ланцюгом команд,наявн. Числен.правил і норм поведінки);2)Адаптивні(органічні) – розроб-ся і впроваджуються з метою забезпечення можливостей реалізувати на зміни в зовн.середовищі і впроваджувати нову наукоємну техніку.

6.Теорії мотивації в менеджменті.

Мотивація - процес спонукання, стимулювання себе чи інших до цілеспрямов.поведінки, або до виконання дій спрямованих на виконання і досягнення власної мети чи мети орг-ції.-готовність докласти мах зусиль для досягнення організац. цілей, що зумовлене здатністю цих зусиль задовольняти певн.індивід.потреби.-сила, що спонукає до дій. Потреба - фізіолог. або психолог.відчуття нестачі у чомусь або у комусь, переконання у тому, що когось або чогось бракує. Бувають первинні(фізіолог.потреби), вторинні(психолог.потреби в спілкув.,дружбі).Модель мотивації поведінки через потребу(потреби, відчуття того, що чогось бракує.Воно викликає спонукання чи мотивацію до дій. Все робиться для досягнення мети, яка може бути:повністю задоволена, частково задоволена, відсутність задоволення). Стадії мотивації:1)виникнення потреби2)пошук шляхів усунення потреби3)визначення напрямку дії4)здійснення дії5)здійснення дії за отримання винагороди6)усунення потреб.Теорії мотивації:І.змістові- теорії, які спонукають людей до дій(теорія Маслоу, Алдерфера, МаКлеланда, Герцберга), грунтуються на потребах і повязаних з ними чинниками, що визначають поведінку людей.ІІ.процесуальні теорії - як люди мислять, щоб задовольнити потреби. Кер-во визначає, як необхідно впливати на поведінку л-ни для ретельного виконання нею служб.обовязків(теорія очікування Врума, т.справедливості Адамса, обєднана модель мотивації Портера-Лоулера).Ієрархія потреб Маслоу. Є 5 потреб:-Фізіологічні(зручне роб.місце, мін зар.плата)-Безпека, захист(безпеч місця роботи, добрі зар.плати). Це є первинні потреби. Існують ще і вторинні потреби:-соціальні(друж стосунків із співробітн., підтримка громад. діяльності на роботі і поза нею, взаєморозуміння з кер-вом)-повага, самоповага(просування по службі, похвала і визнання з боку керівництва, підвищення зар.плати).-самореалізації(творча і багатообіцяюча робота, участь в прийнятті рішень, самостійність.)Концепція Алдерфера(Потреби не залежать 1 від 1, иони можуть виникати в різних напрямах і в різному порядку). Теорія 3 потреб МаКлеланда, де наголошено на потребах вищих рівнів, бо потреби нижчих рівнів відвграють дедалі менше значення.Фактори мотивації - потреби влади, досягнення і належності.Теорія мотивац.гігієни. Головне-безпека праці, оплата праці, умови та ін.Теорія очікування за Врумом1)співвідношення між витраченими зусиллями та отриманим рез-татом;2)очікування певних винагород у відповідь на досягнутий рівень рез-татів;3)передбачуваний ступінь відносного задоволення чи незадоволення, що виникає в наслідок отримання пев винагороди.Модель мотивації за Врумом: сподівання того,що витрачені зусилля викличуть бажані рез-тати х сподівання того, що рез-тати спричиняють очікувані винагороди х сподівана цінність винагороди = мотивація. Теорія справедливості Адамса грунтується на балансі між витратами праці та отриманої винагороди в порівнянні з іншими. Обєднана модель Портера-Лоулера передбачає поєднання ел-тів теорії очікування і справедливості, побудована на основі 5 змінних:витрачені зусилля, сприйняття, винагорода, отриманих результатів, відносна міра задоволення.

7.Функція контролю в менеджменті.

Контроль – процес забезпечення досягнення орг-ії своєї цілі. Це співвідношення планових показників з фактичними та прийняття рішення щодо корекції дія-сті підп-ва. Ф-я контролю в орг-ії передбачає: 1.-подолання невизначеності; 2.-попередження кризових явищ; 3.-підтримання успіху. Важливим є забезпечення 3-ох елем-ів контролю: - контроль за обсягом робіт(т.б. це розклад та розподіл завдань); - контроль за потоком матеріалів(включаючи інвентар, облад-ня, пост-ня); - контроль за інформаційним потоком(документ-я, звітність). Мета контролю – зясувати чи були досягнуті поставлені цілі та виконані задачі. Найважливіший елемент контролю – оперативність. Схема «зміст та умови ефект-сті контролю»: контроль – 1. головна умова – не заважати працювати; - 2. основна концепція – контроль у виключних випадках; - 3. обов'язкова умова – взаємне забезпечення інф-ії; - 4. основні принципи контролю: принцип основних та ключових моментів, принцип місця контролю, принцип дотримання термінів, принцип самоконтролю; - 5. елементи контролю: розробка стандартів, оцінка виконання, корекція відхилення. Об'єкт контролю – те, на що здійснений контроль. Суб'єкт контролю – група людей або орг-я, що наділена відповідними повноваженнями. В залежності від характеру стосунків суб'єкта та об'єкта контролю розрізняють контроль внутрішній та зовнішній. Внутрішній – якщо в одній сис-мі, а зовнішній – якщо об'єкт окремо. Типи контролю:- лінійний (контроль орг-її вцілому), -функціональний (контроль підрозділу), -операційний (контроль однієї характиристики). Предмет контролю – стан і поведінка об'єкта упр-ня т.б. його дія-сть відповідно до встановлених законів, норм, правил, рішень.контроль класифікується за: 1.- відносно часу(попередній, поточний, заключний); 2.-відносно місця(літучий-треба виїзджати, стаціонарний); 3.-відносно якісних хар-к(одиничний, множинний,одно функціональний,багатофункціональний). Процес контролю – діял-сть обєднання у визначену структуру об'єктів контролю, що спрямована на гарантію досягнення поставлених цілей упрв-ня. Процес контролю передбачає 3 етапи: 1)встановлення стандартів, 2)порівняння досягнутих результатів з стандартами, 3)корегуючи дії. Система контролю – сукупність суб'єкта, об'єкта та засобів контролю, взаємодіючих як одне ціле в процесі встановлення бажаних результатів виконання, вимірювання стану об'єкту контролю, оцінки та аналізу даних вимірювання, вироблення заходів корегую чого впливу. Системи контролю на підп-ві охоплюють підсистеми контролю за: - технологічними процесами, - якістю продукції та праці, - додержання чинного зак-ва, що регулює дія-сть орг-її, - виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних програм і планів вцілому, - виконанням рішень і вказівок, наказів, розпоряджень, - додержанням встановлених фін-екон параметрів функціонування орг-її.

9. Стилі заробітної платиі керівництва підлеглими та методи оцінки керівників

Стиль керівництва - це форма прояву особистих якостей керівника викликати згоду підлеглих по широкому колу питань фахової діяльності. В основу класифікації стилів керівництва покладено характер відносин між менеджером і підлеглими працівниками.

Види стилів керівництва : демократичний(колегіальний),авторитарний (одноосібний), ліберальний (невтручання).

Демократичий керівник характеризується орієнтацією на працівників, демократичним поводженням, використовує звичайний нагляд і уважний до свох підпорядкованих,турбується про їх потреби,створює оптимальні умови для ініціативи прац-в і задов-ті своєю роботою,часто радиться з підлеглими, прислуховується до їх думок ,залучає працівників до розробки та прийняття рішень,частину своїх повноважень делегує підлеглим,надає вказівки не у формі наказу,а у вигляді прохання.Контроль здійснює не одноосібно.Інформує підлеглих про стан справ у колективі.Все вищевказане показує ,що менедер-демократ орієнтується на можливості підлеглих.

Авторитарний керівник більш схильний спиратися на владу, свої формальні позиції і використовувати низку формальних покарань.Підлеглим надає мін. інф-ції ,один контролює дії підлеглих ; часто втручається в їх роботу ,вимагаючи чітко виконувати його вказівки,вимагає підкорення людей своїй волі,не терпе заперечень і критику,не визнає своїх помилок,але сам любить критикувати інших.Вважає,що адмін-не покарання є кращим способом впливу на підлеглих.Сам багато працює і змушує працювати інших у неробочий час.Виступає скрізь від свого імені. На практиці цей стиль у чистій формі зустрічається рідко.

Ліберальний стиль хар-ся відсутністю ініціативи, очікуванням вказівок керівництва, не бажанням брати на себе відповідальність.Менеджер –ліберал мало втручається у справи підлеглих і не проявляє активності у відносинах з ін. колективами.Не послідовний у діях,легко піддається впливу оточуючих.У взаємовідносинах з підлеглими ввічливий і доброзичливий,прагне допомогти у вирішенні проблем.Недостатньо вимогливий до підлеглих.,не може відстоювати свою позицію в складних упр-х ситуаціях.,не проявляє орг-х здібностей,слабко контролює і регулює дії підлеглих,не прагне до службової карєри.

Для розуміння ролі керівництва важливо розуміти, що жодний стиль не є універсальним він повинен бути взаємозалежний. Важливий не тільки стиль керівництва, але і його наслідки. Зміна стилю керівництва не є головним. Керівництво на нижчому (і, частково, середньому) рівні управління відрізняється за об'єктивними показниками роботи і за відношенням до підлеглих від вищої ланки управління. У цих керівників діапазон моделей поведінки порівняно вузький. На них впливає і чинить тиск вище керівництво як з питань виконання завдань, так і стосовно персоналу. Таким чином, саме стиль керівництва топ-менеджерів формує загальний підхід до управління і пронизує всю організацію в цілому.

Методи оцінки керівників:

Оцінка керівника-порівняння ,визначення хар-тик керівника і результатів його роботи з відповідними параметрами , вимогами, еталоном службової діяльності і поведінки з метою пошуку шляхів підвищення ефек-ті роботи підрозділів і орг-ції в цілому.

Існцє 2 гол-х види оцінки персоналу сомоосвіта і зовн. освіта

Для оцінки керівників частіше усього використовуються такі методи:

- атестація оцінка керівників на відповідній займаній посаді.

- проведення спеціалізованих семінарів,під час яких навчання поєднується з оцінними процедурами;

- щорічна оцінка робочих показників - за результатами подібної щорічної оцінки формується кадровий резерв, визначається потреба керівника у навчанні і підвищенні кваліфікації (з урахуванням стратегії і цілей підприємства), розробляються пропозиції щодо підвищення ефективності роботи керівників, а також рекомендації для вищого керівництва з оптимального використання даного керівника;

- центри оцінки - створення спеціалізованого підрозділу, основним завданням якого є оцінка управлінського потенціалу кандидатів, добір керівників, що мають найбільш високий рівень управлінського потенціалу, для формування кадрового резерву, визначення для кожного з оцінюваних керівників індивідуальної програми навчання, спрямованої на розвиток виявлених здібностей або на ліквідацію виявлених недоліків. Оцінка в таких центрах проводиться для групи керівників зовнішніми запрошеними експертами.

При використанні любого з даних методів вибір показників для оцінки керівника здійснюється на підставі фактично виконуваних функцій і вимог до керівника. Варто взяти до уваги, що відсутність оцінки - найгірший її вид, а ідеальних методів оцінки не існує.

11.Основні правила усного та письмового спілкування

Міжособові комунікації знаходяться в центрі діяльності будь-якого менеджера. 3а даними досліджень, менеджери проводять більше половини свого робочого часу у спілкуванні з іншими людьми.

Ділові бесіди і переговори, спрямовані на реалізацію таких функцій:

• пошук нових напрямків, розробка ідей і задумів, початок перспективних заходів;

• обмін інформацією;

• контроль початих заходів;

• підтримка ділових контактів із працівниками даного закладу або на рівні підприємств, галузей, країн.

В описаній вище ситуації, якщо керівники з ініціативи клієнта зустрічаються вперше, дана- зустріч може бути спрямована на початок перспективного співробітництва, або на обмін інформацією, а якщо керівники зустрічаються після підписання певного договору, їх спілкування може бути спрямоване на контроль виконання умов обома сторонами, або на підтримку ділових контактів.

У структурі ділової бесіди або переговорів виділяються такі елементи:

1. Підготовка до ділової бесіди. Переговорний процес повинен бути старанно підготовленим. Від того, як буде проведена підготовка, багато в чому залежить майбутнє як самих переговорів, так і прийнятих на них рішень.

Необхідно заздалегідь приготуватися в психологічному плані до несподіваних пропозицій і непередбачених обставин, але при цьому не варто надмірно захоплюватися деталями.

Основні елементи підготовчого етапу:

• збір інформації;

• формулювання мети/цілей (мета бесіди може бути поставлена як проблема, яку необхідно вирішити силами співрозмовників, готове завдання співрозмовнику, або як проста "демонстрація проблеми")

• " технічне оснащення" - матеріали;

• вироблення НАОУ - найкращої альтернативи обговорюваній угоді, тобто того варіанта, до якого ви можете удатися, якщо переговори закінчаться невдачею.

• встановлення місця, часу зустрічі, складу учасників.

Крім цього, керівнику підрозділу комерційної фірми потрібно продумати технічне оснащення презентації: рекламні матеріали, ноут-бук, по можливості, наявність проектора.

Що стосується НАОУ на випадок, якщо не вдасться залучити клієнта користуватися новими послугами, керівник підрозділу може запропонувати клієнту продумати його пропозицію і домовитися про засіб інформування клієнта про нові можливості співробітництва.

2. Початок бесіди: вступ у контакт. Перед початком переговорів постарайтеся встановити партнерські відносини з представником іншої сторони, показати йому, що бесіда необхідна і що він веде її з компетентною особою

Частіше усього при цьому користуються чотирма основними прийомами

метод зняття напруги-декілька приємних фраз особистого xapaктерy, жарт, із метою встановлення контакту; метод зачіпки-. незвичне питання, особисті враження, стислий виклад проблеми; метод стимулювання уяви- постановка, ряду питань, що повинні розглядатися в бесіді з метою пробудження інтересу до неї; метод прямого підходу - безпосередній перехід до справи без вступів.

З. Постановка проблеми і передача інформаці. На початку бесіди необхідно адаптувати співрозмовника до своєї організації і до обговорюваної проблеми за допомогою надання співрозмовнику об'єктивної інформації про неї. Дайте можливість співрозмовнику уявити сутність проблеми і "примірити" її стосовно себе.

4. Аргуметування. На цій фазі важливо: -оперувати ясними, точними і переконливими поняттями; - вибрати засіб і темп аргументації, що відповідає співрозмовнику; - уникати простого перерахування фактів, а замість цього викладати переваги або наслідки, що випдивають з фактів, що цікавлять Вашого співрозмовника.

У діалозі варто застосовувати техніку активного слухання, використовуючи яку слухач намагається не формувати суджень, заперечень або рекомендацій, поки той, що говорить цілком не висловить свої думки і почуття, а також допомогти йому можливо більш повно висловити свої думки і почуття.

При цьому можна використовувати такі дії: 1.Заохочення (не погоджуйтеся, але і не сперечайтеся, використовуйте нейтральні слова та інтонацію). 2.Прояснення (задавайте питання, переформулюйте почуте не зовсім точно, щоб той, хто говорить продовжив пояснення). З.Перепитування (перепитуйте, по-своєму формулюючи основні пропозиції і факти). 4.Емпатія (показуйте, що ви розумієте почуття іншої людини). 5.Підсумовування результатів (наново сформулюйте основні ідеї і почуття). 6.Вираження співпереживання (визнайте значимість проблем і почуттів співрозмовника, висловите свою вдячність за зусилля і дії співрозмовника).

5.Нейтралізація зауважень співрозмовника. Якщо на Ваші докази пішли заперечення опонентів:

1. вислуховуйте всі заперечення до кінця;

2. не поспішаєте з відповіддю, доки не зрозумієте суть заперечення;

З. з'ясуєте, чи дійсно заперечення викликані різними точками зору, чи Ви неточно сформулювали суть питання;

4. уточніть, чи є дані заперечення щирими;

Для успішного ведення суперечки необхідно: • записати заздалегідь у свій робочий блокнот необхідну інформацію (цифри, таблиці, дати) і, можливо, чітко сформульовані висновки; • не перевантажувати своє обгрунтування sеликою кількістю аргументів: • бути обережним, з критикою, не виявляти мімікою і позою невдоволення розмовою; • формулювати свої думки не занадто категорично

6. Аналіз альтернатив, пошук оптимального або компромісного варіанта. або конфронтація учасників, ухвалення рішення. Переговори можуть вестися по-різному, починаючи від позицій "війни" у випадку наявності непримиренних протиріч між сторонами, до спільного вирішення проблем за методом мозкового штурму (атаки).

Деякі тактичні прийоми при проведенні переговорів: а)„відхід від обговорення”-зміна теми розмови,жарт; б)„вичікування”-повільне поступове відкриття своїх позицій для одержання максимально можливої інформації від партнера; в)"пакетування, або ув'язування" - декілька привабливих і малопривабливих пропозицій ув'язуються разом, або в список питань, по котрим вже отримана згода, включаються ще не вирішені; г)"роздрібнення проблеми" - складну проблему краще розділити на частини і досягти угоди по окремим складовим; д)"плітка" - описується подібна ситуація, а запропонований Вами вихід рекомендується як загальновідомий історичний прецедент.

7. Фіксація домовленостей і вихід із контакту. Бесіду варто завершувати прийняттям остаточного або попереднього рішення. При цьому варто додержуватися усіх вимог до якості рішень. Важливо також, щоб при завершенні бесіди збереглися добрі стосунки між співрозмовниками і створювалися умови для подальшого їх продовження.

На цій фазі корисно підвести результати бесіди, зафіксувати їх у протоколі (якщо він складається), або зробити самостійно запис про суть прийнятого рішення. Необхідно встановити конкретні терміни, засіб інформування співрозмовника про результати намічених дій. Подякуйте співрозмовнику, поздоровте його з досягнутим рішенням.

8. Аналіз результатів бесіди, своєї тактики спілкування дозволяє усвідомити допущені огріхи, нагромадити корисний досвід на майбутнє, намітити подальшу тактику спілкування.

При цьому оцініть:

-послідовність ведення бесіди;

-обгрунтованість ваших зауважень і заперечень;

-тактовність;

- досягнення максимальної користі для справи за підсумками бесіди

Основні вимоги до ділового листа:

• індивідуальність звертання, точність найменування організації-адресата - звертайтеся персонально до конкретної особи, а не до невизначеної групи людей і намагайтеся не припустити помилок при написанні назви організації.

• чіткість і стислість викладення - користуйтеся простими словами і пропозиціями, уникаючи "пустопорожніх”фраз.

• присвячення одній темі - не варто об'єднувати декілька питань, які не мають між собою зв'язку.

• повнота інформації

• конкретність пропозицій

• переконливість і ввічливість

Крім цього, у діловій практиці прийняті визначені стандарти оформлення ділових листів.

Правильно складені ділові листи і службові записки будуються за однаковою схемою: початкові рядки привертають увагу (V), одна або дві пропозиції, що випливають з листа, збуджують інтерес (I) читача, у наступних двох абзацах висловлюються прохання (P), а остання частина змушує читача діяти (Д).

Схематично це рекомендується у виді формули:

VIP + Д

12.Основні правила планування робочого дня керівника.

Планування часу полягає у його розподілі по видах робіт.Узагальнений розподіл часу регламентується за допомогою розпорядку робочого дня ,який будується з урахуванням розпорядку дня вищого керівництва ,враховує періодичність виконання окремих робіт і здійснює їх узгодження.

Денний план представляє собою конкретне втілення (реалізацію) поставлених цілей. Принципово важливо складати план дня в письмовому виді. Плани дня, що тримають у голові, легко відхиляються. Письмові плани дня забезпечують розвантаження пам'яті.

План, що фіксується письмово, має психологічний ефект самомотивації до праці. Ділова активність керівника стає більш цілеспрямованою й орієнтованою на суворе дотримання програми дня.В середньому,для упорядкування щоденного плану потрібно не більш 10 хв. Головна мета планування робочого дня полягає в упорядкуванні інформаційних потоків, спрямованих до керівників, у наданні планомірного характеру прямуванню інформації, у скороченні втрат робочого часу за рахунок виключення непланованих контактів між працівниками апарата управління.

Планування може проходити в три етапи:

1) розставляння пріоритетів за термінами важливості;

2) планування справ за часом доби і днями тижня з урахуванням індивід-ої продук-тивності і таких чинників, як складність переговорів, витрати часу на транспорт і т.д.;

3) добір запасних варіантів справ і можливого резерву часу.

Основні правила планування часу:

60% - запланована активність; 20% - непередбачена активність (резерви часу і незаплановані дії);20% - спонтанна активність (управлінська діяльність, творчість).

ПРИ РОЗРОБЦІ РОЗПОРЯДКУ РОБОЧОГО ДНЯ НЕОБХІДНО:

1. Розподіляти час на різноманітні заходи в межах робочого дня в залежності від їх важливості і терміновості рішення,всі справи необхідно розг-ти на основі двох критеріїв: важливості і терміновості.

2. Передбачати час для рішення перспективних,стратегічних питань розвитку організації.

3. Відводити час у бюджеті робочого часу керівників на ознайомлення з поточною технічною періодикою, спеціальною літературою (робота за особистим планом).

4. Передбачати для окремих керівників їх обов'язкову присутність на робочих місцях.

5. Мати резерв робочого часу на рішення раптово виниклих питань.

6. Змінювати і доповнювати розпорядок дня в міру подальшої раціоналізації праці управлінського апарата або в зв'язку зі зміною функціональних задач керівника.

Правила початку дня:

- важливо, щоб керівник починав свій день раніше підлеглих і до їх приходу на роботу міг уточнити завдання і вжити заходів для подолання труднощів;

- повторний огляд плану дня ;

-на початку дня займатися важливими і складними задачами.

Правила ,що стосуються ходу робочого дня:- фіксуйте терміни виконання завдань,

- уникайте незапланованих імпульсивних дій;- вчасно робіть паузи і дотримуйте розміряного темпу роботи;

- робіть паузи між серйозними справами; - контролюйте час і плани.

Правила завершення робочого дня: - завершуйте почате; - здійснюйте контроль результатів і самоконтроль; - аналіз здійсненої роботи; - складайте план робочого дня.

Керівник у своїх планах із самого початку повинен встановити, яку роботу він буде виконувати особисто, а яку можна передоручити (делегувати).

Планування робочого дня управлінського персоналу сприяє кращій організації праці керівників, координації діяльності лінійних і функціональних служб організації.

Розпорядок дня дозволяє забезпечити такі організаційні переваги:

• внести певну систему в роботу апарата управління;

• скоротити втрати робочого часу на чекання в приймальні керівництва;

• створити можливість більш чіткого планування своєї роботи керівниками

підрозділів і спеціалістами;

• підвищити результативність праці працівників апарата управління.

14.Операційна система організації та її характеристика

Ефективність та раціональність операційного менеджменту цілком і повністю залежить від правильного вибору стратегії. Залежно від стратегії організації будується операційна система, яка складається з взаємодіючих підсистем, а саме підсистеми планування та контролю, підсистеми перетворення та підсистеми забезпечення. Для побудови якісної операційної системи організації насамперед використовують інформацію про стан зовнішнього середовища (інформацію про конкурентів, постачальників, вартість та кількість сировини, економічну та політичну ситуацію у країні, при чому слід пам'ятати, що організація не може вплинути на зовнішнє середовище, але за умов вчасного реагування на несприятливі зміни може уникнути розорення). Така інформація передається до підсистеми планування та контролю де піддається належному аналізу та обробці та на її основі організація може планувати власну діяльність. Також для планування діяльності організації необхідна інформація про внутрішнє середовище організації (персонал, структуру, завдання та технології, при чому на внутрішнє середовище організація має вплив і при необхідності може спокійно вносити необхідні корективи). Ще одним обов'язковим елементом функціонування операційної системи організації є такі елементи як вхід через який відбувається надходження матеріалів, сировини, інформації, землі, капіталу, засобів праці, робочої сили до організації за для використання їх у виготовленні кінцевої продукції чи послуги. Другим елементом операційної системи організації є вихід, де відбувається відхід готової продукції з організації, при чому це може бути як фізична продукція так і послуги. Підсистема планування та контролю планує діяльність організації на наступний період, здійснює контроль за виконанням рішень, визначає стратегічний напрям розвитку. До підсистеми забезпечення відносять допоміжне та обслуговуюче господарство. Вона функціонує з метою безперервної роботи підсистеми перетворення. Підсистема перетворення виконує продуктивну функцію, перетворення землі, праці, матеріалів, енергії, інформації. З 1950 у світовій практиці з'явилася система «точно-вчасно», яка стала продуктом необхідності у наявності швидко реагуючих систем на зміну запасів продукції( надлишку чи недостачі, і перше і інше справляло негативний вплив на функціонування організації). Система Т-В має три альтернативні визначення:

1.постачання матеріалів і комплектуючих до місця виконання у точно потрібний час.

2. техніка підвищення продуктивності та скорочення витрат.

3. виробнича філософія заснована на принципі безупинного поліпшення.

Таким чином система Т-В безупинне виробництво з нульовими витратами. Система Т-В –виробнича система, у якій обробка і рух невеликих партій матеріалів відбувається точно в той момент, коли в них виникає необхідність. Основна ідея полягає в тому, щоб зробити процес як можна коротшим, використовуючи ресурси оптимальним способом. Ключовим поняттям системи Т-В є стандартні комплектуючі, модульне проектування, якість, швидкість, простота. Загальна риса системи Т-В – наявність безлічі виробничих осередків. Вони поєднують: устаткування та інструменти для обробки, та групи деталей з подібними технологічними вимогами. Процедура впровадження системи Т-В починається з мінімізації ризику зупинок. Система Т-В впроваджується у наступних етапах: Стандартизація – простота вир-ва запорука успіху, часті зміни технологічних процесів призводять до високої імовірності затримок. Тотальна якість – при відсутності резервних запасів дефектний матеріал чи комплектуюча частина викликають зупинку виробництва. Потрібно мінімізувати дефекти у матеріалах. Планово-попереджувальне обслуговування – необхідне ефективне профілактичне обслуговування обладнання. Скорочення часу налагодження – виробництво необхідно налагоджувати за принципом найбільш економічного замовлення (витрати на виробництво, транспортування, зберігання мають бути найбільш оптимальними). Недоліком системи Т-В є те, що за відсутності запасу будь яка затримка цілком зупинить все виробництво.

15.Сутність та етапи розробки операційної стратегії.

Ефективність та раціональність операц. мен-ту повність залежать від правильності вибору операційної стратегії. Якщо операційна ф-ція не має чітких узгоджених цілей, то успішність організації може бути поставлена під сумнів. Менеджери часто вважають себе завжди готовими задовольнити потреби ринку. Однак, насправді така готовність може не відповідати операційним можливостям організації. Для розробки ефективної стратегії організації необхідно виявити важливість економічної системи операційної організації. Для цього необхідно визначити місію організації, яка визначається через стратегію. Стратегія – план, створений для виконання місії. Операційна стратегія підтримує організацію таким чином, щоб у центрі уваги знаходилися завдання сформульовані з урахуванням вимог клієнтів. Стратегічні рішення в операційному менедж. передбачають довгострокову взаємод. ресурсів компанії. При цьому операційна стратегія вимагає прийняття цілої низки рішень, щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів, якості устаткування. Для розробки стратегії необхідно визначити розвиток фірми за допомогою аналізу. Одним із методів проведення такого аналізу є SWOT аналіз. Його ідея полягає в тому, щоб визначити можливості, які відповідають сильним сторонам організації чи визначити потенційні моменти які з допомогою мен-ту можна розвинути.

Провадження стратегії через специфічні функціональні рішення відбувається наступним чином:

Організацією розробляється конкурентна стратегія діяльності організації на період часу. Паралельно з цим проводиться аналіз діяльності в середині організації (виконання поставлених планів, персонал, тощо). На основі цих даних та розробленої конкурентної стратегії розробляється місія організації – головне призначення організації, її особлива роль. Вона є постійною і розробляється на весь час існування організації. У підтримку місії розробляється стратегія організації (плани на майбутнє, що не визначені в часі) та формується стратегія. Надалі починається етап впровадження розроблених стратегічних рішень у функціональні зони організації, серед яких виділяють зону маркетингу, фінансів та обліку, та зону виробництва товару. У функціональній зоні маркетингу визначаються ціни виготовленої продукції, розробляються канали збуту товар позиціонується на ринку, розробляється надання супутніх послуг (сервіс, якщо такий необхідний). У зоні фінансів та обліку визначаються різні фінансові важелі, зокрема такі як вартість капіталу, швидкість його обороту, визначається дебіторська та кредиторська заборгованість організації. У зоні виробництва вирішуються питання безпосередньо пов'язані з виробництвом кінцевого продукту, наприклад такі як: замовляти чи виготовляти товар самому. Безпосередньо у виробничому процесі визначаються питання технології виготовлення продукції (її зміну чи вдосконалення) та питання пов'язані з потужністю виробничого устаткування, можливою його заміною чи придбання нового більш ефективного устаткування. Важливим питанням функціонування цієї зони є формування запасів сировини (скільки саме необхідно купувати). Вирішується питання про кількість працівників яких потрібно найняти на роботу, з якими саме знаннями та навиками тощо. Розробляється система контролю за виробничим процесом та випущеною продукцією. Місія та стратегія вимагають, щоб організація знайшла можливості зовнішнього середовища, для яких вона була створена. Успішна стратегія операційного менеджменту залежить від врахуваня:

• Зовнішнього середовища, тобто в яких економічних, культурних і технологічних умовах організація намагається виконувати стратегію.

• Конкурентних вимог (врахування сильних та слабких сторін організації та прогнозування їх можливих дій)

• Врахування стратегій організації (можливих її напрямів розвитку)

• Необхідно враховувати життєвий цикл товару.

16.Операційна діяльність: ресурси, процеси, результати.

Операції – це процес, вид діяльності чи ряд дій, як правило практичного характеру. Всі організаційні функції є операціями і будь-яка управлінська діяльність включає в себе операційний менеджмент. Існує декілька видів діяльності, які можна класифікувати як операції:

• виробництво найбільш очевидний вид операційної діяльності: фізичні матеріали перетворюються в продукти, які потім реалізуються.

• Поставки діяльність, яка пов'язана з зміною права власності на фізичні товари, наприклад дистриб'ютерські мережі.

• Транспортування діяльність пов'язана з переміщенням товарів чи людей одного місця в інше, при якому не відбувається ніяких фізичних перетворень об'єктів, що переміщуються.

• Сервіс діяльність, що пов'язана з зміною стану покупця. Мова може йти про фізичний стан, як у випадку із стоматологією та перукарські послуги, інтелектуальним, як у випадку з освітою чи консалтингом чи у сполученні цих функцій.

Всі ці операції пов'язані. Всі виробники займаються поставкою своєї продукції покупцям, що може також вимагати транспортування, та при цьому завжди буде надавати сервіс у плані прийому замовлень та надання інформації.

У організації існують декілька сфер виробництва, які можуть потребувати розробки стратегічного рішення, зокрема:

• Якість – розробляється політика запобігання неякісним матеріалам, сировини продукції, або політика постійного нагляду. Організовується технічне та управлінське навчання. Також кожна організація здійснює вибір постачальників за якістю та вартістю продуктів, які постачаються .

• Продукт – вирішується питання чи самостійно розробляти продукт чи закупити креслення, також виникає питання пов'язане з вирішенням питання покупки патенту чи розробки власного.

• Процес – вирішується питання по автоматизації процесу, тобто виготовляти в ручну чи автоматично, та яким має бути тип виробництва – одиничним, серійним, масовим.

• Потужність – розмір підприємства: одне велике чи кілька малих. Де воно має бути розташоване: на вітчизняному ринку чи закордонному. Вирішують питання пов'язане з інвестуванням: чи потрібні підприємству інвестиції та якими вони мають бути – постійними чи тимчасовими.

• Матеріально-технічне забезпечення – планується рівень запасів ( високий чи низький), вирішується питання з дистрибуцією – централізоване чи децентралізоване постачання. Розробляється система контролю (детальний чи вибірковий)

• Робоча сила – представляються вимоги до спеціалізації працівників, вона має бути високою чи низькою, а також розробляється система оплати праці, встановлюється розмір заробітної плати та визначаються типи заохочувальних виплат.

17.Управління процесом проектування операційної системи та управління проектами.

Процес проектування включає такі етапи: потреба ринку, специфікація, концептуальний проект, робочий проект, вир-во, продаж.

1.Потреба ринку. На стадії дослідження потреби ринку необхідно упевниться, що попит на продукт дійсно існує та упевнитися, які характеристики виробу потрібні ринку. Оскільки потреби вже існують, їх можна досконально вивчити. Технічний поштовх призводе до появи нових продуктів тоді, коли потреби ринку не визначені. У даному випадку упор здійснюється на технічні можливості створювати новий продукт чи нові можливості вже існуючого. 2.Специфікація. При складанні технічних норм на проектування здійснюється ув'язка потреб ринку з організаційними та технічними можливостями компанії. В специфікації вказується не тільки ті особливості продукту, що були визначені в процесі дослідження як найбільш важливі, функціональні, але й периферійні аспекти, такі як розмір, ступінь стандартизації, аспекти продукту, естетика продукту, ціна. Також вказуються характеристики, які безпосередньо пов'язані з можливостями організації, такі як обсяг випуску, якість, надійність та найбільш вірогідна технологія виробництва. Саме на цій стадії до процесу розробки підключаються виробничі підрозділи, для того щоб розрахувати у якій точці повинні зійтися характеристики виробу, а також необхідні потужності. Коли планується нова техніка чи технологія, це необхідно спланувати заздалегідь. 3.Створення концептуального проекту чи ескізу майбутнього продукту є найбільш творчою стадією процесу. Метою є розробити ряд можливих підходів до реалізації вказаних в специфікації умов. Найкращі з концепцій переходять на стадію розробки робочого проекту, коли розробляють креслення, перелік деталей та комплектуючих, технологічні процеси, технологічні умови проведення випробувань.4.Виробництво. Спочатку виробництво може бути в невеликих масштабах. При розширені ринку чи в процесі придбання досвіду змінюється й сам проект та методи виробництва. На перших стадіях випуску нового продукту виробництво повинно бути гнучким. 5.Стандартизація. Чим менше деталей, технологічних процесів та технологій використовується у вир-цтві, тим більш рентабельними будуть операції. При наявності деякого числа процесів, які застосовуються до всіх продуктів, підвищується завантаження як виробничих потужностей, так й робочої сили, покращуються навички робітників та з'являється потенціал щодо інвестування в проектування робочих процесів з мстою максимізаціїї ефективності.У випадку коли для виробництва різних продуктів вимагається більша кількість технологічних процесів завантаження заводу буде низькою, частота змін діяльності призводе до зниження продуктивності праці та погіршення виробничих навичок.

Метою стандартизації є забезпечення використання усіх можливих нових продуктів та модифікації старих, вже існуючих компонентів, матеріалів, процесів. Починається вона з проектування. Проектувальники

повинні обгрунтувати застосування нових матеріалів та компонентів, яких не має у даний час у запасі, чи технологічного процесу, який не застосовується.

У випадку коли проектування продукту здійснено не якісно, не має можливості виготовити високоякісний продукт. Технологічні норми на проектування складаються у відповідності до вимог ринку. Є три області, в яких проектування може внести значний вклад в якість виробництва:1. розробка специфікацій та закупівлі матеріалів та компонентів повинні здійснюватися спільно, що дозволить забезпечити надійність поставки необхідної якості компонентів;2. специфікації на комнонснти, зроблені власними силами, повинні враховувати можливості виробничих потужностей. 3.Часто на появу похибок та відсоток браку впливає число зібраних деталей та число стадій технологічного процесу.

20. Управління персоналом як соціальна система: визначення структури, чисельності та проф-кваліфікаційного рівня працівників.

Управління у суспільстві називається соціальним управлінням. Соціальне управління включає два основних види: - управління індивідуальною трудовою діяльністю людини;

- управління колективною діяльністю людей. Важливим видом соціального управління є управління підприємством, управління галуззю, управління територіально-господарським комплексом, управління фінансами, людськими ресурсами, персоналом і т.д.Управління — це не просто механізм реалізації вимог економічних законів, це організація реалізації цих вимог. Звідси управління виступає як та ланка, де організується трансформація вимог об'єктивних законів у практичну господарську діяльність. Управління економікою — це механізм, який реалізує всю систему інтересів всіх учасників виробництва: державних, колективних і тестових. Управління організує трудову діяльність, тобто поєднує працівників із засобами виробництва А для того щоб це здійснилось, необхідно управляти підприємством (об'єднанням) як основною ланкою економіки країни. Управління підприємством (об'єднанням) передбачає і управління його важливими компонентами і параметрами: виробничим і кадровим потенціалом, фінансами, якістю продукції (послуг) тощо.

Суть трудового колективу полягає у тому: - об'єднуючи людей загальним соціальним і виробничим інтересом, він ставить за мету створення умов для розкриття індивідуальної особистості, реалізації її повноцінного розвитку. і як результат, розвивається сам колектив: чим яскравіша індивідуальність, чим більше у колективі творчих особис-ей, людей з розвинутою свідомістю, тим більш дієздатним є колектив у цілому. В міру зростання розподілу праці і його спеціалізації відбувається виділення різних категорій працівників. Наука виділяє різні класифікації кадрів: - за посадовими ознаками; - за рівнем управління; - за спеціальною освітою; - за галузями економіки. Але базовою є класифікація працівників у процесі прийняття рішень. Керівник є не тільки організатором, а й носієм влади. 3 іншого боку, керівник є одночасно лідером колективу, представником і виразником інтересів даної організації. У ньому поєднуються централізовані і демократичні принципи управління. Керівництво це не тільки виконання обов'язків, а й самостійна професія — менеджер підприємства.

Всі керівники за рівнями у системі управління підприємством поділяються на три групи: - Керівники нижньої ланки. - Керівники середньої ланки. - Керівники вищої ланки. До керівників нижньої ланки відносяться бригадири, начальник дільниць, завідуючі секцій і т. д., а також керівники внутрі-х підрозділів функціональних відділів і служб підприємств обєднань). Керівниками середньої ланки вважаються начальники цехів, ,ілів, служб, підприємств (об'єднань). До спеціалістів відносять персонал, який бере безпосередню участь у розробці варіантів господарських рішень, підготовці і реалізації конкретних рішень. Основним результатом їх праці є створення нової інформації, необхідної для здійснення процесів управління. Це економісти, маркетологи, бухгалтери, інженери і т. д. У системі управління працюють і технічні виконавці: секретарі, оператори, діловоди, експедитори, кур'єри. Цей персонал відповідає за своєчасну технічну обробку інформації: впорядкування, облік, зберігання, тиражування, видачу, пересилку і т.д. Конкретний склад персоналу підприємства визначає його штатний розклад, тобто перелік затверджених посад відповідно до структури управління організацією. Система роботи з персоналом — це сукупність всієї діяльності з персоналом від формування трудового колективу до забезпечення його ефективного функціонування. Вимоги до кожної посади викладені у посадових інструкціях персоналу. Професія — це вид трудової діяльності працівника, який вимагає комплексу спеціальних знань і практичних навичок, одержаних у результаті спеціальної теоретичної підготовки і досвіду роботи. Професії поділяться на спеціальності за окремими галузями науки, техніки, майстерності, мистецтва. Кваліфікація — це сукупність природної схильності до якого-небудь виду праці, рівень підготовленості працівника. індивідум — це особа, людина як окрема особистість в середовищі інших людей, тобто у трудовому колективі. Вона має індивідуальність як особливості характеру і психічного складу, що відрізняють одну особистість від іншої. Особистість — це людина, яка має особисті якості. Соціальна група — це сукупність людей, об'єднаних за формальними або суттєвими ознаками. Різновидами соціальних груп у трудовому колективі є соціальні групи за видами діяльності, тривалістю існування тощо. Соціальна структура персоналу може бути представлена такими групами працівників: розумової і фізичної праці, функціональними, професійно-кваліфікаційними, штатними, рольовими та іншими. Вивчення і аналіз соціальної структури трудового колективу дає можливість виявити фактори, які впливають на трудову діяльність і обумовлюють появу різних соціальних явищ і процесів, вони пов'язані зі змінами змісту праці, освітньо-кваліфіікаційного рівня персоналу, його ставленням до праці, соціа.льної активності. . Чисельність персоналу трудового колективу може бути: нормативна, штатна, фактична. У складі вихідної чисельності трудового колективу розглядаються такі категорії персоналу: - адміністративно-управлінський; - виробничий (основний); - обслуговуючий.





Реферат на тему: Відповіді з предмету "Менеджмент" (варіант 2) (шпора)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.