Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Менеджмент

Управління конфліктами (лекція)

Управління конфліктами

1. Конфліктна ситуація, види конфліктів.

2. Причини конфліктів.

3. Профілактика конфліктів.

4. Рекомендації з ліквідації конфліктних ситуацій.

5. Важкі помилки в обговоренні конфліктів.

6. Правила поведінки в конфліктній ситуації.

7. Стратегії поводження в конфліктній ситуації.

8. Природа і причини стресу.

1. Конфліктна ситуація, види конфліктів

Конфлікт - незгода між двома чи більш сторонами ( чи обличчями групами), коли кожна сторона намагається зробити так, щоб були прийняті саме її чи погляди мети, і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Конфліктна ситуація виникає там, де зіштовхуються різні бажання, різні альтернативи, прийняття рішень утруднене, а також при зіткненні різних шкіл, різних манер поводження, їх може харчувати і бажання одержати щось, не підкріплене відповідними можливостями.

2. Причини конфліктів

Конфлікт може виникнути з ряду причин. Основними є: обмеженість ресурсів, які потрібно поділяти, взаємозалежність завдань, розходження з метою, у представленнях і цінностях, манері поводження, у рівні утворення, а також погані комунікації.

Розподіл ресурсів. Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди органічні. Виділення керівництвом більшої частки ресурсів якомусь керівнику, чи підлеглій групі означає, що інші хочуть одержувати частку від загальної кількості. Люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність поділяти ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні задач від іншої чи людини групи. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного чи підрозділу людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.

Розходження з метою. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої мети і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, чим цілям всієї організації.

Розходження в представленнях і цінностях, Представлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти визначеної мети. Замість того щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи й аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи й особистих потреб.

Розходження в манері поводження і життєвому досвіді. Ці розходження також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Люди з рисами характеру, що роблять їх найвищою мірою авторитарними, догматичними, байдужними до такого поняття, як самоповага, скоріше інших вступають у конфлікт. Розходження в життєвому досвіді, цінностях, утворенні, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим чи працівникам групі зрозуміти чи ситуацію точку зору інших. Проблеми, зв'язані з незадовільною передачею інформації, можуть чи виникати збільшуватися через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.[ 6;8]

По структурі:

Конфлікт вибору в умовах достатку

Конфлікт вибору найменшого зла

Конфлікт протилежного сприйняття

мотиваційний

внутрішній

Конфлікт у особовому житті співробітника

Конфлікт-фантом

Конфлікт влади і безладдя

Конфлікт комунікацій

відкритий

прихований

Класифікація конфліктів

За психологічними мотивами:

По ролі:

функціональний

нефункціональний

По учасникам:

внутрішньоособовий

· міжособовий

Між особою і групою

· міжгруповий

За ступенем виявленості:

Мал. 15.1. Класифікація конфліктів


 

3. Профілактика конфліктів

Рекомендації з ліквідації конфліктних ситуацій

Існує кілька ефективних способів керування конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на двох категорій: структурні і міжособистісні.

Чотири структурних методи вирішення конфліктів включають:

1) уточнення виробничих чекань;

2) механізми координування й інтегрування;

3) постановку загально організаційних комплексних цілей і більш високих за рівнем завдань;

4) систему винагород. '

Мається п'ять міжособистісних методів вирішення конфліктів:

1) відхилення, відхід від конфлікту;

2) згладжування, таке поводження, начебто немає необхідності дратуватися;

3) примус, застосування законної чи влади тиску з метою нав'язати свою точку зору;

4) компроміс, поступка до деякої міри іншій точці зору є ефективним заходом, але може не привести до оптимального рішення;

 

Управлінська ситуація

Джерела конфлікту

Можливість розростання конфлікту

Реакція на ситуацію

Конфлікт є

Управління конфліктом

Функціональні і дисфункціональні наслідки

Конфлікту нема

Мал. 15.2. Модель процесу конфлікту

5) рішення проблеми, стиль, який переважає у ситуаціях, що вимагають розмаїтості думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткненням цих поглядів для того, щоб знайти рішення, прийнятне для обох сторін.[6;8]

4. Важкі помилки в обговоренні конфлікту

Конфліктна ситуація ускладнюється, якщо:

- партнер висуває як помилку іншого власний промах;

- партнер не виражає цілком свої потреби;

- партнер приймає бойову стійку;

- партнер іде убік;

- поводження партнера диктується винятково тактичними розуміннями;

- партнер укривається виробничою необхідністю;

- партнер наполягає на визнанні своєї влади;

- у хід йде знання самих уразливих місць партнера; .

- пригадуються старі образи;

- зрештою, виявляються переможець і переможений.

Як поводитися в конфлікті, що розігрівається на вогні власних недотепних дій?

- усунути дилему:

- визнати, що ваші чи слова дії могли нанести співробітнику образу, пояснити йому, що це було роблено без злого наміру, через неуважність, у запарці;

- довідатися, як він сам сприймає що трапилось;

- бути гранично відвертим;

- знайти слова вибачення;

- дати співробітнику шанс довести свою правоту. З цієї розмови можна почерпнути дуже багато чого про потреби і цілях співробітника.

Часто конфлікти виникають через неправильність контролю:

- контроль не повинний обмежуватися інцидентами;

- тотальний контроль породжує недбалість;

- схований контроль викликає тільки досаду;

- контролюйте не тільки улюблену ділянку;

- контроль не проформа;

- не контролюйте з недовіри;

- не тримаєте своїх висновків при собі.

Кожен керуючий має у своєму розпорядженні визначену перевагу в доступі до інформації, що може привести до невірної оцінки того, скільки часу потрібно на обробку інформації і який її об'єм необхідний одержувачу. Він повинний, крім того, уміти знаходити психологічні перешкоди і фільтри, що можуть виникати в одержувача інформації і перешкоджати комунікаційним зв'язкам..

Профілактика конфлікту

Прийняти загальне "коммюніке”

Шукати загальне рішення

Чітко сформулювати об'єкт обговорення

Демонструвати поняття ролі іншого

Слухати на перебиваючи

З'ясувати, що вас роз'єднує

Встановити загальні точки зору

Зрозуміти як інший сприймає конфлікт

Мал.15.3. Основні правила профілактики конфліктних ситуацій


 

З конфліктних і патових ситуацій можна вийти тільки за допомогою діалектичних методів. Міняючись рольовими чи функціями просто міняючись місцями, співробітники повинні бачити і розуміти проблеми, що коштують, з різних позицій. Цей підхід неможливий без розуміння й іншої обставини. Уже немає боротьби, є прагнення знайти рішення, корисне і яке несе успіх усім, загальну згоду з приводу мети.

Наше традиційне виховання дотепер протистоїть взаємній інформації і спілкуванню між людьми. Постійна вимога "припинити розмови!" приводить до однобічної комунікаційної схеми. Тільки на іспиті викладач може проконтролювати, як його зрозуміли. До цього зворотних зв'язків практично немає. Досвід показує, що самостійні заняття підвищують увагу що навчаються, прискорюю освоєння програми і формують викладача.

5. Правила поведінки в конфліктній ситуації

1. Не вплутуйтеся в конфлікти. Втягтися в них легко, а вибратися – дуже важко. Вам належить засвоїти ключову думку: провокуючі дії і стан іншої людини часто спрямовані не на вас особисто. У людини можуть бути якісь проблеми, вас це не стосується, так навіщо ж вплутуватися в рішення чужих проблем?

2. Причина конфліктів - невдоволення. Якщо подія, що викликала невдоволення однієї людини іншим лежить у чи минулому в сьогоденні, ми маємо справу з ворожістю; якщо ж воно очікується в майбутньому, то з недовірою. І те, і інше – головні причини конфліктів.

3. Робіть перший крок. Стримаєте свої емоції і дайте опоненту зрозуміти, що ви готові зупинити кипіння пристрастей. Нехай ваш опонент висловить усе, що в нього накипіло.

Якщо ви виявите досить терпіння і поваги до нього, то через якийсь час його емоції виснажаться, і ви зможете спокійно обговорити ваші відносини.

4. Якщо ситуація нетерпима – ідете. Іноді буває, що ні ви, ні ваш опонент не в змозі пересилити свої емоції. У такому випадку найкраще порвати відносини. Відхід від багатьох конфліктів цілком виправданий.

5. Звільняйтеся від свого невдоволення. Якщо ви не можете піти від конфлікту і не можете його вирішити, ви повинні шукати спосіб звільнитися від своїх негативних емоцій. Інакше вони отруять вам життя і зруйнують здоров'я.

6. Враховуйте особистість опонента. Існує, щонайменше, шість типів так званих важких людей, спілкування з який постійно приводить до конфліктів. І з кожним з них треба поводитися по-різному.

Типи важких людей

Їхня характеристика

Правила спілкування з даним

типом важких людей

1. «Парова ковзанка»

Це люди грубі, безцеремонні, що вважають, що всі навколо повинні уступати їм дорогу. Вони можуть поводитися так тому, що переконано у своїй силі, чи владі правоті і хочуть, щоб усі знали про це.

Якщо предмет конфлікту для вас малозначимий, то краще уступити такій людині, щоб заспокоїти його. Якщо ж ви не готові жертвувати своїми інтересами, то спочатку дайте вашому опоненту «спустити пара». Потім спокійно і упевнено висловіть свою точку зору, але намагайтеся не ставити під сумнів його правоту, силу, чи владу достоїнство, щоб не викликати ворожої реакції.

2. «Змія підколодна»

Люди цього типу намагаються заподіювати іншим чи зло неприємності нишком за допомогою закулісних махінацій і інтриг. У загальному вони часто прибігають до двозначних натяків, чи намагаються уразити душу людини.

Якщо ви не хочете терпіти підступ такої людини проти вас, то насамперед треба виявити конкретний факт його капостей, а потім – сховану причину. Дайте зрозуміти «меснику», що ви вище подібних методів, сказавши йому що-небудь начебто цього: «Чого ви домагаєтеся?».

Якщо він стане заперечувати, приведіть факти і докази. При цьому варто поводитися спокійно і неагресивно, щоб не перевести конфлікт на ґрунт особистих образ. Викритій і викритій людині залишиться або припинити нападки або відкрито визнати їх. Після чого можна буде розглянути щирі проблеми такої людини і з їх обліком знайти рішення.

3. «Примхлива дитина»

Люди цього типу по природі не злі, але часто виходять із себе, не вміючи справитися із ситуацією.

Головний принцип: дайте такій людині накричатися, виплеснути свої емоції – нехай він переконається, що ви спокійно слухаєте. Коли він заспокоїться, поводіться з ним тому що начебто ніякого вибуху з його боку не було. Як зі звичайною розважливою людиною. Прийміть його вибачення якщо вони підуть, і він відчує себе краще.

4. «Скаржник»

Ці люди можуть бути як реалістичні, так і параноїдні. Перші скаржаться звичайно на те, що дійсно їх стосується, а другі можуть скаржитися на всіх і вся, обвинувачуючи світ у цілому в мислимих і немислимих гріхах.

Ви можете зштовхнутися зі скаржником і як слухач, і як предмет їхніх скарг. Почніть з того, що вислухайте його. Після чого треба дати йому зрозуміти, що ви засвоїли усе, що він хотів сказати. Можна просто повторити все сказане їм іншими словами.

Як правило, цього буває досить, і людина іде з гарним почуттям до вас. Але якщо скаржник починає «зациклюватися» так, що потік скарг уже неможливо зупинити, махніть на усіх рукою й обробіться від нього як-небудь тактичніше.

5. «Мовчун»

Головні труднощі в спілкуванні з цим типом людей – їхня скритність, причини якої незрозумілі.

Головне тут – не ворожити про ці причини і не діяти на основі своїх припущень, а постаратися розкрити такої людини за допомогою питань, на які він не зможе відповісти чи односкладово простим кивком голови.

З такими людьми легко втратити терпіння. Але якщо предмет розмови важливий для вас, постарайтеся довести його до кінця.

Часто перша спроба не дає остаточного результату. Але якщо ви домоглися хоч якогось прогресу, наступного разу справа піде вже краще.

6. «Милий брехун»

Такі люди здаються приємними у всіх відносинах, тому що завжди в усьому уступають, щоб сподобається. Вони легко дають які завгодно обіцянки, і природно майже нічого не виконують.

Якщо ви хочете зберегти відносини з подібною людиною, то обов'язково вселите йому, що для вас важлива не поступливість, а правдивість, що вас турбує не те, погодиться він з вами чи ні, а те, щоб він не брав на себе, чого не в змозі виконати.

6. Стратегії поводження в конфліктній ситуації

1. Одержавши перемогу, готуйтеся до нового конфлікту. Іноді погроза вашим інтересам так велика, а часу для пошуку інших рішень так мало, що єдиним виходом з конфлікту виявляється забезпечення своїх інтересів за рахунок суперника і всупереч йому. У підсумку ви здобуваєте чи ворога ворогів. Але і союзників – теж, тому що переможець завжди здобуває прихильників.

Якщо ви почуваєте в собі досить чи сили влади, щоб здобути перемогу і, з іншого боку, не бачите іншого виходу, то можете, діючи рішуче і швидко, узяти верх. Але потім ви повинні готуватися до нових конфліктів. Тому що перемога не вирішує їх , а скоріше створює.

2. Відхилення іноді вирішує конфлікт. Це відбувається в тих випадках, коли він може зважитися «сам собою». Як правило, це буває в конфліктах, що спалахують по випадковому, скороминущому чи незначному приводі. Але частіше відхилення не вирішує конфлікт і навіть не послабляє його. Навпаки, супернику воно може додати нові сили.

3. Поступка часто вирішує конфлікт. Тому що при ній ви жертвуєте своїми інтересами і задовольняєте інтереси суперника. Якщо ця жертва для вас мало виходить, а вирішення конфлікту, навпаки, дуже бажано, то поступка є доцільної. Але іноді вона стає лише першою ланкою в ланцюзі подальших домагань.

Переговори – самий розумний спосіб поводження в конфліктній ситуації. У них жодна зі сторін не поступається своїми інтересами, але разом з тим і не відкидає інтересів іншої сторони. Суперники погоджуються на співробітництво в пошуку рішення, що задовольнило б їх обох.

4. Почніть зі збігу інтересів. При пошуку компромісу важливо починати не з розбіжностей, а зі збігу інтересів. Завжди знайдеться те, чого чи хочуть не хочуть відразу дві сторони. На цій основі легше буде знайти, у чому кожна зі сторін могла б поступитися. Щоб компроміс був більш міцний, поступки повинні бути ретельно зважені, а обмін ними був як можна більш справедливим.

Витягніть урок. Конфлікти складають малу частину нашого життя, але коштують нам дуже дорого. І якщо ми нічому не учимося на них, те швидко розоряємося. [9]

7. Природа і причини стресу

Що таке стрес. Стрес – звичайне і часто зустрічається явище. Ми всі часом випробуємо його, може бути, як відчуття порожнечі в глибині шлунка, коли ви встаєте, представляючись у класі, чи як підвищену дратівливість, чи безсоння під час екзаменаційної сесії. Незначні стреси неминучі і нешкідливі. Саме надмірний стрес створює проблеми для індивідуумів і організацій. Як відзначає доктор Карл Альбрехт, автор книги «Стрес і менеджер»: «Стрес – це природна частина людського існування...Ми повинні навчитися розрізняти припустимий ступінь стресу і занадто великий стрес...нульовий стрес неможливий».

Той тип стресу, що має відношення до керівників, характеризується надмірною психологічною чи фізіологічною напругою. Дослідження показують, що до фізіологічних ознак стресу відносяться виразки, мігрень, гіпертонія, біль у спині, артрит, астма і болі в серце. Психологічні прояви включають дратівливість, втрату апетиту, депресію і знижений інтерес до міжособистісних і сексуальних відносин.

Знижуючи ефективність і благополуччя індивідуума, надмірний стрес дорого обходиться організаціям.

Стрес може бути викликаний факторами, зв'язаними з роботою і діяльністю організації, чи подіями особистого життя індивідуума.

До організаційних факторів відносяться:

1) чи перевантаження навпроти занадто мале робоче навантаження, - завдання, яке варто завершити за конкретний період часу;

2) конфлікт ролей, - він виникає, коли до працівника висувають суперечливі вимоги, він може також відбутися в результаті порушення принципу єдиноначальності;

3) невизначеність ролей, - вона виникає, коли працівник не упевнений у тім, що від нього очікують; на відміну від конфлікту ролей, тут вимоги не будуть суперечливими, але вони ухильні і невизначені;

4) нецікава робота, - погляди на поняття «цікава» робота в людей розрізняються: те, що здається цікавим чи нудної для одного, зовсім не обов'язково буде цікаво іншим.

На додаток до цих факторів стрес може виникнути в результаті поганих фізичних умов, наприклад, відхилень у температурі приміщення, поганого чи висвітлення надмірного шуму. Дослідження також показали, що неправильні співвідношення між повноваженнями і відповідальністю, погані канали обміну інформацією в організації обґрунтовані вимоги друг до друга теж можуть викликати стрес.

Особистісні фактори. Робота являє собою основний аспект життя більшості людей, але безсумнівно кожний бере участь у багатьох видах діяльності, не зв'язаної з організацією. Ці часті події також будуть потенційною причиною стресу, що може привести до знижених результатів роботи. Слід зазначити, що позитивні життєві події, наприклад, підвищення по чи службі значне збільшення доходу, також можуть викликати такий же чи навіть більший стрес, як і негативні.[6]

Практичне заняття

По темі " Управління конфліктами” практичне заняття рекомендується використати для аналізу типових управлінських ситуацій. Дві - три ситуації можна взяти з практики та газет. Їх розбір дозволить "розігріти” учнів. При узагальненні різних думок по кожній з ситуацій викладач має підкреслити, що єдиного ідеального рішення не існує. Ситуаційний підхід в менеджменті дозволив зробити важливий висновок: не існує "кращого способу” керування! Але є принципи, концепції, методи і прийоми, які дозволяють прийняти правильне рішення, адекватне ситуації.

Викладач пропонує учням зіставити самостійно виробничі ситуації. Для цього поетапно:

- заслуховуються і фіксуються пропозиції про зміст ситуації;

- уточнюється проблемний, ключовий момент в ситуації;

- конкретизуються умови, позиції персонажів, при цьому важлива драматизація відношень;

- формулюється остаточна редакція опису ситуації.

Потім іде аналіз варіантів рішення проблемної ситуації. Розглядаються можливі ситуації і обговорюються версії про конфліктний розвиток події.

Вельми цікавим буде нетрадиційне продовження заняття. Можна запропонувати учням (кожному окремо) скласти "10 заповідей” по профілактиці конфліктів. Потім індивідуальні "заповіді” обговорюються і складається загальногруповий список Ефективна самооцінка за допомогою тестів. Тестування і наступні обговорення дозволяє позначити шляху самокорекції поводження. У Додатках пропонується методика «Визначення способів регулювання конфліктів (тест К.-Томаса)», тести «Який ваш стиль рішення конфліктних ситуацій?».

Тест «Який ваш стиль рішення конфліктних ситуацій?»

Інструкція

Визначите для себе по шкалі від 1 до 5 балів, як часто ви використовуєте наступні тактики.

Використовувані тактики

Рідко Часто

1. Ви спорете зі своїми колегами, щоб довести, переваги, велику значимість займаної вами посади

1

2

3

4

5

2. Ви ведете переговори зі своїми співробітниками з метою досягти компромісу

1

2

3

4

5

3. Ви намагаєтеся виправдати чекання ваших співробітників, колег

1

2

3

4

5

4. Ви намагаєтеся розглянути проблему разом зі співробітниками і знайти прийнятне для всіх рішення

1

2

3

4

5

5. Ви твердо захищаєте свою позицію при рішенні того чи іншого питання

1

2

3

4

5

6. Ви намагаєтеся не афішувати свої конфлікти зі співробітниками і вирішувати їх як можна більш делікатно

1

2

3

4

5

7. При рішенні проблеми ви дієте за своїм розсудом

1

2

3

4

5

8. Ви прагнете знайти компроміс, при якому кожний робить поступки, але обов'язково одержує що-небудь замість

1

2

3

4

5

Підведіть підсумки

Розподілите свої набрані бали по стовпчиках і підрахуйте їхню загальну кількість по кожний з наступних п'яти стовпчиків (номера в колонках відповідають номерам тактик, висловлень)

При рішенні конфлікту ви:

Змагаєтеся

Співробітничаєте з навколишніми

Уникаєте конфліктних ситуацій

Намагаєтесь примирити сторони

Шукаєте компроміс

1

4

6

3

2

5

9

10

11

8

7

12

15

14

13

Разом:

Разом:

Разом:

Разом:

Разом:

Той стовпчик, у якій ви одержали найбільшу підсумкову кількість балів, і визначає ваш переважний стиль рішення конфліктних ситуацій.[7]

Тест «Конфліктна особистість»

Тест дозволяє оцінити ступінь вашої конфліктності і тактовності.

Інструкція

Виберіть один із трьох варіантів відповіді – «а», «b» чи «c».

1. Представте, що в суспільному транспорті починається суперечка. Що ви починаєте?

a) уникаєте втручатися у сварку;

b) можете втрутитися, устати на сторону потерпілого, хто правий;

c) завжди втручаєтеся і до кінця відстоюєте свою точку зору.

2. На зборах ви критикуєте керівництво за допущені помилки:

a) немає;

b) так, але в залежності від вашого особистого відношення до нього;

c) завжди критикуєте за помилки.

3. Ваш безпосередній начальник викладає план роботи, що вам здається нераціональним. Чи запропонуєте ви свій план, що здається вам краще:

a) якщо інші вас підтримають, то так;

b) зрозуміло, ви будете підтримувати свій план;

c) боїтеся, що за критику вас можуть позбавити преміальних.

4. Чи любите ви сперечатися зі своїми колегами, друзями:

a) тільки з тими, хто не ображається, і коли суперечки не псують ваші відносини;

b) так, але тільки по принципових, важливих питаннях;

c) ви спорете з всіма і по будь-якому приводі.

5. Хтось намагається пролізти перед вами без черги:

a) вважаючи, що і ви не гірше його, спробуєте обійти чергу;

b) обурюєтеся про себе;

c) відкрито висловлюєте своє обурення.

6. Уявіть собі, що розглядається раціоналізаторська пропозиція, експериментальна робота вашого колеги, у якій є сміливі ідеї, але є і помилки. Ви знаєте, що ваша думка буде вирішальним. Як ви надійдете:

a) висловитеся і про позитивний, і про негативні сторони цього проекту;

b) виділите позитивні сторони в його роботі і запропонуєте надати можливість продовжити її;

c) станете критикувати її: щоб бути новатором, не можна допускати помилки.

7. Представте: свекруха (теща) постійно говорить вам про необхідність економії й ощадливості, про вашу марнотратність, а сама раз у раз купує дорогі речі. Вона хоче знати вашу думку про свою останню покупку. Що ви їй скажете:

a) що схвалюєте покупку, якщо вона доставила їй задоволення;

b) говорите, що ця річ несмачна;

c) постійно лаєтеся сваритеся з нею через це.

8. Ви зустріли дітей, що курячи. Як ви реагуєте:

a) думаєте «Навіщо мені псувати настрій через чужий, погано вихованих бешкетників?»;

b) робите їм зауваження;

c) якби це було в громадському місці, то ви б їх вичитали.

9. У ресторані ви зауважуєте, що офіціант обрахував вас:

a) у такому випадку, ви не даєте йому чайові, що заздалегідь приготували, якби він надійшов чесно;

b) попросите, щоб він ще раз при вас підрахував суму;

c) це буде приводом для скандалу.

10. Ви в будинку відпочинку. Адміністратор займається сторонніми справами, сам розважається, замість того, щоб виконувати свої обов'язки: не стежить за збиранням у кімнаті, розмаїтістю меню. Обурює вас це:

a) так, але якщо ви навіть і висловите йому якісь претензії, це навряд чи щось змінить;

b) ви знаходите спосіб поскаржитися на нього, нехай його чи покарають навіть звільнять з роботи;

c) ви зганяєте невдоволення на молодшому персоналі.

11. Ви спорете з вашим сином-підлітком і переконуєтеся, що він правий. Чи визнаєте ви свою помилку:

а) немає;

b) зрозуміло, визнаєте;

c) Який же у вас авторитет, якщо ви визнаєтеся, що були неправі?

Підведіть підсумки

Використовуючи ключ, підрахуйте кількість балів. Кожен варіант відповіді має свою оцінку.

відповідь «а»–4 бали;

відповідь «b»–2 бали;

відповідь «c»–0 балів.

Підрахуйте суму набраних окулярів і оціните свій результат.

30-44 бала. Ви тактовні. Не любите конфліктів, навіть якщо і можете згладити їх, легко уникаєте критичні ситуації. Коли ж вам приходиться вступити в суперечку, то ви враховуєте, як це відіб'ється на вашому службовому чи становищі приятельських відносинах. Ви прагнете бути приємним для навколишніх, але коли їм потрібно допомога, ви не завжди зважуєтеся неї зробити. Чи не думаєте ви, що тим самим ви втрачаєте повагу до себе в очах інших?

15-29 балів. Про вас говорять, що ви занадто принципова чи навіть конфліктна особистість. Ви наполегливо обстоюєте свою думку, незважаючи на те, як це вплине на ваші службові чи особисті відносини, і за це вас поважають.

10-14 балів. Ви шукаєте приводів для суперечок, велика частина яких зайво, дріб'язкові. Любите критикувати, але тільки коли це вигідно вам. Ви нав'язуєте свою думку навіть якщо неправі. Ви не образитеся, якщо вас будуть вважати любителем поскандалити? Подумайте, чи не ховається за вашим поводженням комплекс неповноцінності?

Література до теми

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Підручник. М.: ВШ., 1984, с..214-222.

2. Глухів В.В. Основи менеджменту:. Навчально - довідковий посібник. - С - Пб.: Спеціальна література, 1995, с. 317-318

3. Вудкок М., Френсіс Д. Розкріпачений менеджер. - М.: Дело, 1991, с. 211-218.

4. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов – М.: Экономика, 1990, с. 179-203

5. Карнеги Д. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей – К.: Наукова думка, 1989 с. 224

6. Мескон М. Х і ін. Основи менеджменту: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992, с. 517-556.

7. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении пер­сона­лом: Учебник для студентов вузов.­­­­­­­­­­­­­­— М.: Аспект Пресс, 2000.— с.248-262.

8. Вачуров Менеджмент: ПЗ и ДЗ

9. Журнал «Деловая жизнь», 5

Використана література:

1. Клівець П.Г. Менеджмент: теорія і практика. – Д.: Вид-во ТОВ "Баланс-Куб”, 2006.





Реферат на тему: Управління конфліктами (лекція)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.