Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Менеджмент

Прийняття рішень (лекція)

Прийняття рішень

1. Рішення в управлінській діяльності.

2. Види рішень.

3. Методи прийняття рішень.

4. Організація прийняття рішень

1. Рішення в управлінській діяльності

Відправним моментом в рішенні може бути той момент, коли дія вже відбувається у визначеному напрямку, а інші можливості відкидаються. Саме дія, зроблена у визначеному напрямку, додає рішенню значимість. Рішення означає «зробити специфічний вибір чи вибрати напрямок дій»[3, 26].

Існує різниця між рішенням як таким (самим по собі) і процесом прийняття рішення. Рішення є остаточний результат процесу, а сам процес ухвале

Рішення є однією з форм, в якій виступає зміст труда керівника. Свої організаційні, економічні, соціальні та інші функції керівник може виконати лише тоді, коли організує роботу по прийняттю та реалізації рішень.

Рішення не виникає з нічого, воно пов'язано з наявністю відхилень від норм, збоїв, проблем. Їх потрібно вміти систематизувати, ранжувати по терміновості та важливості. Відбір, систематизація проблем – це міст між загальними задачами, функціями керівника та його конкретної діяльності по організації прийняття та реалізації рішень. Систематизацію потрібно супроводжувати визначенням особистої участі, своєї ролі: розбити всі питання на три розділи. До першої групи включати питання та проблеми, якими керівник займається особисто. До другої – якими займаються його заступники та начальники служб, але рішення яких він постійно контролює. До третьої – проблеми, рішення яких він контролює періодично.

Важливими етапами діяльності керівника є: з'ясування своєї ролі в постановці задачі, висловлення ідей, визначення процедури робот або особиста організація вироблення рішення. У сучасних умовах керівник тяжить не скільки до виробітки самого рішення, скільки до визначення механізму роботи над рішенням, до прагнення дати загальну ідею рішення.

Посібники по менеджменту містять чимало рекомендацій щодо розподілу зобов'язань, попередньої роботи по виробленню управлінських рішень. Ось деякі правила:

- надавати як можливо менше розпоряджень;

- не давати багато розпоряджень одночасно, завдання краще давати у різний час й в тій послідовності, в якій вони повинні виконуватися;

- надавати розпорядження у зручний для виконавця момент, коли він може усе добре обміркувати, не ламаючи свого робочого плану;

- ретельно контролювати виконання завдання, розслідувати та усувати об'єктивні причини невиконання доручень [6,195].

Ефективний процес прийняття рішень базується на балансі трьох елементів: логіки, інтуїції, досвіду. Кожний з них важливий для розуміння факторів і формулювання висновків.

Трикутник на мал. 10.1, наприклад представляє рішення, де всі три елементи є абсолютно збалансованими.

2. Види рішень

Різноманіття виникаючих ситуацій, потребуючих управлінського впливу, викликає до життя настільки ж багатий спектр рішень. Потреба у їх класифікації обумовлена необхідністю виділення готових блоків із прийомів та способів, відходу від способу "проб та помилок”, а також скорочення часу на пошук рішень.

Рішення бувають стандартними та нестандартними. Причому чім вище питома вага стандартних рішень, тим краще. Видатні керівники вміють побачити в окремих, нестандартних проблемах загальне та використовують стандартні підходи до їх вирішення. Це особливо наочно у військових діях, де не буває абсолютно схожих ситуацій.

Інтуїтивні і запрограмовані рішення – ще одна класифікація. У менеджменті дуже висока питома вага інтуїтивних рішень.

Інтуїція лише одна з 4 розумових функцій, необхідних при прийнятті рішень. Наочно це представлено на малюнку 10.3.

Рішення систематизують по різним критеріям – по їх значимості, важливості, терміновості та т.д.

Терміновість у прийнятті рішень має вирішальне значення у всіх сферах діяльності, та й узагалі у всіх життєвих ситуаціях. Миті відокремлюють від катастрофи, масштаби якої варіюються від дорожньо-транспортного випадку до авіакатастроф. До останніх можна віднести зіткнення двох літаків у 1979 р. над м. Дніпродзержинськом, де серед майже 300 загиблих були футболісти «Пахтакора». Тоді комп'ютерне моделювання показало, що всього 0,6 секунди не вистачило літакам, щоб розминутися.

У липні 2002 р. у небі Німеччини над Боденськ озером зштовхнулися вантажний Боїнг-757 та пасажирський Ту-154 з дітьми з Башкирії. До страшної аварії привела помилка диспетчера зі Швейцарії, що вів обидва літаки. Він дав команду на Ту-154 про зниження з запізнюванням у 40 сек. У наслідку фахівці «Шереметьєво» (Росія) установили, що для запобігання трагедії літакам не вистачило 0,3 сек. Таким чином, у житті існує залежність: рішення-час-життя. У загалі ж існує закономірність: не прийняте вчасно рішення веде до його «подорожчання». Це ще одне підтвердження відомого правила в підприємницькій діяльності «Час – гроші!». Якщо можливо, то їх оцінюють у грошовому вираженні або в умовно-грошовому, але частіше дають експертну оцінку в балах. В залежності від наявності інформації розрізняють рішення:

- прийняти в умовах ризику;

- невизначеності;

- недостатньої інформації.

Рішення підрозділяються також на: інтуїтивні, логічний, формально-математичні.

До якого би виду ми не відносили то чи інше рішення, процес його прийняття повинен мати методичну організацію. Розроблено методологічний підхід, який виділяє чіткі фази та етапи в процесах прийняття рішення. Це наочно відображує "СПІРАЛЬ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ”, представлена на малюнку 10.4.

Є дуже багато причин, що негативно впливають на результат рішень. Крім того є й загальні фактори, що часто призводять до неправильних рішень. Серед них:

§ Неадекватне взаємовідношення між рішенням і стилем його прийняття;

§ Невміння визначити суть проблеми чи розпізнати її дійсну проблему;

§ Невміння змінити напрямок чи своєчасно відмовитися від попереднього неправильного рішення (у груповому стилі);

§ Неакуратна чи неточна інформація;

§ Самовпевненість;

§ Відкладання прийняття рішень до останньої хвилини;

§ Страх наслідків рішень;

§ Лякливість;

§ Ігнорування проблем;

§ Неадекватність рівня прийняття рішень(некомпетентність того, хто приймає рішення);

§ Невдача у виконанні рішення;

§ Апатія (брак бажання);

§ Анархія (брак дисципліни);

§ Непередбачені обставини («сюрпризи»);

§ Зміна зовнішніх факторів;

§ Неякісне виконання (брак керівництва);

§ Невміння усе передбачити (недбалість прийняття рішення);

§ Паніка;

§ Лінь;

§ Недосвідченість;

§ Брак ресурсів;

§ Неадекватна підготовка до виконання;

§ Недостатній рівень аналізу;

§ Брак упевненості ( слабка віра в себе)

Цей список можна ще продовжити.[3, 35]

3. Методи прийняття рішень

Вибір методу прийняття рішення залежить від змісту проблеми. Для економічних проблем використовують одні методи, для соціальних – інші. Але в різних методах є загальні риси. Вони стосуються не змісту методів, а їх організаційного, процедурного боку. Так, в формі "мозкового штурму” або організаційно-діяльної гри (ОДГ) можна виробляти численні варіанти, альтернативи рішень по різним технічним, економічним, соціальним проблемним ситуаціям, що відрізняються змістом та спрямованістю. Отже, головним є змістовий аналіз, а процедурні прийоми носять допоміжний характер. Однак знання загальних методів прийняття рішень та володіння ними є невід'ємною частиною управлінської кваліфікації.

Аналогічно існуючим кільком класифікаціям самих управлінських рішень є і класифікації методів прийняття рішень по ряду критеріїв. З точки зору інформації, яка буває неформалізованою та формалізованою, можна умовно виділити дві групи методів: інтуітивно-логічні та формально-математичні.

ІНТУІТИВНО-ЛОГІЧНІ методи містять такий загальний підхід, як розчленування важкої проблеми на частини, комбінування різних окремих рішень з евристичним пошуком. Найбільш відомі методи "проб та помилок”, відбору та запам'ятовування "правильних ходів”, які більш типові для індивідуального прийняття рішень. При груповому виробленню рішень традиційні дискусії, наради поступово витісняються упорядкованими формами генерації ідей, такими як "мозковий штурм”, метод "ДЕЛЬФИ”, написання "сценарію” та інше.

ФОРМАЛЬНО-МАТЕМАТИЧНІ методи потребують чисельної вихідної інформації, що відповідає досить жорстким вимогам. Це утрудняє їх використання у повсякденній управлінській діяльності. З іншого боку, вони необхідні для прийняття стратегічних рішень, коли розраховуються альтернативні варіанти шляхів розвитку організації. Найбільш відомі з цієї групи методів ті, які використовують апарат кореляційного та формального аналізу, теорії інформації та імовірності, імітаційне моделювання.

МОДЕЛЮВАННЯ є найбільшим досягненням наукового управління. Воно застосовується в ситуаціях, коли важко прийняти рішення на основі простого причинно-наслідкового підходу до оцінки можливих наслідків. До моделювання удаються, коли потрібно експериментувати. Хоча це дуже дорого, простіше прорахувати на ЕОМ ряд варіантів, чим побудувати декілька заводів або навіть 3-4 зразка нового літака. Нарешті, моделювання – єдиний засіб пророчити варіанти наслідків альтернативних рішень.

При виборі альтернативних управлінських рішень використовують ряд методів моделювання: теорію.

4. Організація прийняття рішень

Серед методів колективної генерації ідей, альтернатив рішень найбільш відомий МОЗКОВИЙ ШТУРМ (в США дослівно називається "брейнстормінг”, у Франції – "ворушіння мозками”). Цей метод здобував свої організаційні форми поступово, виростаючи з ситуації неофіційних обговорювань питань.

Один з творців "мозкового штурму” американський психолог А.Осборн згадував, що на одному електротехнічному підприємстві не могли вирішити, як швидко та міцно з'єднати два дроти. Осборн організував брейнстормінг, під час якого хтось в жарт крикнув: "Потрібно затиснути два дроти зубами – та діло з кінцем!” Ця жартівлива пропозиція лягло в основу винаходу – кліщовидного затискача для зварювання дротів.

Так виробилися форми та правила організації "мозкового штурму”, покликаного використовувати знання експертів та різні точки зору на проблему. Раніше всього, необхідно підібрати групу спеціалістів, яку рекомендується розбити на більшу "групу генерації ідей” та меншу "групу оцінки”. Слід сформулювати проблему, мету обговорення та пропоновані задачі. Важливо підібрати приміщення (хол, залу) для вільного, невимушеного спілкування, забезпечити фіксування ідей (стенографія, диктофон).

Правила взаємодії експертів під час колективної генерації ідей покликані підтримати творчу атмосферу. Головне правило: усі експерти рівні, на час обговорення немає чинів та авторитетів. Забороняється критика висловлень у будь-який формі, навіть іронічне перепитування. Звідси друге правило: немає марних ідей, будь-яка ідея схвалюється: чим більше пропозицій, тим вище імовірність появи нової ідеї. Третє: немає нерозв'язних проблем, можуть бути невідомі способи рішення; якщо проблема складна та не вирішується у цілому, то її розбивають на частини, змінюють масштаби, параметри, терміни, тобто моделюють ситуацію.

Ці та ряд інших правил застосовуються до всіх методів колективної розумової діяльності (КРД), які відрізняються різноманітністю та ефективністю. Що ж стосується більш складних методів КРМ, то можна використовувати методи "ДЕЛЬФИ”, "СЦЕНАРІЙ”, "ГРІФ” (групове розділення інтелектуальної функції) та інші, що пройшли добру апробацію в практиці перепідготовки наших керівників для роботи в ринкових умовах.

ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ

Рішення в управлінській діяльності відрізняються виключним різноманіттям. Достатньо широкий набір устояних методів та форм прийняття рішень. Тому природно було б використовувати одну з форм КРД для рішення стандартної виробничої задачі. Але в цьому випадку майже не розкривається важлива стадія в самому процесі колективного прийняття рішень – осмислення ситуації у комплексі та на цій основі формулювання проблеми, постановка цілей та задач. Тому представляється корисним зробити упор на аналіз конкретної ситуації (КС), її всебічну оцінку, виявлення причин та наступне постадійне просування. Методологія такого підходу представлена у вигляді СПІРАЛІ РІШЕННЯ ПРОБЛЕМ (див. Рис. 10.4).

КС, що пропонується, повинна бути типовою та пізнаваною. Проблематика ситуації по можливості повинна відображувати складності сучасних економічних відношень. У якості приклада можна запропонувати ситуацію, яка склалася на підприємстві, яке було ще недавно монополістом по виробництву дизелів, рефрижераторів та почасти – маневрових тепловозів. Однак відсутність колишньої системи держзамовлень, неплатоспроможність традиційних покупців призвели до кризового стану.

1. КОНКРЕТНА СИТУАЦІЯ

Луганський тепловозобудівний завод з 1991 р. шукав шляхи перебудови, переходу на "нові умови господарювання”. Основна продукція цього гіганта робила його монополістом, так як маневрових тепловозів завод виробляв 80% від обсягу їх випуску в СРСР; дизелів та рефрижераторів – 100%. Представники заводу ставили задачу "вижити” в найближчі 2 роки. Це розумілося як зберігання повної монополії на всесоюзному ринку по рефрижераторам та дизелям. По маневровим тепловозам ставилася мета збільшити долю на ринку ще на 15%.

Розглянемо одну з конкретних цілей – як утримати повну, 100%-ву монополію по дизелям. Під цю мету вимагалося розробити стратегії. Незважаючи на монопольне володіння ринком, попит на дизелі Луганський завод не задовольнив. Додаткову потребу могли задовольнити німецькі та румунські конкуренти. В умовах фактичного протекціонізму, закриваючого внутрішній ринок, для забезпечення потреби вимагалося збільшити випуск дизелів з 12-ти до 15-ти шт. за рік.

Для цього вимагалося розширити виробничі потужності. Витрати на це склали би близько 100млн. УГО. Додатково потребувалося би майже 500 верстатників, ливарників, збирачів. При середньомісячній зарплаті 400 УГО додатковий річний фонд зарплати склав би майже 25 млн. УГО. Крім того на оборотні кошти (пальне, метал та ін.) потрібно було б ще не менше 5 млн. УГО.

Отже, що покрити додаткові витрати по розширенню виробництва, потрібно було б 130 млн. УДО. Ці кошти підприємство могло отримати тільки з прибутку, зведений залишок якої складав по умовам того періоду не більше 40%. Орієнтовано потрібно було отримати не менше 230 млн. УГО прибутку, щоб організувати випуск додаткових 3-х дизелів, кожний з яких коштує 3 млн. УГО. Зрозуміло, що навіть 10-кратне перевищення норми рентабельності, яка складала 33%, не забезпечить покриття витрат на збільшення виробництва.

Такий схемотехнічний аналіз показує, що обрана стратегія не забезпечується можливостями підприємства. Треба шукати інший шлях…ЯКИЙ?

2. КОНКРЕТНА СИТУАЦІЯ

Конкретна проблема складається у зриві постачань електрокавомолок заводом "Електробитприбор” (м. Дніпропетровськ) в Білорусь. Постачання не могли бути виконані, так як в поточному місяці виробництво скоротилося на 12 % з-за простоїв. Необхідно зібрати інформацію про діяльність різних ланок технологічного ланцюга. Раніше всього, це недоробка виробничого та планового відділів, а також відділів постачання та збуту. Не виключена дія зовнішнього середовища (інфраструктура) – недостача енергії, пального і т. п.

З'ясування причин зриву постачань в Білорусь дозволило встановити, що в попередній місяць цех по складанню кавомолок простоював три дні. В виробничому відділі з'ясувалося, що дві зміни механічний цех не постачав корпуси кавомолок складальному з-за поломок гібочного верстата. Однак незабаром після ремонту поршня довелося проробити лише два дні на страхових запасах листової заготівки, а потім три дні простоювати з-за відсутності матеріалу.

Відділ постачання визнав, що останнім часом доводилося робити "з коліс”, так як відвантаження постачальником матеріалів здійснювалося тільки на умовах попередньої оплати. На той момент на рахунку "Електробитпробору” не виявилося необхідних коштів, тому що споживачі продукції, в свою чергу, не заплатили за відвантажений товар. Врятувати положення могло отримання кредиту в комерційному банку, одноко позиковий відсоток був високий та втрати не були б компенсовані штрафом з споживача.

Ситуація, що склалася, потребувало інформацію для економічного аналізу: обсяг постачань латуні з урахуванням поповнення страхового запасу, ціни на метал у постачальника та на товарно-сировинній біржі, умови кредитування в декількох банках, величину штрафних санкцій – власних з споживача. Причому треба було враховувати фактор часу – час проходження фінансових операцій, інфляцію, динаміку цін.

Логічна послідовність аналізу наведена в таблиці 10.1.

Таблиця 10.1

Логічна послідовність аналізу

Хто?

(зацікавлена сторона)

Що?

(ситуація, що виникла)

Де?

(причина)

Коли?

(терміни дії)

Як?

(необхідні засоби)

Виробничий відділ

Поломка гібочного верстата

Заготівка корпусу

Один день

Заміна прокладок

Плановий відділ

-

-

-

-

Відділ постачання

Недоотримані латунні листи для корпусів

Постачальник не отримав оплату за матеріали

П'ять днів без постачань

Закупка латуні на біржі

Фінансовий відділ

Не виділені гроші по умовам попередньої оплати

Відсутність коштів на розрахунковому рахунку

Дві неділі на погашення заборгованостей споживачам

Отримання кредиту

Якщо бачити задачу не тільки в з'ясуванні причин конкретного зриву постачань, але й в профілактиці подібних збоїв, то слід поглибити аналіз. Для цього можна використовувати метод побудування деревоподібної схеми причин. Це так називана діаграма "риб'яча кість”, запропонована Ішакавою. Діаграма дає можливість охопити можливі причини збоїв, наочно представити їх склад та послідовність. Метод Ішакави становить визначену послідовність операцій по збору та аналізу інформації.

Після постановки (ідентифікації ситуації) необхідно скласти список усіх можливих причин. Для цього опитують спеціалістів, проводять "мозковий штурм” з групою експертів. Виявлені причини класифікуються по основним групам (обладнання, технологія, матеріали, персонал, середовище внутрішнє та зовнішнє). Помітимо, що іноді одна й та ж причина відноситься до декілька груп, що свідчить про їх взаємозв'язки. Потім будується діаграма, що наочно відображує зв'язки між причинами (див. Мал. 10.5.)

Ділова гра "Управління запасами”

Ви недавно стали плановиком по матеріальному постачанню. В вашому розпорядженні знаходиться ряд видів сировини«, яке використовується вашим підприємством в процесі виробництва. Ця гра концентрується як раз на постачанні.

Кожну п'ятницю вам говорять, скільки одиниць запасів сировини є та на скільки було використано протягом тижня. Ваша справа складається в використовуванні цих даних плюс інформація, яку ви отримали після попереднього споживання сировини, для того, щоб визначити скільки одиниць потрібно заказати для майбутнього тижня.

Для цього є наступні умови:

1. Замовлення, що здано в п'ятницю увечері, може бути використане на наступному тижні.

2. сировина коштує 10 гривень – за одиницю.

3. Кожен раз, як ви зробити замовлення, ваш відділ постачання та збуту несе канцелярські витрати. Продавець також стягує фіксовану плату. Повна вартість замовлення складає 100 гривень.

4. Повна вартість зберігання – 0,07 гривень за тиждень за кожну одиницю в кінцевих запасах. Ця ціна відповідає витратам на фізичне зберігання та капітальне вкладення.

5. Інвентаризовані товари не псуються та не застарівають.

6. При незадоволенні попиту на один з тижнів не накладається ніякого штрафу, але за кожний наступний після цього тиждень при незадоволенні попиту стягується 100 гривень.

Заборгованість, що утворюється, необхідно покрити на наступному тижні (крім останнього), що слід враховувати при складанні чергового замовлення.

Ведучий може змінити умови гри, анулювати п. 6 про порядок накладення штрафу та посилити санкції за незадоволення замовлення. Наприклад, за кожну недодану споживачу одиницю постачальник сплачує штраф 2 гривні. Однак в цьому випадку гравці будуть намагатися створити страхові запаси за рахунок більших замовлень. Тому слід збільшити оплату за зберігання до 0,1 – 0,2 гривні за тиждень.

Порівняйте ваше замовлення на тиждень на бланку замовлення та дії гравця (форма 1). Поставте 0, якщо ви вважаєте, що запасів достатньо. Після того, як ведучий оголосить дійсний попит на тиждень, необхідно розрахувати величину запасу, вартість його зберігання, та з урахуванням витрат на замовлення та штраф (якщо вони мали місце) визначити повні витрати за тиждень.

I. Відомості для ведучого

Ця гра призначається для ілюстрації використання формули "Величина замовлення матеріалів” (EOQ) при урахуванні сировини та простому прогнозуванні попиту. Ця гра корисна для введення в проблему замовлень та EOQ (economic order quantity) для необізнаних людей.

Аналіз EOQ може бути використаний для осередненого передбачення тенденцій споживання. Звичайно, є більш елегантні методи передбачення (див. Літературу по маркетингу), але оскільки витрати іноді нечутливі й до точного розміру замовлення, то достатньо просте передбачення в будь-якому випадку, коли використовується цей метод урахування. Наприклад, нижче використовується осереднення за три тижні. Стандартна формула EOQ має вигляд[1]:

, де

R – повний річний попит, що дорівнює тижневому попиту N, помноженому на 52 (NX52);

Cs = вартість замовлення = 100 грн.;

С1 = вартість зберігання одиниці продукту за рік = 0,07Х52=3,64 грн.;

Qc = розмір замовлення.

Таким чином,

=

На основі цієї формули й складена таблиця 1 для періодів.

Попит на цій грі випробує лінійне збільшення при деяких випадкових обуреннях.

Штраф за незадоволення попиту накладається тільки за другий наступний тиждень та далі (якщо положення не змінилося), так що немає необхідності в буферних запасах.

Застосовуючи EOQ – формулу та споживання замовлень (N) по даним про фактичний попит, потрібно визначити запас для кожного з 3-4 періодів. Повна накопичена вартість буде тоді 709,30 грн., як показано в табл. 1. Рекомендується проводити цю гру в 10 періодів. Після цього ведучий повинен обговорити формулу економічного замовлення сировини (EOQ) та показати, як вона застосовується у цій грі.

Гравець повинен ще раз зіграти з тими ж самими партнерами, але використовуючи тепер формулу EOQ. Він може тепер користуватися табл. 1 самостійно.

Так учаснику гри стає зрозумілою цінність формули EOQ, а інструктору – ігрова техніка показу методів прийняття рішення. Ця гра може бути ускладнена для використання більш складних методів.¬

Можливо, перша та найбільш повчальна зміна складається в введенні фінансових штрафів за відсутність запасів в будь-який момент часу. В результаті виникає потреба в буферних запасах та статистичному визначені їх величини. Далі можна ввести й інші тенденції попиту та фактора витрат.

II. Інструкція для ведучого

Крок 1. На початку гри роздати кожному гравцю по копії бланку замовлень та дій гри (табл.).

Крок 2. Встановити терміни для заповнення форм. Для недосвідчених гравців дається 15 хвилин.

Крок 3. Коли учасник зробить замовлення та занесе його в табл., ведучий повинен об'явити дійсну кількість матеріалів, спожитих за цей період, згідно даним зі стовпчика "споживання”.

Крок 4. Потім гравець (команда) повинен підрахувати остаточні запаси, які складають: прямі поточні запаси плюс замовлена сировина мінус використана сировина. Якщо це число від'ємне, поставити 0. Від'ємне число записуємо, якщо прийнята умова про необхідність покривати заборгованість при послідуючих замовленнях або вимога про сплату штрафу за кожну недопоставлену одиницю.

Крок 5. Прослідкувати, щоб гравці підрахували витрати та занесли їх до табл. 10.2, виходячи з наступних умов:

а) витрати зберігання: 0,07 грн. за кожну одиницю кінцевого продукту;

б) вартість замовлення: 100 грн., якщо замовлення зроблене;

в) сумарна вартість; сума витрат зберігання та вартості замовлення;

г) накопичена сумарна вартість: накопичена вартість за попередній період та вартість зберігання замовлення за цей період.

Таблиця 10.2

Бланк замовлення та дій команди (гравців)

Період

Замов-лення гравця

Спожи-вання

Результ. запас

Вартість збері-гання.

Вартість замов-лення

Штраф

Повна вартість

Накопи-чена вартість

- II

190

200

40

2,8

100

0

102,8

102,8

- I

200

190

50

3,5

100

0

103,5

206,3

до гри

I

 

 

 

 

 

 

 

 

II

 

 

 

 

 

 

 

 

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

IX

 

 

 

 

 

 

 

 

X

 

 

 

 

 

 

 

 

Для організації прийняття рішення викладач може використовувати будь-яку з відомих йому форм. Важливо не стільки само рішення, скільки процес його досягнення. В кінці заняття обов'язковий докладний розбір дій гравців на всіх стадіях, аналіз недоліків, промахів та помилок. Якщо в результаті помилок або невірної пропозиції був обраний невірний шлях, то має сенс "повернути” гравців до цього місця та запропонувати їм швидко пройти ланцюжок міркувань у вірному напрямку.

Можна використовувати на практичному занятті одну з конкретних ситуацій приведених вище, а також тести «Готовність до ризику» і «Складні аналогії» для оцінки логічного мислення.

Використана література:

1. Клівець П.Г. Менеджмент: теорія і практика. – Д.: Вид-во ТОВ "Баланс-Куб”, 2006.


 


* Це можуть бути пакети метала, прутка або кисневі балони для зварювання і т.п.

 

1 Черчмен С.В. Введение в исследование операций. - М., 1969, с. 166





Реферат на тему: Прийняття рішень (лекція)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.