Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Менеджмент

Планування в менеджменті (лекція)

Функція планування в менеджменті
 
1. Зміст планування

У процесі управління теорія менеджменту виділяє чотири основні функції - планування, організацію (координацію), мотивацію і контроль. За допомогою планування визначаються цілі організації і дії всіх її членів.

Отже, функція планування дає основу для рішень, якими повинні бути цілі організації, що і коли треба зробити для їх досягнення. Американська школа менеджменту стверджує, що планування відповідає на три питання:

1) ДЕ ми зараз знаходимося? Для цього треба оцінити сильні та слабкі сторони організації у фінансах, виробництві, матеріальних і трудових ресурсах, маркетингу. На основі аналізу визначити реальні можливості досягнення цілей.

2) КУДИ ми хочемо рухатися? Треба оцінити стан зовнішнього середовища (економічні умови, технології, постачання, споживачі, конкуренти й ін.), щоб визначити цілі організації і можливі перешкоди на шляху їх досягнення.

3) ЯК ми маємо намір зробити це? Потрібно вирішити, у загальному і конкретно, що варто робити для досягнення цілей.

Французька школа менеджменту пропонує більш розгорнутий перелік питань. Насамперед, треба визначити ЩО, ЯК, ДЕ, КОЛИ, а саме головне, ЧОМУ необхідні ті чи інші дії і ХТО їх повинен здійснити. Для аналізу складається матриця, де в підметі – перераховані питання, на які допоможе знайти відповіді планування. У присудку треба оцінити по цим позиціям: поточний стан справ; причини, можливі альтернативи; а також зробити вибір.

Вибір стратегії, та й будь-якого управлінського рішення, заснований на уявленні про доцільність, на якому-небудь критерії. Це може бути швидкість досягнення мети, її корисність для групи чи індивіда, нарешті – вартість. У перелік питань варто завжди включати – СКІЛЬКОХ?

Це питання якщо і ставиться при прийнятті рішень в умовах централізованої, адміністративно-командної економіки, то дуже формально. Усі гігантські проекти, циклопічні будівництва типу БАМ чи гідромеліорації Нечорнозем'я були «чорними дірами» соціалістичної економіки. У них безповоротно зникали багато мільярдів і навіть трильйони карбованців. На рівні макроекономіки склалася особлива ментальність керівників вищих ешелонів управління – на фоні закликів до всілякої економії на кожному робочому місці (що саме по собі добре), приймалися неефективні великомасштабні рішення.

Поет М. Свєтлов сказав про такий підхід: «Потрібно вміти кидатися великими грошима і берегти маленькі. Тоді великі гроші стануть маленькими, а маленькі - великими!»

Питання СКІЛЬКИ обов'язкове і повинно стати ключовим при обґрунтуванні всякої підприємницької ідеї. А критерій ВАРТОСТІ бути основним при прийнятті управлінських рішень.

Отже, планування – це ключова функція управління, зміст якої можна розкрити як пошук обґрунтованих відповідей на ряд питань про можливості досягнення цілей організації. Це специфічний процес, послідовність якого теорія керування представляє як ряд самостійних етапів (див. Мал. 11.1).

Нарешті, планування як особливий вид управлінської спеціалізації, має свій зміст.

Зміст планування допомагає відповісти на питання:

1. Що дозволяє досягти планування:

- визначити цілі діяльності фірми на певний період і види цієї діяльності;

- з'ясувати джерела матеріальних трудових, інформаційних, фінансових і інших ресурсів та резервів;організувати структуру виробництва та управління;

- намітити шляхи підвищення продуктивності праці, ефективності управління і більш прибуткової роботи;

- аналізувати поточну діяльність виробничих, фінансових, збутових і кадрових органів, здійснювати контроль.

2. Хто займається плановою діяльністю?

- При централізованій формі управління на фірмі створюється спеціальний орган плановий комітет (плановий відділ). Туди входять представники вищої ланки управління. Затвердження планів здійснюється вищим керівництвом одноосібно.

- У фірмах із середнім ступенем централізації планові органи приймають рішення лише по основним ключовим проблемах, а детальне пророблення інших питань здійснюють планові підкомітети та підрозділи.

- При децентралізованій системі управління плануванням займаються самі підрозділи, а за центральними органами закріплюються питання розробки форм планів, доведення до відомості плановиків генеральних ідей і цілей фірми, лімітів та іншої необхідної інформації.

- На основі погоджених планів підрозділів створюється зведений комплексний план розвитку фірми.

3. Якими принципами керуються планові органи підприємства, фірми.

Бажано докладно розібрати кожне питання і принципи планування, з'ясувати, яку роль кожний з них має і що може привести до негативних наслідків, якщо не будуть дотримуватися ці принципи.

 

2. Принципи планування і його види

До найважливіших принципів і вимог планування відносяться:

- участь у плануванні осіб, причетних до його виконання «зверху вниз» і «знизу вгору»;

- безперервність планування, координація діяльності при складанні і виконанні планів;

- реальність поставлених цілей і засобів її досягнення;

- науковий підхід до планування;

- взаємна згода й ув'язування стратегічного плану з короткостроковими, оперативними;

- контроль.

Плани розрізняються по термінах їхньої дії. Вони можуть бути ДОВГОСТРОКОВИМИ, СЕРЕДНЬОСТРОКОВИМИ, КОРОТКОСТРОКОВИМИ й ОПЕРАТИВНИМИ. У залежності від характеру підрозділу чи виду діяльності самої фірми, розробляються конкретні види планів (див. Мал. 11.3).

Довгострокове планування вирішує задачі вибору стратегії діяльності, трудового потенціалу, інвестицій, НДОКР, позиціонування нових продуктів на ринках. Воно ведеться на термін до 5 років з обов'язковим щорічним коректуванням.

Середньострокове (агрегатне) планування визначає кількісні і тимчасові орієнтири виробництва (звичайно від 3-х до 18 місяців). Агрегатне планування визначає кращі економічні шляхи задоволення прогнозованого попиту, рівні витрат ресурсів і праці. Воно регулює ресурсне забезпечення, запаси, допоміжні і субпідрядні роботи. Термін «агрегування» означає об'єднання ресурсів, необхідних для задоволення попиту в потрібних кількостях у заданий час.

Стосовно довгострокового планування, що задає стратегії діяльності і їх укрупнене ресурсне забезпечення, агрегатне вирішує тактичні задачі. План тактичних рішень складається з квартального і місячного планування, що враховує ситуацію на ринках споживання і ресурсів.

Короткострокове планування «дизагрегує» середньостроковий план у місячний, тижневий плани і конкретизує їх у добові та годинні завдання (плани-графіки). Вирішуються задачі запуску завантаження, пропускної здатності та ін.

Термін дії короткострокового плану не більш місяця, оперативного – день. В оперативних планах визначається поточна робота і потреби в енергії і сировині, машинах, устаткуванні й інструментах, робочій силі, коштах на відповідний період часу. Терміни, виробничий процес вимагають диспетчеризації.

У плановій роботі можна виділити ІНВЕСТИЦІЙНЕ планування, у процесі якого визначається необхідність у засобах для відновлення та підтримки в належному стані основного капіталу. На практиці сюди відноситься закупівля основних засобів, зміст, ремонт, амортизація, страхування, податки на власність. Звичайно, ці питання включають у фінансовий план.

Перераховані плани охоплюють майже всі сфери діяльності підприємства. Але це лише одна сторона справи. Плани повинні бути виконані, а якщо змінилися умови, то кореговані. За ходом виконання планів необхідний ретельний контроль.

Організація контролю і виконання рішень дозволяє керівникам вчасно вносити необхідні виправлення, адекватно реагувати на обстановку.

КОНТРОЛЬ, звичайно, підрозділяють на попередній, поточний і торговий. Він повинен охоплювати всі сторони діяльності і може бути фінансовим, технічним пропускного режиму, протипожежним і т.д. Контроль може бути внутрішнім чи зовнішнім. Для ефективного контролю та виправлення помилок у діяльності потрібно знання нормативів, технічних і вартісних показників, способів виміру й обліків роботи та багато чого іншого.

3. Система планування

Планування було визначено як особлива діяльність, як процес безупинний або циклічний на початкових етапах. При організації нової справи, бізнесу, підприємства обов'язково є план у якомусь з його багатьох видів. Це може бути простий перелік дій, упорядкованих по термінах, важливості, ресурсам і т.д. Це може бути детально розроблена, комплексна, багаторівнева стратегічна програма, чи довгостроковий перспективний план-прогноз, який конкретизується в поточних планах, що відносяться до тактичного.

Приклади:

Президент США Д. Кеннеді 24 травня 1961 р. підписав космічну програму НАСА про висадження людини на Місяць 21 липня 1969 р. Точно в цей день апарат, що спустився з «Аполлона-11», досяг Місяця, і Ніл Армстронг першим з людей ступив на її поверхню. Дата висадження була визначена по параметрах величезної мережної моделі, розробка якої стала такою ж епохальної в плануванні, як і сам політ на Місяць в освоєнні космосу.

Приклади перспективних планів і прогнозів у вітчизняній практиці не настільки тріумфальні. У тім же 1961 р. рівно через місяць після утвердження Д. Кеннеді проекту «Аполлон», Н.С. Хрущов 24 червня проголосив, що «нинішнє покоління радянських людей буде жити при комунізмі». Термін настання нової ери в житті людства був визначений у 20 років.

Настільки ж невдалим був соціально-економічний перспективний план М.С. Горбачова. Він гарантував, що до 2000 р. кожна родина в СРСР буде мати окрему квартиру.

Плани, програми і прогнози, що не мають всебічного обґрунтування, лише дискредитують сутність планування. Вони служать ситуативним політичним, ідеологічним цілям і не мають спільного з принципами, методологією і методами.

Стратегічні і тактичні плани складають основу циклу планування, на якому базується більшість систем і форм планування. У системах планування стратегічний план установлює основні цілі і шляхи (стратегії) досягнення цих цілей. Тактичні плани мають менші тимчасові обрії і можуть мінятися відповідно до політики, причому в рамках однієї стратегії. Операційний план складається для певних підсистем (підрозділів) організації і часто називається виробничим (Див. Мал. 11.6).

У ринковій економіці менеджмент не робить принципового розходження між операційними і тактичними планами, як втім, і між виробничим і операційним менеджментом. Виділяють також ПРОЕКТНИЙ план, зв'язаний з маркетингом, операціями і з конкретними капіталовкладеннями. До цього типу відносяться інноваційні й інвестиційні плани. Проектні плани звичайно готують «за вимогою». Вони подібні по призначенню до бізнес-планів (БП) техніко-економічних обґрунтувань (ТЕО) проектів (Див. Мал. 11.7).

Усі види планів взаємно пов'язані, і кожний з них залежить від інших, якщо мова йде про системний підхід до діяльності організації. Відносно самостійні БП і ТЕО як мінімум фінансово, ресурсно зв'язані зі стратегічним і тактичним планами. По завершенню кожного з планів буде простежуватися зворотний зв'язок від одного з них до іншого. Наочне представлення про систему планування дає Рис. 11.4. У центрі схеми розташований стратегічний план, який у теорії менеджменту покликаний бути відправним для всіх інших планів, усієї системи планування.

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ – це набір рішень і дій, початих керівниками, щоб забезпечити призначення, місію організації і досягнення поставлених цілей. Процес стратегічного планування має 9 важливих етапів (див. рис. 10.1), пророблення яких вимагає управлінської спеціалізації – інтелектуальної, методичної, організаційної. Кожний з етапів має своє смислове наповнення, обумовлене тактичною метою. Наприклад, аналіз стану організації - це управлінський аналіз внутрішніх сильних та слабких її сторін. Нагадаємо, що внутрішнє середовище організації складає структура, технологія, персонал, а також її цілі і задачі. Але є ще фінанси, оплата праці, ресурси, інформація, інновації і т.д. Зрозуміло, що це зажадає різноманітного інструмента і методик для аналізу відповідної інформації.

Кожен менеджер функціонально покликаний приймати рішення: для цього він повинен ставити мету прогнозувати ситуацію і визначати кроки та ресурси, тобто планувати. Тому кожен етап вимагає окремого розкриття.

Нижче приведена схема внутрішньофірмового (внутрішньовиробничого) планування для великої фірми.

Важливим елементом внутрішньофірмового планування є ПРОГНОЗУВАННЯ. Воно включає вивчення перспектив розвитку галузі і видів виробництва в країні і в даному регіоні. Особливо важливе прогнозування в сфері реалізації зробленої продукції, збуту, і в цьому зв'язку воно приймає форму ринкової стратегії фірми.

Операционное планирование

Стратегічний план

План розвитку фірми

План диверсифікації

План придбання прав впровадження та злиття

План розробок й досліджень

Плани по видам продукції, маркетингу, фінансуванню НДОКР і т.д.

Оперативні плани

Адміністративно-управлінський план

Календарні плани підрозділів


Мал. 11.6. Схема внутрівиробничого планування

Прогнозування перспектив розвитку ведеться з урахуванням можливих змін у зовнішнім середовищі прямого впливу на організацію. Передбачаються наслідки прийнятих стратегічних рішень, намічаються кількісні рубежі, визначаються рівні та конкретні цілі. Все це носить ІНДИКАТИВНИЙ характер, як, утім, практично все планування (крім короткострокового) у ринковій економіці. Але ключові кількісні рубежі, показники (індикатори) вимагають обов'язкового досягнення, тобто здобувають ДИРЕКТИВНИЙ характер. Це було властиво всій системі планування в соціалістичній економіці.

Відзначимо, що прогнозування використовують в основному великі корпорації і фірми. Однак, набирає сили процес ГЛОБАЛІЗАЦІЇ, що вимагає прогнозів його наслідків у всіляких сферах діяльності, регіонах, країнах і в поки благополучних середніх і малих фірмах.

Загальні етапи планування

1. Загальна оцінка ситуації і її формулювання

2. Формулювання цілей і задач на основі прогнозів зовнішніх і внутрішніх перемінних

3. Складання планових припущень

4. Ув'язування ресурсів і вибір оптимального варіанта дій

Переходячи до організації й етапів планування, крім прогнозів, необхідно знати конкретні умови діяльності підприємства, засоби, які воно має і можливості для їх ефективного використання.

Кожен етап має свої особливості:

1 етап – оцінка економічних, політичних і соціальних обставин на 1-5 років. Тут важливо звернути увагу на оцінку ринкового середовища, у якому буде працювати фірма. Попит та пропозиція товарів і послуг, конкуренти, законодавчі обмеження, позиції місцевої влади та правлячих органів і інші питання повинні бути оцінені в залежності від майбутньої діяльності і можливостей підприємства. Необхідно також визначити ступінь можливості ризику.

2 етап – з'ясування задач, що стоять перед фірмою, у залежності від оцінки обстановки і їх конкретизація для планувальних органів та підрозділів фірми. На цьому етапі необхідна постановка конкретних задач для виконавців проектів майбутніх планів, облік їх пропозицій.

3 етап – найбільш складний. Здійснюється аналіз проектів планів з урахуванням внутрішньої і зовнішньої ситуації. Керівництво фірми використовує планові представлення і планові припущення в усіх напрямках діяльності.

4 етап – заключний. Відбувається розробка й узгодження планів, вища ланка керування візує проекти планів і надає їх на затвердження керівнику фірми. Т.ч. плани розроблені і затверджені. Після цього їх варто реалізувати.

Бачення - місія й основні цінності

Цілі

Аналіз різниці між цілями і чеканнями

· Стратегічні вибори і ризики

Обрана стратегія

Задачі,

Основні цілі

План дій

Фінансовий результат, що очікується

Чекання

акціонерів

Динамічне бізнес-середовище

Ринки та конкуренти

Можливості, сильні й слабкі боки

Стрижнева компетенція

Доступність

ресурсів

Реальні результати

Процес спостереження та контролю


Мал. 11.7. Структура стратегічного бізнес-плану(проектне планування)

4. Цілі планування Цілеполягання

Першим і може бути самим істотним при плануванні буде вибір цілей організації. ЦІлеполЯганНЯ – вихідний момент у діяльності менеджера.

Розрізняють загальні (глобальні) цілі, які розроблюються для фірм у цілому, і специфічні, що розроблюються по основним видам і напрямкам діяльності виробничо-господарських підрозділів на основі загальних цілей і орієнтирів.

1) ЗАГАЛЬНІ цілі відображують концепцію розвитку фірми і розробляються на тривалу перспективу, визначають основні напрямки програми розвитку фірми.

До складу цих цілей входять:

- ГЕНЕРАЛЬНА ЦІЛЬ (місія),

- ЗАГАЛЬНООРГАНІЗАЦІЙНІ ЦІЛІ, що розкривають і конкретизують її зміст. Вони можуть бути спрямовані на досягнення фінансової стійкості, на забезпечення оптимальної рентабельності, завоювання ринків, на розробку нових напрямків розвитку, видів діяльності.

2) СПЕЦИФІЧНІ – у рамках загальних цілей по основним видам діяльності в кожному виробничому підрозділі фірми і можуть бути виражені в кількісних і якісних показниках.

Ці цілі підрозділяються на:

- оперативні – цілі що ставляться перед окремими працівниками;

- операційні – перед підрозділами.

Місія

Основна загальна мета організації – чітко виражена причина її існування – позначається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії і служать як критерії для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень.

Якщо керівники не знають, яка основна мета їхньої організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Наприклад, якби керівники фірми «Бюргер Кінг» не знали, що основною метою фірми є надання людям недорогої їжі, що швидко готується, вони не змогли б логічно вирішити, чи варто вводити в меню 10-доларовий обід з біфштексом, чи запропонувати новий фірмовий сандвіч за 1,5 дол.

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинне відповісти на два питання:

· Хто наші клієнти?

· Які потреби клієнтів ми можемо задовольнити?

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно містити наступне:

1. Задача фірми, з погляду її основних послуг чи виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше говорячи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?

2. Зовнішнє середовище стосовно фірми, що визначає робочі принципи фірми.

3. Культура організації. Якого типу клімат існує усередині фірми? Якого типу людей приваблює цей клімат?

Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками. Генрі Форд, керівник, що добре розуміє значення прибутку, визначив місію компанії «Форд» як надання людям дешевого транспорту. Він правильно відзначав, що, якщо хтось це робить, то прибуток навряд чи пройде мимо.

Підкреслимо, що одержання прибутку є важливою не головною метою. Фахівці думають, що прибуток – це внутрішня проблема організації, що може вижити (і діставати прибуток), тільки якщо буде задовольняти суспільну потребу поза собою самої, у зовнішнім середовищі.

Класифікація цілей

Для систематизації величезної кількості поточних і оперативних цілей, що доводиться виробляти менеджерам поряд зі стратегічними цілями організаційна класифікація цілей, заснована на системному підході.

1. По ступені важливості для організації:

- стратегічні – орієнтовані на рішення перспективних масштабних проблем, що якісно змінюють життя й обличчя організації (досягнення першості у своїй сфері, вихід на міжнародні ринки, корінне відновлення виробничої бази й ін.);

- тактичні – відбивають окремі етапи досягнення стратегічних цілей (капітальний ремонт);

- поточні цілі визначаються, виходячи зі стратегії розвитку фірми, підприємства і т.д. і реалізуються в рамках поточних ідей і установок, виражають кількісні показники діяльності на певний період. Коли фірма віддає пріоритетне значення стратегічним цілям стосовно поточних, це означає, що керівництво орієнтує підрозділи і весь працюючий персонал на досягнення довгострокового комерційного успіху, високих стандартів діяльності. І навпаки, орієнтація переважно на поточні ефекти й успіхи означає відсутність у фірми господарської перспективи зайняти міцне місце у світі бізнесу.

2. По тимчасовій ознаці:

- довгострокові (більш 5 років);

- середньострокові (1-5 років);

- короткострокові (до одного року).

3. По змісту:

- технологічні (комп'ютеризація, впровадження гнучких технологій, підрозділів і т.д.);

- економічні (збільшення прибутку, прискорення обороту капіталу),

- виробничі (випуск визначеного обсягу товарів і послуг, підвищення їхньої якості, зниження собівартості);

- адміністративні (досягнення високої керованості організацією, високої дисципліни, злагодженості в роботі);

- маркетингові (завоювання ринків, продовження життєвого циклу товарів, лідерство в цінах);

- науково-технічні цілі орієнтуються на створення і впровадження у виробництво нових і удосконалених старих зразків продукції, доведення їх до рівня вимог світових стандартів;

- соціальні (створення сприятливих умов праці, життя, відпочинку працівників, підвищення їхньої кваліфікації).

4. За формою вираження:

- виражені в кількісних показниках (виробництво продукції в тоннах, штуках, гривнях і т.д.);

- виражені в якісних показниках (досягнення благополучного морального клімату в колективі, який не можна вимірювати).

Вимоги до цілям

Мети повинні відповідати ряду вимог. Вони повинні бути:

а) конкретними і вимірними. Наприклад, збільшити доход на інвестований капітал до 15% за винятком податків протягом п'яти років;

б) орієнтовані в часі;

в) досяжними, тому що перевищуючі можливості організації мети можуть привести до краху;

г) взаємо-підтримуючими, тобто дії і ресурси, необхідні для однієї мети, не повинні заважати досягненню інших.

Механізм вироблення цілей організації

Процес визначення цілей направляється і контролюється вищим керівництвом організації.

Визначення цілей може бути:

1) централізований – у цьому випадку забезпечується єдина орієнтація всіх цілей у рамках організації, але для нижчих рівнів вони нав'язуються, викликають опір;

2) децентралізований – ускладнений процес координації цілей:

- зверху вниз – конкретизація на низьких рівнях цілей, сформульованих нагорі;

- знизу нагору – узагальнення нагорі цілей, вироблених унизу.

В організації складається визначена система цілей і механізм її відновлення, яке необхідно через зміну зовнішнього і внутрішнього середовища.

МІСІЯ

Специфічні

цілі

Загально-організаційні цілі


Цілі можуть випливати друг із друга, утворити «ДЕРЕВО ЦІЛЕЙ».

Мал. 11.8.«Дерево цілей»

Суть методу «Дерево цілей» складається в структуризації цілей шляхом виявлення зв'язків між цілями і засобами їхнього досягнення відповідно до принципів дедуктивного ламання і застосування деяких евристичних процедур.

«Дерево цілей» дозволяє представити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних задач, і одержати інформацію про відносну їхню важливість. Воно складається з декількох ієрархічних рівнів. Досягнення головної мети спирається на реалізацію декількох конкретних цілей більш низького рівня, що виступають засобом стосовно першого і т.д.

З установленням підцілей, для реалізації яких не потрібно додаткових ув'язувань «цілі-засобу», досягається максимальна конкретизація основних параметрів цілі: термін, кількісне вираження очікуваного результату та ін.

Аналіз стану організації

Самостійним етапом вибору стратегії розвитку є оцінка потенціалу організації. Треба визначити свої внутрішні можливості, щоб скористатися зовнішніми; знайти свої слабкі сторони, що можуть збільшити зовнішні небезпеки. Управлінське обстеження означає методичну оцінку основних функціональних зон організації: операції (виробництво), фінанси (бухгалтерський облік), маркетинг, персонал, образ організації.

Менеджмент прагне проаналізувати управління виробництвом, відповівши при цьому на ряд питань:

1. Чи зможемо ми робити товари і послуги по більш низькій ціні, чим наші конкуренти?

2. Будуть потрібні нові матеріали, хто буде їхнім постачальником?

3. Чи сучасно наше устаткування, як воно обслуговується?

4. Чи розраховані закупівлі на зниження як матеріальних запасів, так і часу реалізації замовлень?

5. Як організований вхідний контроль матеріалів і якості виробів?

В умовах перехідного періоду і загальної нестабільності положення підприємств варто було б оцінити свій стан за допомогою матриць, що характеризують основні показники підприємства. Перша матриця, наприклад (див. табл. 11.1), показує динаміку продуктивності живої роботи й устаткування. Друга будується на чеканнях, перспективі завантаження виробничих потужностей при орієнтації на внутрішній (монополізм підприємства-виробника) ринок і на умови відкритого ринку при закордонній конкуренції. Можливе використання з'єднання інших аналізованих показників. Наприклад, скласти динаміку фондовіддачі з коефіцієнтами використання устаткування (по потужності, за часом), чи виробничих потужностей.

Зведена таблиця будується за аналогічною формою. Якщо за результатами оцінки підприємство в двох матрицях потрапило в групу ризику 1, то його можна вважати відносно стійким, якщо в групу ризику "КР" - то банкрутом.

Таблиця 11.1.

Оцінка положення підприємства

Віддача виробничої

Продуктивність живої роботи (шт. чіл.)

бази (шт. од. часу)

Росте

Незмінна

Падає

 

Стійке

Відносно стійке

Хитливе

Росте

I група ризику

I група ризику

II група ризику

 

Відносно стійке

 

 

Незмінна

I група ризику

II група ризику

III група ризику

 

Хитливе

Украй хитливе

Катастрофічне

Падає

II група ризику

III група ризику

Група ризику "КР"

У цілому групи II, III по зведеній матриці відбивають неблагополучне положення підприємств. Негативні фактори, зміни зовнішнього середовища, навіть найменші (указ про обов'язковий продаж валютного виторгу наприклад, чи підвищення ціни на паливо), роблять їхнє положення катастрофічним, ставлять на грань банкрутства. Такі підприємства можна віднести до депресуючих. Підприємства, що потрапили за результатами аналізу основних показників діяльності в групу ризику "КР" - явні банкрути. І тільки 1 група ризику свідчить про стійкість організації (підприємства, фірми).

Оцінка зовнішнього середовища

Нагадаємо, що до факторів зовнішнього середовища відносять економічні, ринкові (виділяють окремо - конкурентні), технологічні (нові технології, техніка, інформація), політичні, міжнародні, соціальні. Аналіз зовнішнього середовища дає можливість прогнозувати можливі зміни (у виділених сферах, передбачити можливі погрози і запобігти тим самим утрати).

Оцінка повинна допомогти відповісти на запитання:

1. ЯКИЙ стан має організація в порівнянні з іншими (варто оцінити основні економічні параметри)?

2. ДЕ повинна знаходитися організація в майбутньому?

3. ЩО треба зробити, щоб досягти бажаного положення?

Ситуація в колишньому СРСР настільки складна, що ПОЛІТИЧНІ фактори варто враховувати в першу чергу. Спробуємо дати своє трактування причин політичної нестабільності, що, на думку інтелектуалів, визначає боротьба за владу. Однак далі думки розділяються відповідно тому, хто як розуміє владу. На поверхні подій йде боротьба влади - виконавчої, законодавчої, правової. Насправді йде боротьба за власність, за право розпоряджатися продуктами роботи. А всі області влади переборюють якщо не за власність, то за право представляти інтереси "розпорядників" власності.

ЕКОНОМІЧНІ фактори дуже різноманітні: інфляція, дефіцит платіжного балансу, кредитна політика, податкова система, структура промисловості. Економічна ситуація на Україні при переході до ринкових відносин оцінюються як кризова. Їхня причина – не в самому переході до ринку (хоча він відбувається з помилками), а в глибоких коренях командної економіки – вони й у структурі промисловості, і в мисленні господарників.

ТЕХНОЛОГІЯ зовнішнього середовища повинна аналізуватися організаціями, щоб не виник так називаний "футур-шок", тобто шок майбутнього. Э.Тоффлер увів це поняття як руйнівний стрес і дезорієнтацію, що виникають під впливом занадто великих змін за дуже короткий час. Прикладом можуть служити підприємства військово-промислового комплексу, змушені піти на конверсію виробництва, так ще в умовах переходу до ринку.

Фактор РИНКУ, зокрема КОНКУРЕНЦІЯ, у перехідних умовах надзвичайно важливий, однак процеси формування ринкових відносин настільки динамічні і настільки залежні в нас від політичних факторів, що приходиться обмежитися лише загальними побажаннями вивчити їхній вплив у сформованій ринковій економіці.

Вивчення стратегічних альтернатив

Теорія менеджменту виділяє 4 стратегічні альтернативи: обмежений ріст, скорочення і з'єднання цих трьох стратегій.

Стратегія РОСТУ використовується найбільш частіше в галузях, що розвиваються, зі швидко непостійними технологіями. Стратегія росту складається в щорічному підвищенні рівня цілей над рівнем показників попереднього періоду.

ОБМЕЖЕНИЙ РІСТ є стратегічною альтернативою для більшості організацій. Для цієї стратегії характерне планування цілей від досягнутого рівня, скоректованих з урахуванням темпів інфляції. Стратегія обмеженого росту властива галузям зі статичною технологією, якщо організації удоволені своїм положенням.

СКОРОЧЕННЯ називають альтернативою останнього засобу. При цій стратегії рівень поставлених цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Робиться це звичайно для переорієнтації в секторах ринку при радикальній зміні асортименту товарів, послуг, для реорганізації виробництва. Стратегія скорочення має кілька варіантів.

Самим радикальним варіантом скорочення є ліквідація. Під нею розуміють повний розпродаж активів організації, матеріальних запасів.

Відсікання зайвого означає, що організація відмовляється від деяких видів чи діяльності дочірніх фірм, відділень. Це показово для створених у нас невеликих комерційних структур, що насамперед займаються будівництвом.

Скорочення і переорієнтація властива застійній економіці, якщо для порятунку організації варто якось компенсувати утрати від спаду за рахунок розпродажу. Виторг йде на покриття боргів і перебудову виробництва. Часто при цьому міняється місія організації, але зберігається її імідж, торговий знак.

Стратегія З'ЄДНАННЯ всіх альтернатив практично доступна лише великим фірмам, що активно діють у декількох областях, сферах виробництва і послуг.

Моделювання ситуацій, що змушують вибирати стратегічні альтернативи, складають основу ділової гри "БІЗНЕСМЕН". Вона розроблена фахівцями французького інституту керування і ставить учасників гри перед необхідністю стежити за допомогою комп'ютера за результатами своїх рішень, розраховувати варіанти і починати нові ходи, чи накопичуючи ліквідуючи активи, регулюючи величину матеріальних запасів, чи скорочуючи нарощуючи виробництво тієї чи іншої продукції.

Вище були викладені основні стратегічні альтернативи, що мають місце в розвинутих ринкових відносинах. В умовах перехідного періоду можна запропонувати інші варіанти вибору. Будемо виходити з того, що більшість підприємств працюють за рамками "технологічної границі". Нагадаємо, що при цьому розширенні обсягів виробництва веде до повного економічного краху (Мал. 11.9).

Аналіз сформованої в цілому ситуації змушує шукати інші підходи, що відповідають реальним можливостям депресуючих підприємств. З безлічі значимих факторів обрані три: номенклатури виробів, технологія, попит.

Кожного з них розглядається в двох станах:

і - існуюче виріб, І - новий виріб,

т - існуюча технологія, Т - нова технологія,

р - існуючий ринок, Р - новий ринок.

Розглядаються і три найбільш типові "ідеології" господарювання:

а) залишити всі як є, при цьому централізовано закріпити господарські зв'язки, забезпечити держзамовлення, дотації (це близько до економічної політики в Україні);

б) реорганізувати виробництво: конверсія ВПК, випуск ТНП, пільгова кредитна підтримка і дотації з держбюджету, частковий контроль за цінами і розподілом основних ресурсів (порівняєте з економічною політикою періоду перебудови в СРСР і потім у Россі);

в) радикальний перехід до ринкових відносин: "шокова терапія", "відпустка цін", "обвальна приватизація" та ін. концепції фахівців з ринкової економіки.

Можливі варіанти стратегій розвитку представлені на мал. 12.2

Варіанти змін

Техніко-технологічний стан організації

Фінансовий стан

1) ІТП

Якісна зміна внутрішнього середовища організації

Передумови росту

2) ІТр

Гнучке виробництво

Стійкий стан

3) іТР

Перебудова технологічної

бази і відносин

Виживання і перехід до ринку

4) ІтР

Переорієнтація управлі-

ння виробництвом на

ринок

Фінансовий маркетинг, включення в ринкову інфраструктуру

5) іТр

Модернізація і

раціоналізація

виробництва

Хибке положення, кредити на інвестиції

6) Ітр

Освоєння нових

виробів на

існуючій

базі

Криза ("заморозити зв'язки" постачання і збуту)

7) ітР

Ріст випу-

ску "хо-

дової"

про-

дук-

ції

Деградація (одержати держзамовлення)

 

8) ітр

-

Банкрутство (залишити все як є)

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ

Тема "Планування розвитку організації" займає особливе місце в курсі. Вона має велике змістовне і методичне значення.

По-перше, розкривається порядок стратегічного планування, зміст його етапів. Зокрема, вибір місії, реальних цілей фірми, підприємства особливо актуальні в нинішній економічній і соціальній обстановці.

По-друге, приводиться нестандартна, але доступна методика аналізу стану існуючого підприємства. Реальна оцінка стану справ тісно ув'язана з прогнозуванням перспектив діяльності.

По-третє, пропонується оригінальний методологічний підхід до вибору стратегічних альтернатив. Об'єктивні тенденції в ринкових відносинах не залишають місця для волюнтаризму, необґрунтованого прожекторства чи авантюризму при визначенні перспектив організації.

Кожна з трьох зазначених особливостей теми може знайти підтвердження на практичному занятті. Форми, методики і, особливо, зміст цих занять дуже різноманітні. У залежності від досвіду і методичного "багажу" викладач може використовувати різні організаційно-методичні форми - від ділових ігор за схемою "СЦЕНАРІЙ" і "ДЕЛЬФІ" до комп'ютерного ДИ.

Викладач може використовувати ДИ "Керування запасами" (Додаток 6), якщо на практичне заняття приділяється друга година. Більш складна ДИ "РОЗГРУЗ" вимагає значних аналітичних розрахунків і не менш 6 годин навчального часу.

Використана література:

1. Клівець П.Г. Менеджмент: теорія і практика. – Д.: Вид-во ТОВ "Баланс-Куб”, 2006.




Реферат на тему: Планування в менеджменті (лекція)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2017. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.