Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Менеджмент

Операційний менеджмент (шпора)

1. Сутність та співвідношення понять "операції”, "вир-во”, "операційний мен-т”.

2. Місце ОС в структурі організації.

3. Зміст операційного мен-ту

5.Операційний мен-т як різновид функціонального мен-ту.

9. Загальна характеристика операційного мен-ту як виду практичної діял-ті.

10. Загальна характеристика ОМ як навчальної дисципліни.

12. Методологічні основи вивчення дисципліни-системний підхід

13. Методологічні основи вивчення дисципліни – концепція життєвих циклів.

14. Еволюція теорії упр-ня операціями

15. Еволюція практики упр-ня операціями.

16. Сучасна концепція управляння операціями.

17. Сучасні принципи.

18. Цілі та задачі упр-ня операціями.

19. Функції та методи упр-ня операціями.

20. Система упр-ня операційною діял-тю.

21. Функції апарата упр-ня вир-вом.

22. Операційна функція організації.

23. Входи і виходи операційної системи.

24. Складові елементи операційної системи.

25. Структура операційної системи.

26. Види виробничої структури.

27.Зовнішнє оточення ОС.

28. Моделі зовнішнього оточення ОС.

29. Види взаємодії між ОС та її зовнішнім оточенням.

30. Інформаційні та матеріальні потоки в ОС.

32. Види операційних систем.

33. Вимоги, яким має відповідати операційна система сучасного рівня розвитку.

36. Типи корисності.

37. Ресурси, що споживаються в ОД. Критичний ресурс.

38. Результати операційної діял-ті.

39. Продукти як кінцевий результат операційної діял-ті.

40. Життєвий цикл продукту.

41. Проектування продукту.

43. Вимоги до якості продукції, до якості сервісу.

44. Складові операційного процесу.

45. Види операційних процесів.

46. Технологія як домінанта операційного процесу.

47. Автоматизація та гнучкі виробничі технології.

53. Стратегічні рішення в сфері операцій.

54. Виробнича стратегія – сутність та складові.

55. Необхідність розробки та узгодження виробничої стратегії з іншими стратегіями організації.

58. Базові концепції проектування операційної системи.

59.Складові процесу проек-тування операційної системи.

60. Потужність операційної системи.

61. Вибір варіанта технології виробничого процесу.

62. Проектування виробничого процесу.

63. Організація виробничого процесу в просторі.

64. Організація виробничого процесу в часі.

65. Потоковий метод організації вир-ва.

66. Непотоковий метод організації вир-ва.

67. Визначення місця розташування ОС.

68. Вибір устаткування та варіантів його розміщення.

70. Проектування робіт – сутність та основні моделі.

71.Управління процесами проектування та створення операційної системи.

73. Проектний мен-т як інструмент упр-ня процесами проектування та створення операційної системи.

74. Сутність сітьового планування та упр-ня (СПУ).

75. Сфери застосування СПУ в управлінні операціями.

76. Метод ПЕРТ та метод «критичного шляху».

77. Основні елементи сітьового графіка.

78. Часові параметри сітьового графіка включають в себе:

79. Процес формування сітьового графіка розробки та реалізації проекта.

80. Мета та напрямки аналізу сітьового графіку.

81.Способи оптимізації сітьового графіка.

83. Ознаки функціонування операційної системи у нормати-вному режимі

85. Стратегічний, тактичний, оперативний рівень упр-ня операціями

86. Система планування операційної діял-ті; сфери, що охоплюються плануванням

87. Принципи, види та методи планування вир-ва (операцій)

88. Взаємозв'язок між стратегічним, тактичним та оператив-ним плануванням операцій

89. Агреговане планування. "Чисті стратегії" в агрегованому плануванні вир-ва

90. Виробнича програма - склад, процес формування та послідовність розробки споріднених планів

91. Оперативне упр-ня операційною діял-тю.

92. Види систем оперативного планування.

93. Оперативне упр-ня одиничного типу вир-ва

94. Оперативне упр-ня серійного типу вир-ва

95. Масовий тип вир-ва.

96. Диспетчирізація вир-ва.

Склад підсистем, що забезпечують стабільне функціонуван-ня операційної системи.

99. Виробнича інфраструктура.

100. Харрак-ка організації та упр-ня виробничою інфрастру-ктурою.

101. Матеріально-технічне забезпечення операційної діял-ті.

102. Сучасні підходи до упр-ня обслуговуванням та викори-станням устаткування.

103. Упр-ня запасами матеріальних ресурсів.

104. Поняття та види запасів.

105. Система контролю запасів «з фіксованою періодичніс-тю замовлення».

106. Система контролю запасів «з фіксованим розміром замовлення».

107. Модель оптимального розміру замовлення.

108. Метод АВС – сутність та застосування в управлінні запасами.

109. МRP - сучасна система упр-ня ланцюгом «постачання - вир-во - збут».

110. JIТ - сучасна система упр-ня ланцюгом «постачання - вир-во - збут».

111. Сутність поняття "якість”.

112. Еволюція поняття якості

113. Показники якості продукції.

114. Види контролю якості.

115. Статистичні методи контролю якості продукції.

116. Статистичні методи контролю якості процесів.

117. Система упр-ня якістю "TQM

118. Складові продуктивності операційної діял-ті

119. Методи оцінки продуктивності

120. Шляхи підвищення продуктивності операційної діял-ті

121. Сучасна концепція упр-ня продуктивністю операційної системи.

122. Якість продукції та продуктивність вир-ва, як ключові чинники забезпечення конкурентоспроможності організації

124. Чинники, що визначають необхідність ревізії виробни-чої стратегії.

126. Організація та планування підготовки вир-ва нової продукції.

128. Упр-ня перетвореннями операційної системи при впровадженні нових форм та методів організації вир-ва та праці.

129. Мета та завдання діял-ті операційного менеджера

130. Зміст, характер та специфічні риси праці операційного менеджера

 

53. Стратегічні рішення в сфері операцій.

Стратегічні рішення в сфері операцій, так само, як і усі інші стратегічні рішення, що приймаються організацією, характе-ризуються двома ключовими ознаками:

Ø довготривалість наслідків;

Ø незворотність наслідків.

Ефективні стратегічні рішення в сфері операцій значною мірою забезпечують спроможність організації конкурувати на ринку, суттєво впливають на її виживання та на досягнення нею ринкового успіху, причому не тільки в короткостроково-му, а і в довгостроковому періоді.

До ключових стратегічних рішень у сфері операційної діял-ті слід віднести:

1. Рішення по продуктах (номенклатура, асортимент).

2. Вирішення проблеми МОВ та інтеграційно-структурні рішення.

3. Рішення по обсягах вир-ва та рівню потужності операцій-ної системи.

4. Рішення стосовно швидкості оновлення продукції та технологій і, відповідно до цього, рішення стосовно рівня гнучкості операційної системи.

5. Рішення по технологіях вир-ва.

6. Рішення щодо форм та методів організації вир-ва.

7. Рішення по виробничих ресурсах.

8. Рішення стосовно рівня якості продукції (послуг).

9. Рішення щодо рівня ціни (витрат на вир-во продукції та надання послуги).

10. Рішення щодо типу та складу виробничих підрозділів, виробничої структури, форм спеціалізації внутрішньовироб-ничих підрозділів.

11. Рішення щодо організаційної структури та системи упр-ня виробничою діял-тю.

12. Рішення щодо поточного упр-ня основною виробничою діял-тю та виробничою інфраструктурою.

13. Рішення щодо системи упр-ня якістю.

14. Конкурентні рішення (виробничий аспект).

15. Рішення щодо місця розташування операційної системи організації.

54. Виробнича стратегія – сутність та складові.

Виробнича стратегія – одна з функціональних стратегій організації, що являє собою комплекс довгострокових взаємопов'язаних рішень щодо того, як з технологічної, організаційної та ресурсної точки зору буде організована майбутня операційна діял-ть. Виробнича стратегія має довгостроковий дискретний характер.

Основні елементи виробничої стратегії (рис).

Виробнича стратегія дуже тісно пов'язана з маркетинговою та інноваційною стратегіями організації, у певних аспектах вона взаємодіє з конкурентною (ринковою) стратегією фірми.

Ядро виробничої стратегії складає технологічна стратегія, яка визначає тип підприємства. Складається з власне технології, ресурсів та організації вир-ва.

Оболонка: стратегічні рішення в інших галузях (див. рис.)

55. Необхідність розробки та узгодження виробничої стратегії з іншими стратегіями організації.

Для того, щоб виробнича стратегія була дійсно ефективною, необхідно забезпечити її чіткий взаємозв'язок з основною стратегією, тобто ці дів стратегії не повинні розроблятися ізольовано одна від одної. Навпаки, загальна стратегія організації повинна враховувати сильні і слабкі сторони вир-ва, посилюючи перші і за можливості усувати останні. В свою чергу, виробнича стратегія повинна бути узгодженою з загальною і формулюватися таким чином, щоб відповідати задачам і цілям організації.

Стратегія вир-ва підтримує стратегію організації таким чином, щоб у центрі уваги знаходилися задачі, що формують-ся з урахуванням потреб клієнта.

Важливо, щоб функціональні стратегії не конфліктували, а доповнювали одна одну. Необхідно сфокусувати енергію функціональних служб організації на досягнення єдиної мети: зробити компанію більш конкурентоспроможною і вдоскона-лювати обслуговування клієнта.

Виробнича стратегія найтіснішим чином пов'язана з усіма іншими основними видами діял-ті організації: фінансовою діял-тю, маркетингом, діял-тю служби персоналу тощо. Стратегія розвитку вир-ва зав'язана і на безліч факторів зовнішнього середовищі організації. Отже, кінцева ефектив-ність виробничої стратегії обумовлена не тільки її власним змістом, але і тим, наскільки комплексно і органічно вона взаємопов'язана з усіма іншими спеціалізованими стратегіями організації.

58. Базові концепції проектування операційної системи.

І. Концепція "якість у зарідку” – TQM. 70% успіху майбут-нього продукту закладається на стадії проектування. Всеося-жне упр-ня якістю (TQM - Total Quality Management) – це концепція, що передбачає всеосяжне цілеспрямоване та гарно скоординоване застосування систем та методів упр-ня якістю в усіх сферах діял-ті від досліджень і розробок до післяпро-дажного обслуговування за участю керівництва та службовців усіх рівнів та при раціональному використанні технічних можливостей.

ІІ. Концепція визначення ключових конкурентних переваг. Передбачає: визначення конкурентоспроможності, визначення майбутніх конкурентних переваг, проектування операційної системи з тим, щоб забезпечити реалізацію конкурентних переваг.

ІІІ. Логістична концепція. Операційна система розглядається як логістична система, тобто система, а рамках якої здійсню-ється проходження інформаційних, матеріальних і, можливо, фінансових потоків. Максимально підвищити ефективність упр-ня цими потоками.

ІV. Операційна система розглядається як соціотехнічна система, що має в своєму складі дві основні частини: технічну складову і соціальну складову, куди входять мораль-ний клімат, організаційна культура, взаємовідносини.

59. процесу проек-тування операційної системи.

Проектування операційної системи включає в себе проекту-вання виробів і процесів виробництва, визначення виробни-чих потужностей, місця їх ро-зташування, проектування підприєм-ства і розробку виробничих операцій.

1 етап - Проектування продукту повинно бути націлене на задоволен-ня потреб покупців. На цьому етапі аналізуються конкретні вимоги до ма-йбутнього виробу (ваптість, якість, розкішність, розмір, потужність, міц-ність, надійність, простота і безпеч-ність експлуатації, універсальність ви-користання). Щоб отримати потрібні характеристики продук-ту робиться відповідний вибір матеріалу, розмірів, форми, співвідношення стандартних і специфічних елементів.

2 етап - Проектування процесу ви-робництва даного продукту почина-ється з аналізу критеріїв процесу про-ектування виробництва: виробнича потужність, економічна ефектив-ність, гнучкість, продуктивність, надійність, ремонтопридат-ність, стандартизація і постійність результатів, безпека і про-мислова санітарія, задоволення жит-тєвих потреб робітників. Визначивши необхідні характеристики процесу, розробники роблять вибір типу орга-нізації виробництва (проектна сис-тема, одиничне, мілкосерійне, серед-ньосерійне, крупносерій-не чи масове виробництво, безперервний чи диск-ретний процес), визначаються необ-хідні для виробництва ресурси та методи їх отримання (власне вироб-ництво чи купівля деяких комплектую-чих), вибирається технологія (методи перероб-ки, ступінь механізації і авто-матизації, міра спеціалізації праці робітників).

Процес проектування виробу і виробничого процесу повинні узгоджуватися між собою.

3 етап – Визначення виробничих потужностей. Рішення про кількість і продуктивність матеріально-технічніх об'єктів визначаються факторами ефективності і маркетингу. Наприк-лад, велика капіталомісткість переро-бної системи, необхід-ність організо-ваного зібрання в одному місці бага-тьох робітників чи виробів (електро-станції, зборка автомобілів, аеропор-ти). На користь великої кількості ма-лих підприємств говорить «розпоро-шення» клієнтів і необхідність забез-печення для них зручного доступу до фірми (банки, ресторани швидкого харчування, пожежні станції).

4 етап - Вибір місця розташування здійснюється на 2 рів-нях: макрорівень (континент, країна, область, місто) і мікро-прівень (конк-ретна земельна ділянка або будівля для підпри-ємства).

5 етап – Проектування самого пі-дприємства. Залежно від типу пере-робної підсистеми виділяють 3 види планіровоч-них рішень: поопераційна функціональна схема (ресурси групу-ють за ознакою виконуємої роботи – використовують в мілкосерійному ви-робництві), лінійна або поточна пла-ніровка (масове виробництво або безперевні процеси – ресурси розта-шовані у вигляді послідовності робо-чих місць, сборочна лінія), фіксована позиціонна планіровка (виріб або спо-живач не рухаються, а до місця робо-ти подаються всі необхідні ресурси – використовують при виконанні проектів).

60. Потужність операційної системи.

Виробнича потужність операційної системи – це розрахун-ковий максимально можливий в певних умовах обсяг випуску готової продукції або послуг за одиницю часу.

Виробнича потужність – максимально можливий річний (добовий, змінний) випуск продукції в номенклатурі та асортименті, при повному використанні виробничого облад-нання та виробничих площин.

До факторів, що впливають на величину виробничих потуж-ностей належать: фактори, що впливають на розширення робіт та фактори, що впливають на підвищення продуктивно-сті технологічного обладнання.

До факторів, що впливають на розширення робіт належать: кількість обладнання і виробничих площин; рівень пропор-ційності у продуктивності між групами обладнання; фонди часу роботи обладнання.

До факторів, що впливають на підвищення продуктивності технологічного обладнання належать: технічний рівень обладнання; підвищення якості сировини і матеріалів; впровадження прогресивних технологій; засвоєння техніки шляхом підвищення рівня кваліфікації робітників; вдоскона-лення конструкції виробів.

До факторів, що впливають на ступінь використання виробничих потужностей належать: зовнішні фактори, які не залежать від роботи підприємства, та внутрішні, на які керівництво підприємства може впливати безпосередньо (організація вир-ва, праці, упр-ня).

Кількісні значення виробничих потужностей визначені та обґрунтовані науково-технічним рівнем технології вир-ва, номенклатурою та асортиментом, якістю продукції, а також особливостями організації праці, наявністю енергетичних, сировинних та матеріальних ресурсів, рівнем організації праці, спеціалізацією та кооперацією. Нестабільність факто-рів, які впливають на дану величину вимагають її постійного перегляду.

61. Вибір варіанта технології виробничого процесу.

В процесі вибору варіанту технології необхідно порівняти можливі варіанти технологічних процесів та обрати з них оптимальний, тобто той, який є найбільш економічним при даних виробничих умовах. Більш ефективним є той варіант технологічного процесу, при якому сумарні поточні та капітальні витрати зведені витрати мінімальні, і який забезпе-чує максимальний річний економічний ефект. Е=(З1-З2)*N2.

В якості розрахункового приймають рік, який йде після закінчення планового строку освоєння нового технологічного процесу.

Сума співставляємих поточних витрат, які залежать від варіанту прийнятого технологічного процесу, називають технологічною собівартістю.

До капітальних вкладень, що мають враховуватись в процесі вибору варіанту технології відносять: вартість обладнання, пристосувань, виробничих площин, які зайняті під обладнан-ня; зміна "заділів” деталей; витрати на дослідницькі та дослідні роботи, технологічну підготовку вир-ва, на заходи щодо уникнення негативних впливів на оточуюче середовище.

Річна величина технологічної собівартості визначається:

С = С'*N+C”,

де С' – змінні витрати на одиницю виробу; C” – умовно-постійні витрати на рік; N – річний випуск виробів.

Аналогічно розраховують і капітальні витрати. Для певного варіанту технологічного процесу капітальні вкладення будуть рівними: К=К'*N+К”, де: К', К” - питомі змінні та умовно-постійні капітальні витрати.

Варіанти технологічних процесів з різною структурою та величиною поточних та капітальних витрат при критичній програмі будуть рівновигідними. Критична програма – обсяг випуску, при якому сумарні поточні та капітальні витрати по різних порівнюваних варіантах співпадають.

При критичній програмі:

С1 + ЕнК1= С2+ЕнК2,

Nкр = (С”2 – С”1 + Ен(К”2-К”1)) /( С'2 – С'1 + Ен(К'2-К'1)),

Величина Nкр - це абсциса точки перетину графіків 1 та 2.

Якщо впровадження варіантів технологічного процесу потребує однакових капітальних витрат, то порівнюють лише технологічну собівартість. у цьому випадку використовується така формула: Nкр = (С”2 – С”1) /(С'2 – С'1 ).

62. Проектування виробничого процесу.

Коли виріб спроектовано, необхідно визначити етапи процесу вир-ва цього виробу.

Критерії проект-ня процесу вир-ва:

Ø виробнича потужність

Ø економічна ефективність

Ø динамічність

Ø продуктивність

Ø надійність

Ø ремонтна пригідність

Ø стандартизація та постійність результатів

Ø безпека та промисловаа санітарія (гігієна)

Ø задоволення життєвих потреб робітників.

Але спочатку треба зробити вибір варіанту в слідуючих областях:

5. тип переробної системи (масове вир-во, непервний процес, проектна система)

6. власне вир-во або придбання деяких комплектуючих виробів.

7. виконання деяких задач своїми засобами або передача їх субпідрядчикам.

8. методи переробки

9. ступінь механізації тьа автоматизації

10. ступінь спеціалізації праці робітників

63. Організація виробничого процесу в просторі.

Формування виробничих підрозділів підприємства у просторі відбувається переважно за двома напрямами спеціалізації:

Ø за однорідністю виконуваних ними технологічних процесів (технологічна спеціалізація), тобто виробничі дільниці виділяються у вигляді певної групи технологічно однорідних робочих місць (машин);

Ø на основі технологічної послідовності операцій виготов-лення виробів (предметна спеціалізація), тобто виробничі дільниці формуються з певної кількості технологічно різнорі-дних робочих місць (машин), які встановлюються відповідно до послідовності операцій виробничого процесу.

Впорядкування матеріальних елементів у просторі – планіро-вка ОС, план просторового розміщення матеріальних компо-нентів.

Існує 3 основних варіанти планіровки ОС:

1. Функціональна – у відповідності до спільного характеру процесів, що здійснюються – process layout. Для одиничного ф дрібносерійного типом вир-ва. Основна проблема полягає в мінімізації витрат часу та витрат на здійснення транспортних операцій (переміщень) та мінімізації витрат часу на між операційні очікування.

2. Лінійна (потокова) – product layout – без повернень до попереднього робочого місця, у відповідності за ступенем спорідненості продукції, що виробляється. Масовий тип вир-ва (створення та випуск стандартної продукції, номенклатура обмежена). Розміщення виробничих ресурсі у вигляді певного ланцюга робочих місць, дільниць, підрозділів відповідно до послідовності операцій, що мають бути здійснені для вигото-влення конкретного продукту або послуги.

3. Фіксоване позиційне розпланування – стабільне знахо-дження предметів праці або споживачів у одному визначено-му місці. Переміщення здійснюють виробничі ресурси. Може бути варіантом 1-го або 2-го.

64. Організація виробничого процесу в часі.

Основою організації виробничого процесу в часі є виробни-чий цикл. Виробничий цикл – це інтервал від початку до закінчення виготовлення продукції, тобто час, протягом якого предмети праці, що запускаються у вир-во (сировина, матері-али, напівфабрикати) перетворюються у готову продукцію.

До вступу у виробничий цикл предмети праці знаходяться деякий час у вигляді виробничих запасів. Цей час у виробни-чий цикл не входить. Для визначення розмірів незавершеного вир-ва, правильної розробки виробничої програми і забезпе-чення її виконання окремими цехами розраховується трива-лість виробничого циклу Тц.

Час вир-ва Тпр складається з тривалості виконання технологі-чних операцій Ттех, природних процесів Те, допоміжних операцій – підготовчо-заключних Тп-1, транспортних tТ, контрольних Тк.

Час перерв Тпер ділиться на перерви в робочий і неробочий час, так звані регламентовані перерви. Перерви в робочий час складаються з перерв партіонності і перерв міжопераційного tмо і міжцехового Тмц очікування.

Структура виробничого циклу залежить від особливостей продукції, технологічних процесів її виготовлення, типу вир-ва тощо.

Тривалість виробничого циклу може визначатися для окремих деталей, вузлів, виробів, а також для їх партій.

65. Потоковий метод організації вир-ва.

Потокове вир-во є високоефектив-ним методом організації виробничого процесу. В умовах потоку виробничий процес здійснюється у відповідності з принципами його раціональної організації - прямоточністю, безперервністю, пропорційністю.

Для потокового вир-ва характерні наступні основні ознаки:

1) за групою робочих місць зак-ріплюється обробка або зборка пред-мета одного найменування або обме-женої кількості найменувань предме-тів, які є спорідненими в конструктив-но-технологічному відношенні;

2) робочі місця розташовуються за рухом технологічно-го процесу;

3) технологічний процес виготовлення виробів розбива-ється на операції і на кожному робочому місці виконується одна або декілька споріднених операцій;

4) предмети передаються з операції на операцію поштучно або невеликим передаточними партіями у відповід-ності з заданим ритмом роботи потокової лінії, завдяки чому досягається висока ступінь паралельності і безперервності;

5) основні і допоміжні операції внаслідок вузької спеціалізації робо-чих місць відрізняються високим рів-нем механізації і автоматизації. Широ-ко застосовується спеціаль-ний міжо-пераційний транспорт, який виконує не тільки функції переміщення оброб-люємих предметів, але і підтрим-ки ритму вир-ва.

Основною ланкою потокового вир-ва є потокова лінія, яка являє собою групу робочих місць, за якими закріплене виготовлення одного або обмеженої кількості найменувань предметів праці і виробничий процес на яких здійснюється у відповідності з ознаками потокового вир-ва.

В залежності від конкретних вироб-ничих умов застосовують-ся різні види потокових ліній: за ступенем непере-рвності – безперервні, перервні (пря-моточні); за номенклатурою виробів – однопредметні, багатопредметні; за способом підтримки ритму – регла-ментований ритм, вільний ритм; за способом транспортування пред-метів між операціями – конвеєрні, неконвеєрні; в залежності від місця виконання операцій – робочі конвеє-ри, конвеєри із зняттям предметів; в залежності від характеру переміще-ння – конвеєри з безпе-рервним рухом, конвеєри з пульсуючим рухом.

66. Непотоковий метод організації вир-ва.

Непотоковий метод організації вир-ва характеризується наступними ознаками:

1) на робочих місцях обробляються різні за конструкці-єю і технологією виготовлення предмети праці, оскільки випуск їх невеликий;

2) робочі місця розташовуються по типовим групам без певного зв`язку з послідовністю виконання операцій, напри-клад, групи токарних, фрезерних, свердлильних станків тощо;

3) деталі переміщуються в процесі виготовлення складними маршрутами, в зв`язку з чим виникають великі перерви в обробці. Після кожної операції деталі потрапляють, як правило, в цехові проміжні склади, поки вивільниться робоче місце для виконання наступної операції.

Непотоковий метод застосовується переважно в одиничному та серійному вир-ві.

В непотоковому вир-ві на одних і тих самих робочих місцях обробляєть-ся велика номенклатура деталей і то-му важливим моментом є точне виз-начення кількості однакових деталей, які обробляються безперервно на кожній операції, тобто партії деталей.

Оптимальним є той розмір партії деталей, за яким загальні витрати на їх виготовлення будуть мінімальними і будуть враховані витрати, пов`язані з незавершеним вир-вом.

В непотоковому вир-ві застосовується, як правило, універса-льне обладнання.

Непотокове вир-во в організаційному відношенні є доволі складним і в повній мірі не відповідає принципам раціональ-ної організації виробничого процесу. Тому на практиці доволі часто намагаються перейти до більш ефективного методу -потокового.

67. Визначення місця розташування ОС.

Важливі фактори для визначення місця розташування ОС:

- географічне розташування;

- високий рівнь продуктивності робочої сили;

- наземне транспортне повідомлення;

- слабка профсоюзна орієнтація;

- доступність висококваліфікованої робочої сили;

- довгострокове фінансування;

- енергія та джерела енергії;

- досутпність сировини;

- податкові пільги;

- податковий кредит;

Існує 2 рівня вирішення місце розташування ОС: макрорівень і мікрорівень;

Фактори макрорівня:

- демографічні та економічні фактори, які впливають на розмір та розвиток основних ринків збуту ОС.

- Джерела та транспорті витрати по доставці матеріалів, які потрібні для ОС.

- Кількість та якість трудових ресурсів;

- Наявність достатньої кількості енергії та води;

- Політична стабільність;

- Подіткова подітика;

- Питання захисту навколишнього сердовища;

- Вартість земельної ділянки та ьудівель;

- Умови проживання;

Фактори мікрорівня:

- обмеженість норми на розвиток промзони;

- розмір, конфігурація та інші технічні аспекти площі;

- наявність привабливих видів транспорту;

- обсяг транспортних перевезень у клієнтів;

- наявність та вартість енергозабезпечення а також пожеж-на охорона та усунення відходів;

- зовнішній вигляд площі, який може відповідати чи ні характеру ОС.

- Близьке розташування до жилих масивів, які необхідні службовцям;

- Місце розташування клієнтів особливо п-в роздрібної торгівлі або по наданню послуг;

Можлиості розташування:

- розширення існуючих потужностей. (витрати на розши-рення потужності менші, ніж витрати на здійснення інших варіантів)

- створюються нові потужності в новому місці при збере-женні вже існуючих.

- "звернути” діял-ть в одному місці і переміститися на інше.

- нічого не застосовувати;

Шлях вибору місця під вир-во залежить від його розмірів, характеру, масштабу та виробничої діял-ті. Нові та невеликі застосовують неформальний підхід до рішення цієї проблеми.

Загальна процедура вибору місця під вир-во складаються з наступних етапів:

- визначення критеріїв, по яким будуть оцінюватись варіанти розташування операційної системи.

- встановити фактори розташування ринку та сировини.

- розробка альтернативних варіантів

- оцінка альтернатів, робіться вибір.

68. Вибір устаткування та варіантів його розміщення.

У системі оперативно-виробничого планування важливу роль відіграє розрахунок найбільш раціонального завантаження обладнання і виробничих площ. Дуже часто ця проблема розгладяється у спрощеному вигляді – проводиться перевірка відповідності оперативного завдання потужності цеху. Інша, більш цікава задача – обумовлення найкращого завантаження обладнання – потребує багатоваріантних розрахунків, і її важко здійснити без використання обчислювальної техніки.

70. Проектування робіт – сутність та основні моделі.

Сутність.

Проектування роботи являє собою процес створення як формальної, так і неформальної специфікації виконання задачі, яка поставлена перед робітником, яка включає очіку-вані міжособистісні відносини та взаємозалежність даної задачі з іншими задачами, які вирішуються як всередині, так і поза організацією, тобто проектування роботи є дизайном роботи.

Процес проектування роботи складається із: аналізу роботи, проектування роботи.

Ціль аналізу роботи – це надати об'єктивне описання самої роботи, тобто її змісту, вимог до неї та її оточення.

Моделі проектування роботи.

На вибір тієї або іншої моделі проектування роботи мають вплив внутрішньо – організаційні фактори: стиль упр-ня, профсоюзи, умови роботи, технології, культура та структу-ра орг-ії, системи стимулювання та робота з кадрами.

1. Побудова роботи. В основу побудови роботи покладені спеціалізація та ефективність виконання роботи.

2. Розширення масштабу роботи. Основа: розширення кількості операцій або задач, виконуємих робітником.

3. Збагачення роботи. Означає додавання до виконуємої індивідом роботи функцій та задач, які дозволяють підвищити відповідальність виконавця за планування, орг-ію, контроль та оцінку своєї власної роботи.

4. Ротація роботи. Це переміщення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу.

71. Управління процесами проектування та створення операційної системи.

Управління проектами – це діяльність по плануванню, організації, координації, мотивації і контролю людських і матеріальних ресурсів на протязі життєвого циклу проекту шляхом застосування системи сучасних методів і техніки управління, яка має метою забезпечення найбільш ефективної реалізації визначених в інвестиційному проекті результатів по складу і обсягу робіт, вартості, якості і задоволенню учасників проекту.

Далі дивись питання 59.

73. Проектний мен-т як інструмент упр-ня процесами проектування та створення операційної системи.

Проект – комплекс завдань, або заходів, пов'язаних із досягненням запланованої мети, яка має унікальний і непо-вторний характер.

Властивості проекту:

1) Має певну внутрішню структуру, що може коригуватися в процесі реалізації;

2) Створюється і існує в певному зовнішньому оточенні, яке може змінюватись і здійснювати вплив на проект;

3) Будь-який проект може бути поділений на елементи при збереженні зв'язків між ними.

До загальних ознак проекту відносяться:

1. обмежена у часі мета;

2. обмеженість ресурсів;

3. неповторність;

4. високий рівень складності;

5. новизна (за змістом або місцем реалізації);

6. змінення (як основний зміст проекту і наслідок його реалізації);

7. бюджет;

8. дуже тісний зв'язок між категоріями "час” і "кошти”.

Сфери упр-ня проектами дуже широкі:

• Упр-ня змістом проекту;

• Упр-ня часом у проекті;

• Упр-ня вартістю проекту;

• Упр-ня якістю проекту;

• Упр-ня інтеграцією в проекті;

• Упр-ня трудовими ресурсами проекту;

• Упр-ня інформаційним зв'язком у проекті;

• Упр-ня ризиком у проекті.

Перша частина у цьому перечні показує сучасні сфери застосування, друга важливі, але не вирішальні.

Упр-ня проектами - це забезпече-ння вирішення завдань щодо завер-шення проекту у визначений термін, в рамках встановленого бюджету, у відповідності зі специфікаціями та вимогами.

74. Сутність сітьового планування та упр-ня (СПУ).

СПУ – система спеціальних методів планування та упр-ня процесами розробки та реалізації проектів шляхом застосу-вання сітьових графіків.

Створені у 1960-х роках ці моделі є графоаналітичними, що дозволяє в наглядній формі описувати весь виробничий процес від зародження ідеї проекту до його реалізації.

СПУ базується на моделюванні процесів за допомогою сітьового гра-фіка, і являє собою сукупність розра-хункових методів, організаційних та контрольних графіків по плануван-ню та упр-ню комплексом робіт.

Система СПУ дозволяє:

1. формувати календарний план реалізації проекту;

2. виявляти та мобілізовувати резерви часу, трудових, матеріальних та грошових ресурсів;

3. здійснювати упр-ня комплексом робіт за принципом "провідної ланки” з попередженням можливих зривів у роботі.

Діапазон застосування СПУ дуже широкий, зокрема стосовно операційної діял-ті, це: капітального ремонту; реконструкції; створення нової ос; ліквідації ос; засвоєння нових технологій; впровадження нових методів організації праці; планіровки ос; в одиничному вир-ві; та ін.

75. Сфери застосування СПУ в управлінні операціями.

Стосовно операційної діял-ті СПУ можуть бути застосовані до: капітального ремонту; реконструкції; створення нової ос; ліквідації ос; засвоєння нових технологій; впровадження нових методів організації праці; планіровки ос; в одиничному вир-ві; та ін.

76. Метод ПЕРТ та метод «критичного шляху».

Метод оцінки та перегляду плану (програми) (PERT) - використовує послідовну сітьову логіку та середньозважені оцінки тривалості робіт для обчислення тривалості всього проекту. Це стохастичний, ймовірнистний метод. Для кожної роботи PERT використовує три часові оцінки: мінімальну (оптимістичну) tmin- мінімально можливий час виконання даної роботи при сприятливих обставинах; максимальну (песимістичну) tmax- максимальний час виконання даної роботи при несприятливому збігу обставин; найбільш вірогід-ну tн.в.- можливий час виконання даної роботи при стандарт-них умовах. Ці оцінки надаються експертними шляхами, а потім за формулами обчислюється термін виконання роботи. За наявності трьох оцінок використовують таку формулу:

tроб.= (tmin+4tн.в.+tmax) / 6

За наявності двох оцінок тривалість роботи обчислюється так:

tроб.= (3tmin+2tmax) / 5

Отримані значення середньої тривалості робіт заносять у спеціальну таблицю, за даними якої потім будують сіть.

Метод критичного шляху (CPM) - використовує математич-ний аналіз, який дозволяє обрахувати найраніші та найпізніші терміни початку та завершення робіт проекту без врахування обмежень на ресурси, а також резерви - проміжки часу, на які можна відсунути виконання роботи без порушення обмежень та дати завершення проекту. При цьому дається одна єдина однозначна оцінка виконання кожної роботи.

Розбіжність між цими методами полягає у підходах до визначеності тривалості робіт.

2

77. Основні елементи сітьового графіка.

Сітьовий графік - графічне представлення комплексу опера-цій, взаємозв'язків між ними, та послідовності їх виконання.

Сітьові графіки мають два різновиди:

1) "роботи – події”;

2) "події - зв'язки”.

Основними елементами сітьового графіку 1 типу є: Роботи; Події; Шляхи.

Робота – це певний процес у складі комплексу робіт.

Виділяють три типи робіт:

а) дійсні роботи - діял-ть, що потребує витрат часу та ресурсів.

б) очікувані роботи – діял-ть, що потребує витрат часу, але не потребує витрат ресурсів (природні процеси).

в) фіктивні роботи – відображають логічний зв'язок між 2-ма або декількома попередніми роботами; не потребують ні витрат часу ні ресурсів.

Подія – це момент завершення якого-небудь процесу, якій відображає окремий етап виконання проекту.

Серед подій сітьової моделі виділяють початкову та кінцеву подію. Початкова подія не має попередніх робот та подій, кінцева подія не має наступних робот та подій.

В сітьовому графіку може бути лише 1 початкова і лише одна кінцева події.

Подія вважається здійсненою тоді, коли завершено виконання всіх робіт, що їй безпосередньо передують.

Шлях – будь-яка послідовність робіт в яких кінцева подія попередньої роботи співпадає з початковою наступної роботи.

Повний шлях – послідовність робіт, початок якої співпадає з початковою подією графіку, а завершення співпадає.

78. Часові параметри сітьового графіка включають в себе:

1.Параметри подій

а) найраніший термін звершення події – визначається тривалі-стю мак-симального шляху, що передує цій події. Якщо подія j має декілька попе-редніх шляхів, а отже, декілька попе-редніх подій i, то найранніший термін звершення події j зручно знаходити по формулі: tp(j) = max (tp(i) + t(i,j))

б) найпізніший термін звершення події: Якщо подія i має декілька наступних шляхів, а отже, декілька наступних подій j, то найпізніший термін звершення події i зручно знаходити за формулою: tп(і) = max (tп(j) + t(i,j))

в) резерв часу події визначається як різниця між найпізнішим та найраннішим термінами її звершення: R(i) = tп(і) - tp(i)

Резерв часу події показує, на який припустимий період часу можна зат-римати настання цієї події, не викли-каючи при цьому збільшення терміну виконання комплексу робіт. Події з "0” резервами часу лежать на критичному шляху (але їх може бути декілька).

2. Параметри робіт

а) найранніший термін початку роботи: tp. поч.(i,j) = tp(i)

б) найранніший термін завершення роботи: tp. завер.(i,j) = tp. поч.(i,j) + t(i,j)

в) найпізніший термін завершення роботи: tп. завер.(i,j) = tп(j)

г) найпізніший термін початку роботи: tп. поч.(i,j) = tп. завер.(i,j) - t(i,j)

д) резерв часу. Повний резерв часу показує, на скільки можна збільшити час виконання роботи, при умові, що термін завершення всього комплексу робіт не зміниться. Rповн.(i,j) = tп. завер.(i,j) - tp. поч.(i,j) - t(i,j), або: Rповн.(i,j) = tп(j) - tp(i) - t(i,j)

3. Параметри шляху

а) критичний шлях – повний шлях максимальної тривалості, що проходить від початкової до кінцевої події графіку.

б) резерв часу шляху R(L)- різниця між довжиною критичного шляху та шляху, що розглядається R(L) = tкр – t(L)

Він показує, на скільки у сумі можуть бути збільшені трива-лості всіх робіт, що належать цьому шляху. Якщо затягти виконання робіт, що лежать на цьому шляху, на час більше чим R(L), то критичний шлях переміститься на шлях L.

79. Процес формування сітьового графіка розробки та реалізації проекта.

Процес форм-ня сітьового графіка

1 ет. На першому етапі формування сітьового графіка весь комплекс робіт (проект) поділяється на складові роботи і складається повний перелік робіт.

2 ет. Далі визначаються логічні звя-зки та послідовність виконання робіт.

3 ет. Потім роботи закріплюються за окремими відповідаль-ними виконавцями, за допомогою яких здійснюється оцінка тривалості виконання кожної роботи. Тут можуть використо-вуватися різні методи (зокрема такі як ПЕРТ та метод критич-ного шляху).

4 ет. Будується перший варіант сітьового графіка.

5 ет. Здійснюється впорядкування сітьового графіка та нумерація подій.

6 ет. Обраховуються часові параметри сітьового графіка.

7 ет. Визначається критичний шлях – повний шлях максима-льної тривалості.

8 ет. Аналіз та оптимізація сітьового графіка з метою скоро-чення тривалості критичного шляху та вирівнювання заван-таження ресурсів. Будується новий СГ. Процес здійснюється багаторазово.

9 ет. Остаточний варіант оптимізованого сітьового графіка переводиться у календарний, який доводиться до виконавців або повністю, або по елементах.

80. Мета та напрямки аналізу сітьового графіку.

Метою аналізу сітьового графіку є:

По-перше – визначення помилок, що мали місце в процесі побудови графіку.

По-друге – створення основи для подальшої оптимізації, шляхом групу-вання робіт по величинах резервів, і по коефіцієнтах напруженості.

Коефіцієнт напруженості – відношення тривалості неспівпа-даючих, але таких, що знаходяться між одими і тими самими відрізками шляху один з яких є шлях максимальної тривалос-ті, що проходить через дану, а інший критичний шлях.

Кн(i,j) = (t(Lmax)-)/(t(Lкр)-tкр), де: t (L max) – довжина максимального шляху, що проходить через роботу (i,j); tкр – довжина критичного шляху; t кр – довжина відрізку шляху, який розглядається, співпадаючого з критичним шляхом.

Коефіцієнт напруженості може змінюватись від 0 до 1. Чим ближче цей коефіцієнт до 1, тим складніше виконувати роботи у встановлені терміни. Для робіт критичного шляху коефіцієнт напруженості = 1.

Всі роботи за рівнем напруженості поділяються на:

- Роботи критичної зони (Кн(i,j) > 0,8);

- Підкритична зона (0,6 £ Кн(i,j) ³ 0,8);

- Резервна зона Кн(i,j) < 0,6.

81.Способи оптимізації сітьового графіка.

Оптимізація полягає в покращенні організації виконання комплексу робіт з урахуванням терміну його завершення. В першу чергу приймаються заходи, щодо скорочення тривало-сті робіт критичного шляху.

Способи оптимізації:

1. Перерозподіл всіх видів ресурсів (трудових, матеріально-технічних, часових). Здійснюється у напрямку із зон менш напружених у зони критичної напруженості (або більш напружених).

2. Скорочення трудомістких робіт критичного шляху, за рахунок передачі робіт, що мають резерв часу.

3. Перегляду топології графіку.

4. Перегляду складу робіт і структури сіті з метою перейти з послідовного до паралельного виконання робіт критичного шляху.

В процесі оптимізації як тривалості так і топологія критично-го шляху будуть змінюватися. Наприкінці процесу оптимізації має бути досягнуте таке становище, що довжина будь-якого шляху графіку буде наближатися, або дорівнювати довжині критичного шляху, а всі роботи будуть виконуватись з одним коефіцієнтом напруженості, що буде наближатися до 1.

83. Ознаки функціонування операційної системи у норма-тивному режимі

Нормативний режим - це той режим, що був визначений за необхідний, визначений як бажаний, найшвидше досягнутий і найдовше підтримуваний, при ньому ОС знаходиться в усталеному стані.

Ознаки функціонування операційної системи у нормативному режимі:

1. відсутність порушень планів, що регламентують функціо-нування ОС (План - порядок майбутніх дій. Може мати вигляд графіків, політики, культури, регламенту дій);

2. операційний менеджер взмозі проконтролювати і еліміну-вати, припинити вплив збурюючих факторів, тобто тих чинників, що порушують фун-кціонування ОС.

85. Стратегічний, тактичний, оперативний рівень упр-ня операціями

Стратегічний рівень упр-ня операціями передбачає визначен-ня цілей, розподіл стратегічних ресурсів, формування органі-заційної структури, упр-ня прибутком. Визначається апаратом упр-ня підприємством: головою правління, президентом, генеральним директором, директором, заступником директо-ра, головним спеціалістом.

Організація упр-ня вир-вом на рівні підприємства здійснюєть-ся планово-економічним та виробничо-диспетчерським відділами. Спеціалісти цих відділів організують розробку виробничої програми підприємства, її економічне обгрунту-вання, розподіл за цехами та при необхідності відповідне корегування. Цей вид роботи відноситься до функції упр-ня виробничою програмою підприємства та реалізує по суті міжцехове планування та регулювання вир-ва.

Тактичний рівень упр-ня операціями передбачає надання завдань, планування, прийняття рішень, підбір кадрів, навчання персоналу контроль та координацію робіт, підтрим-ку самостійності у роботі підлеглого. Визначається начальни-ком відділу, начальником цеху, заступником начальника цеху по вир-ву. На рівні цехів здійснюється розробка серії вироб-ничих програм та завдань для цеху, виробничих дільниць, бригад, тобто реалізується функція упр-ня виробничою програмою цеху. Цю роботу виконують спеціалісти виробни-чого бюро цеху.

Оперативний рівень упр-ня операціями включає функції календарного планування та диспетчеризації вир-ва, разнаря-дки робіт та контролю строків їх виконання. Оперативне упр-ня має велике значення як у сфері вир-ва, так і у сфері послуг. В оперативне упр-ня вир-вом на рівні виробничої дільниці, планово-управлінський персонал визначає об'єм партії одночасно виробляємої продукції, видачу нарядів на виконан-ня робіт, розміщення замовлень на матеріали, контроль строків виконання та завершення робіт. В сфері надання послуг, оперативне упр-ня частіше за все визначає які роботи будуть виконуватись у той чи інший день, в якому порядку та хто їх буде виконувати.

86. Система планування операційної діял-ті; сфери, що охоплюються плануванням

Планування - це процес визначення цілей діял-ті і розвитку підприємства та обгрунтування шляхів і засобів їх досягнення. Планування охоплює пос-тановку конкретних задач на визначе-ний період та встановлення порядку та умов їх виконання. В процесі пла-нування визначаються напрямки роз-витку підприємства, види та об'єми випускаємої продук-ції, потребав ресу-рсах, ефективність їх використання та ін. Основні цілі планування: отриман-ня максимального прибут-ку; усунення негативної дії невизначеності, зміни сфери функціонування підприємства; зосередження уваги на головних зада-чах на визначеному етапі; забезпече-ння контролю і відповідного коригува-ння дій. Основні задачі планування: максимальне задоволення потреб споживачів у випускаємій продукції та підвищення ефективності вир-ва. Ці задачі визначають кінцеві результати діял-ті підприємства та реалізуються шляхом постановки та вирішення та-ких взаємопов'язаних окремих задач, як нарощування об'ємів вир-ва про-дукції, що користується попитом, ос-воєння нових та підвищення якості випускаємих виробів, механізація та автоматизація вир-ва, вдосконалення організації вир-ва, праці та упр-ня, покращення умов праці, підвищення кваліфікацій-ного та загальноосвітньо-го рівня працівників, виявлення резер-вів покращення використання вироб-ничих ресурсів, зниження собівартості продукції та збільшення прибутку. Си-стема планування на підприємстві включає планування діял-ті підприєм-ства в цілому та внутрішньовиробниче планування, тобто планування діял-ті структурних підрозділів підприємст-ва - виробничих одиниць, цехів, дільниць, бригад.





Реферат на тему: Операційний менеджмент (шпора)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.