Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Маркетинг

Розробка та виконання маркетингової програми на прикладі хлібобулочних підприємств (курсова робота)

РОЗДІЛ I

МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАХОДИ ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ПРОГРАМИ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Сутність маркетингової програми підприємства

Прогнозування ринку, розробка стратегії і планування своїх дій, формування ринкового попиту – це головні принципи маркетингової концепції управління підприємством.

Маркетингова програма – розроблений на основі комплексних маркетингових досліджень стратегічний план – рекомендація виробничо- збутової і науково-технічної діяльності підприємства на визначений термін часу, який визначає оптимальний варіант її майбутнього розвитку згідно висунутим мети і стратегії.

Використання методів стратегічного планування обумовлюється стрімким розвитком науково-технічного прогресу, підвищенням ступеню розвитку підприємницькій діяльності.

Якщо оперативне планування (до 2-х років) було притаманним управлінню підприємствами і до маркетингу, то впровадження маркетингової концепції пов'язують перед усім з стратегічним, довгостроковим плануванням (більше 5-ти років).

Планування в маркетингу – це безперервний, циклічний процес, який здійснюється циклічно й перманентно. В маркетингу використовується принцип ковзкового планування, який передбачає поточне, послідовне корегування програмних показників. Якщо програма розрахована на один рік, то кожні три місяці в неї вносяться зміни, які визначаються непередбаченими змінами розвитку ринкової ситуації. Якщо програма розрахована на п'ять років, то подібний її перегляд здійснюється щорічно. Уточнюються не тільки прямі показники, безпосередньо пов'язані із змінами на ринку, але і всі сполучені показники, оскільки програма і план – це взаємопов'язане і взаємозалежне керівництво діяльністю, де навіть невеликі зміни зовнішніх і внутрішніх умов розвитку можуть порушити передбачені структури і баланси.

При розробці маркетингових програм і планів розвитку підприємства використовують принцип багатоваріантності. Відповідні структурні служби маркетингу складають не один, а декілька варіантів маркетингової програми і плану: мінімальний, оптимальний і максимальний. Мінімальний варіант програми передбачає розвиток підприємницької діяльності в найгірших умовах, а максимальний – найкращих. [8.с.69]

Програма маркетингу може бути представлена у вузькому і широкому змісті. В вузькому тлумачені це – документ, що визначає конкретну діяльність підприємства на ринку. В більш широкому змісті вона розглядається як неперервний процес аналізу, планування та контролю, направленого на досягнення більш повної відповідності можливостей підприємства до вимог ринку.

Аналіз можливостей підприємства проводиться в цілях отримання цілісних уявлень про ринкові умови діяльності підприємства (зовнішні умови) та про реальні її можливості (внутрішні умови). В першому випадку використовуються прийоми та методи „комплексного дослідження ринку”, а в другому – так званому „ситуаційному аналізі”.

Комплексне дослідження ринку – перший випадок та одночасно база для створення програми та планів маркетингу. На думку спеціалістів, без проведення таких досліджень неможливо систематично збирати, аналізувати і порівнювати всю інформацію, необхідну для прийняття важливих рішень, пов'язаних з діяльністю на ринку, вибором ринку, визначенням об'єму продаж, прогнозуванням та плануванням ринкової діяльності. [17.с.255]


 

1.2. Класифікація маркетингових програм

Підприємства розробляють різні маркетингові програми:

В залежності від адресатів маркетингової програми можуть бути для вищого керівництва та низових ланок. Програми для вищого керівництва короткі та стислі, виділені тільки головні напрямки роботи. Для низових ланок вони детальні і включають конкретні питання та шляхи їх вирішення.

Маркетингові програми розрізняють за термінами, на які вони розраховані. Вони можуть бути короткотермінові (1–2 роки), середньотермінові (2-5 роки) та довгострокові (більше 5-ти років). [8.с.71]

В залежності від кола охоплених питань програми можуть бути звичайні та цільові. Звичайні передбачають вирішення питань за всіма напрямками діяльності підприємства, а цільові спрямовані на реалізацію окремо виділеної проблеми, наприклад, на розробку і просування нового товару.

В залежності від об'єктів маркетингової програми поділяються на програми по продукту та програми по виробничому відділу. Перша складається для кожного виду продукції, а друга – це основа для координування і планування виробничо-збутових дій апарату управління за видами продукції.

В залежності від методів складання маркетингової програми можуть бути централізованими, децентралізованими та змішаними.

Централізовані програми розробляються в вищих структурах управління, централізованим адміністративним апаратом і встановлюють більшість стратегічних показників, які повинні бути доведені до низових ланок для виконання.

Децентралізовані прграми складаються в низових підрозділах підприємства. Центральний апарат підприємства здійснює тільки головні, стратегічні питання діяльності низових підрозділів. Такі програми розглядаються як оптимальні для нових ринків з високим рівнем ризику, оскільки план може гнучко корегуватися у зв'язку з ринковими ситуаціями.

Змішані програми передбачають, що вища ланка керівництва підприємством визначає загальні цілі, а низові структури розробляють плани для їх досягнення, які потім затверджуються вищим керівництвом. [8.с.72]

1.3. Основні етапи розробки маркетингової програми

Розробка маркетингових програм та стратегічних планів, що визначають шляхи розвитку підприємства, здійснюється в такій послідовності:

- Визначаються завдання і мета підприємства, кількісні показники та реальні терміни їх досягнення:

На визначення мети діяльності підприємства впливають п'ять факторів. Перший – історичний. Другий фактор – пріоритети власників і керівників. Третій фактор – вплив зовнішніх факторів (покупці, спосіб життя). Четвертий – ресурси, які має організація. Вони зумовлюють можливість, чи навпвки, неможливість досягнення за планової мети. Нарешті п'ятий – характерні особливості в технології, техніці, управлінні.

Визначення мети діяльності повинно втілювати набір характеристик, які максимально корисні для самого підприємства та її споживачів. Однак не всі визначення мети діяльності підприємства будуть відповідати цим вимогам.

- Оцінюються шляхом аналізу і прогнозу ринкових умов реальні показники, яких можна досягнути за відповідний період.

- Порівнюються показники, бажані для підприємства, і показники підприємств – конкурентів.

- Аналізуються головні причини цієї різниці і складається перелік цих причин і факторів.

- Встановлюється порядок і черговість використання найбільш ефективних прийомів для досягнення бажаних результатів, а також пропонуються можливі альтернативні рішення, які можуть грати важливу роль у випадку непередбачених ситуацій на ринку.

- Формуються головні, скореговані на реальній основі цілі програми і шляхи їх досягнення.

Результати контролю маркетингової діяльності полягають у виявленні недоліків чи їх відсутності, усуненні недоліків або їх мінімізації, прийнятті рішень щодо достовірності даних про потенційні можливості чи наслідки роботи та досягненні позитивного ефекту.

У маркетинговій діяльності він охоплює контроль досягнення цілі, виконання планів та програм, прогнозів та розвитку подій і використовується для запобігання недолікам та їх документування.

При аналізі результатів маркетингової діяльності підприємства з'ясовується ефективність збуту її продукції, для цього використовують фінансові звіти підприємства, а також дані щодо обороту з продажу продукції, розподілу продажу за регіонами, результатів діяльності збутового апарату, регулярності надходження замовлень, завантаження портфеля замовлень, способів продажу, стану товарних запасів тощо.


 

1.4. Реалізація маркетингової програми і її значення для ринкової діяльності підприємства

Одне з основних завдань маркетингу – встановлення максимально важливої планомірності та пропорційності діяльності підприємства або підприємства виходячи з її стратегічної мети.

Основне управлінське завдання керівництва підприємства при виконанні маркетингового планування полягає в тому, щоб зменшити ступінь невизначеності та ризику в господарській діяльності і забезпечити концепцію ресурсів на пріоритетних напрямках діяльності

Ефективність планування передбачає необхідність дотримання таких головних принципів:

- воно повинно бути гнучким та передбачати своєчасність реагування на зміни зовнішнього середовища підприємства;

- плануванням повинні займатися ті, хто буде потім втілювати в життя розроблені плани;

- рівень компетенції в плануванні повинен відповідати рівню компетенції у відношенні розпорядження ресурсами підприємства.

Проявом плановості при реалізації маркетингових заходів може бути розробка та реалізація програми маркетингу, яка фактично є генеральним планом і визначає зміст всіх інших планів підприємства.

Планування в маркетингу спрямоване на вирішення таких головних проблем:

- визначення мети, а також принципів та категорій оцінки самого процесу планування;

- формування структури окремих планів, їх взаємозв'язків;

- визначення характеру вихідних даних, необхідних для планування (стан та перспективи ринку, зміни товарної структури і т.п.);

- визначення загальної організації процесу планування. [6.с99]

Маркетингова програма складається після проведення аналізу маркетингового середовища і має такі дев'ять послідовних етапів (рис.1.4.1.):

 

Рис.1.4.1. Етапи маркетингової програми

ЕТАП 1. Преамбула: основні цілі і рекомендації програми, висновки та резюме маркетологів.

ЕТАП 2. Стратегія розвитку цільового ринку: обсяг та динаміка попиту та пропозиції; рівень та динаміка цін; інтенсивність конкуренції; вимоги до товару; очікувана кількість покупців; розміри покупки.

Стратегія розвитку ринку передбачає збільшення обсягу збуту завдяки виходу на новий ринок підприємства з наявним товаром. При цьому використовуються дві альтернативи – вихід на нові географічні ринки або орієнтація на нові сегменти ринку.

Стратегія розвитку ринку також є формою збільшення обсягів продажу частки ринку і прибутку, але передбачає проникнення підприємства на нові ринки завдяки:

· виявленню нових сфер використання товару;

· виходи на нові сегменти ринку через репозиціонування товару;

· виходу на нові територіальні ринки збуту;

· пропонування товару через нові канали збуту.

Третьою альтернативою стратегії інтенсивного розвитку є стратегія розвитку товару, спрямована на вдосконалення або розробку нових товарів для наявного кола споживачів і передбачає:

· підвищення якості товару;

· розробку нових моделей товару;

· розробку нових товарів;

· розширення асортименту.

ЕТАП 3. Сильні і слабкі сторони підприємства: престижність і авторитет на ринку; конкурентні переваги товару; забезпеченість ресурсами; джерела фінансування; обсяг продукції; середня норма прибутку; засоби захисту від ризику; сильні та слабкі сторони.

Сильні сторони (переваги) підприємства — це її визначні особливості, які дають змогу визначити і сформувати конкурентні переваги.

Слабкі сторони (слабкості) підприємства — це ті показники, які визначають її конкурентну вразливість.

Об'єктом аналізу сильних та слабких сторін фірми є її внутрішні фактори. Процес цього аналізу відтворений на рис.1.4.2.

На першому етапі формуються показники, за якими визначаються сильні або слабкі сторони підприємства. При цьому виділяють п'ять основних розділів — маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри.

На другому етапі визначають позицію кожного показника щодо діяльності підприємства.

На третьому етапі показникам присвоюється відповідний ранг (вагомість) залежно від його важливості для цільового ринку.

Позиції та ранги показників визначаються методом експертних оцінок.

Формування переліку показників

Визначення позиції покаказників

Визначення рангу (важливості) показників

Установлення можливостей підприємства щодо вдосконалення показників

Урахування позицій, рангів та можливостей головних конкурентів

Розроблення стратегічних напрямів підприємства за кожним показником


 

Рис.1.4.2. Процес аналізу сильних та слабких сторін підприємства

Висока або низька позиція показника сама по собі ще не означає перевагу або слабкість підприємства на ринку. Отже, не всі слабкі сторони необхідно перетворювати на сильні, і не сильні сторони необхідно підтримувати і розвивати.

Можливі чотири основні стратегічні напрями щодо сильних та слабких сторін підприємства:

♦ концентрація зусиль, розвиток, зміцнення показника — коли слабка сторона підприємства відчутно впливає на цільовий ринок підприємства (тобто має високий ранг);

♦ підтримування позиції — якщо сильна сторона підприємства є важливою для цільового ринку;

♦ зниження уваги та інвестицій — якщо сильна сторона підприємства не є важливою для цільового ринку;

♦ низькі пріоритети — якщо мова йде про слабкий показник, який не є важливим для цільового ринку.

Визначаючи стратегічні напрями щодо сильних і слабких сторін підприємства необхідно враховувати також позиції конкурентів. Таким чином, одним із головних завдань аналізу сильних і слабких сторін підприємства є визначення її конкурентної переваги.

ЕТАП 4. Цілі і завдання: формулюються як в кількісному так і в якісному відношенні.

Місія підприємства – це основа узагальнена довгострокова мета підприємства, в якій задекларовано її призначення. Місія має бути трансформована в конкретні цілі підприємства (корпоративну мету).

Мета трансформується у конкретну ціль. Цілі підприємства - це описані у форма­льному вигляді межі, яких воно бажає досягти у довго та короткостроковому періоді.

Цілі мають бути встановлені для кожного напряму діяльності, для кожного виробничо­го підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це було забезпечено за допомогою цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де й були встанов­лені конкретні задачі, що лежать в основі конкре­тних видів робіт (рис.1.4.3.).

Слід зазначити, що в зв'язку з високим рівнем економі­чної та політичної нестабільності в нашій країні як мета, так і цілі підприємства, розроблювалися лише в середньостроковій та здебільшого короткостроковій перспективі.

Рис.1.4.3. Дерево цілей.

ЕТАП 5. Маркетингова стратегія: глобальні напрямки стратегії (диверсифікація, інтернаціоналізація, сегментація); стратегія вашого підприємства (наступ, оборона, відступ); стратегія в залежності від попиту (вид маркетингу).

Визначеність щодо маркетингових цілей дає можливість перейти до відповіді на запитання, як досягти поставлених цілей, і пов'язана з розробкою маркетингової стратегії.

Маркетингова стратегія – програма маркетингової діяльності підприємства на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей.

Маркетингова стратегія є планом досягнення маркетингових цілей і передбачає:

· сегментування ринку – виділення окремих груп споживачів;

· вибір цільових ринків – визначення цільових сегментів, на які підприємство орієнтуватиме свою діяльність;

· позиціонування товару на ринку – визначення місця товару серед товарів конкурентів;

· визначення конкурентів – мішеней;

· визначення конкурентних переваг.

Перші три елементи стратегії відображають сутність так званого STP – маркетингу (сегментування, вибір цільового ринку, позиціювання). Після прийняття рішення про те, на які сегменти орієнтуватиметься у своїй діяльності підприємство, стає зрозумілим, які саме підприємства мають стати об'єктом особливої уваги, своєрідною мішенню на конкурентному полігоні, - ті, що також обслуговують обрані підприємством цільові сегменти.

Залежно від позиції підприємства на ринку кожна з них базується на певних конкурентних перевагах: якість товару (послуги); нижча ціна; частка ринку; ефективність реклами; широта асортименту; оперативність поставок; рекламний бюджет; ефективна стратегія розподілу (охоплення збутової мережі, кількість торгового персоналу); підтримка збуту; банк маркетингових даних.

Під час формування маркетингової стратегії варто взяти до уваги кілька альтернативних варіантів, оцінка яких дозволить виявити оптимальний варіант.

 

ЕТАП 6. Товарна стратегія: маркетингові характеристики вашого товару (асортимент, наявність аналогів, рентабельність, юридичний захист; витрати на створення, упаковка, популярність товарної марки).

Основна мета формування оптимальної структури асортименту, номенклатури продукції – забезпечити стабільний продаж продукції підприємства і, зрозуміло, прибуток.

Цьому має сприяти вдало обрана товарна стратегія, яка може здійснюватися за трьома напрямами (рис.1.4.4.):

· стратегія інновації товару – розробка та впровадження товару;

· стратегія варіації товару – модифікація товару, пов'язана зі зміною його параметрів із вилученням старого продукту з асортименту;

· стратегія елімінації товару – зняття товару з виробництва.

Рис.1.4.4. Товарні стратегії підприємства

Як бачимо, ці стратегії пов'язані з різними етапами життєвого циклу товару від розробки і впровадження товару на ринок до виведення його з ринку.

Стратегія інновації товару може здійснюватися через:

Ø диференціацію товару, тобто модифікацію наявного продукту, яка призводить до появи паралельно зі старим нового виробу, що відрізняється від товару конкурентів;

Ø диверсифікацію товару – стратегію, пов'язану з виробництвом нових для підприємства товарів.

Стратегія диференціації товару передбачає доповнення існуючих товарних ліній (асортиментних груп) продукції новими її видами. Мета диференціації – підвищення конкурентоспроможності, привабливості товару завдяки врахуванню особливостей окремих ринків, сегментів ринку або переваг споживачів.

Стратегія диверсифікації товару передбачає доповнення існуючої виробничої програми новими лініями продукту. Розрізняють:

· концентричну (горизонтальну) диверсифікацію – до товарної номенклатури додається нова продукція, яка виробляється із використанням тих самих технологій або потребує аналогічних маркетингових програм;

· вертикальну диверсифікацію – доповнення виробничої програми продукцією попередніх та наступних ступенів;

· конгломератну (латеральну, чисту, багатогалузеву) диверсифікацію – передбачає випуск нового товару, не пов'язаного з основною діяльністю підприємства.

Якому конкретно способу диверсифікації віддати перевагу, залежить від фінансових ресурсів, терміну, протягом якого ця стратегія має бути реалізована, а також від того, який імідж має підприємство.

Стратегія варіації (модифікації) товару реалізується шляхом варіації:

- функціональних характеристик;

- фізичних характеристик;

- дизайну;

- іміджу;

- імені марки;

- надання додаткових ефектів.

Стратегія елімінації товару. Рішення щодо елімінації (зняття продукту з ринку) приймаються з використанням таких критеріїв:

§ економічна вагомість продукту для підприємства (частка в обороті, рентабельність);

§ позиція товару на ринку (частка ринку, ринковий потенціал, позиція щодо конкуруючих продуктів, інтенсивність зв'язку з іншими продуктами);

§ рівень використання виробничих і складських потужностей для виробництва продукту;

§ майбутні перспективи продукту (наприклад, стадія життєвого циклу).

ЕТАП 7. Стратегія формування каналів розподілу: вимоги до мережі збуту; рівень кваліфікації комерційного персоналу; досвід збутової роботи; можливості запрошення посередників; кількість потенційних споживачів; характер розподілу замовлень.

Канали розподілу – це сукупність підприємств чи окремих осіб, які беруть на себе право власності на товар чи послугу або сприяють передачі цього права іншим підприємствам чи особам на шляху руху товарів від виробника до споживача.

Канали розподілу мають дві характеристики:

§ рівень каналу;

§ ширина.

Рівень каналу розподілу – це будь-який посередник, який виконує ту чи іншу роботу щодо наближення товару і права власності на нього до кінцевого споживача. Кількість рівнів визначає довжину каналу.

Кількість рівнів каналу розподілу визначається видом товару, галузевою належністю, розмірами ринку тощо.

Ще однією характеристикою каналу розподілу є ширина каналу – кількість посередників на кожному рівні каналу розподілу. Тобто ширина каналу визначається тим, скільки незалежних учасників каналу розподілу є на окремому рівні збутового ланцюга: скільки оптових покупців буде залучено до збуту, скільки збутових агентів потрібно.

ЕТАП 8. Цінова стратегія: рівень цін на одиницю товару; цінова динаміка; ціни конкурентів; залежність попиту від ціни; відповідність ціни новизні товару; тип посередника; престиж марки; характер ринку (первинний, вторинний).

Цінова політика – це комплекс заходів щодо визначення цін, цінової стратегії і тактики, умов оплати, варіювання цінами залежно від позиції на ринку, стратегічних і тактичних цілей підприємства.

Цінова стратегія – це напрям дій підприємства щодо ціноутворення з метою досягнення визначених цілей у конкретній ринковій ситуації протягом конкретного періоду.

Визначення „цінової стратегії” потребує уточнень щодо двох аспектів: „ціль ціноутворення” та „конкретні ринкові ситуації”, в яких обирається та чи інша цінова стратегія і визначаються ціни на товари.

Існують три основні групи цілей ціноутворення, на які може орієнтуватися підприємство:

§ орієнтовані на прибуток (забезпечити отримання максимального або задовільного прибутку, доходу від інвестицій, швидке надходження готівки);

§ орієнтовані на збут (забезпечити певний обсяг продажу, максимізувати виручку, збільшити частку ринку);

§ пов'язані з конкуренцією – забезпечити стабілізацію цін на конкуруючі товари, суттєве коливання яких може спровокувати негативну реакцію споживачів. Інша ціль цієї групи – позиціонування товару стосовно конкурентів.

Досягнення цілей ціноутворення – проникнення на новий ринок, збільшення частки ринку, виведення на ринок нового товару – здійснюється через реалізацію цінових стратегій, серед яких: стратегія „зняття вершків” (високих цін) і стратегія проникнення (низьких цін), які використовуються на етапі впровадження товару на ринок; стратегія ціни у співвідношенні „ціна – просування товару на ринок”, стратегія зниження цін, стратегія цінового лідера, стратегія наслідування лідера та стратегія переважних цін, вибір яких залежить від позиції підприємства на ринку; стратегія цільових цін, стратегія диференційованих цін, стратегія пільгових цін, стратегія дискримінаційних цін, стратегія престижних цін, стратегія шикування цін, стратегія гнучких цін, стратегія стабільних і стратегія нестабільних цін, стратегія цін залежно від призначення товару, стратегія цін, що враховують географічний фактор, стратегія ціноутворення в межах товарної номенклатури, стратегія у співвідношенні „ціна - якість”.

 

ЕТАП 9. Стратегія комунікації: особливості рекламної політики; план рекламних заходів; витрати на рекламу; стимулювання посередників.

Основними елементами комплексу маркетингових комунікацій є:

· реклама – будь-яка платна форма неперсонального представлення і просування товару, послуг, ідей через засоби масової інформації, а також з використанням прямого маркетингу;

· стимулювання збуту – форма просування товарів шляхом короткострокового використання стимулів з метою заохочення споживачів і посередників до здійснення купівлі;

· персональний продаж – вид просування, який передбачає особистий контакт продавця з одним або кількома покупцями з метою продажу товару та налагодження тривалих стосунків з клієнтами;

· паблік рилейшнз (ПР), або зв'язки з громадськістю – діяльність, спрямована на формування і підтримку сприятливого іміджу підприємства через налагодження стосунків між організацією та різноманітними контактними аудиторіями, ініціювання самим підприємством поширення інформації про товари, ідеї, послуги, яка подається як новина, а також запобігання та усунення небажаних чуток і дій, які можуть зашкодити діяльності підприємства;

· прямий маркетинг (директ-маркетинг) – безпосереднє спілкування продавця/виробника з кінцевим покупцем, розраховане на певну реакцію шляхом використання різноманітних засобів комунікацій (телефон, телебачення, реклама в Internet, каталоги).

Цими засобами просування не вичерпуються всі його елементи. До синтетичних засобів можна віднести:

· виставки та ярмарки;

· спонсорство;

· брендинг;

· інтегровані маркетингові комунікації в місцях продажу.

Процедура планування – це діалог між вищими рівнями виробництва, зайнятого стратегічними проблемами, та нижчими, які вирішують тактичні завдання. Безперервність цього діалогу, ініціативні пропозиції керівників нижчої ланки. Ефективна винагорода за такі пропозиції – дієвий шлях до оптимізації відносин між різними рівнями керівництва.

Процедура планування – це не лінійний, а кільцевий, циклічний процес. Складанням плану маркетингу вона не обмежується. Прийнятий „зверху” план повинен мати можливість змінюватися у відповідності з корективами „знизу” у відповідності з регаліями зовнішнього середовища маркетингу. [8.с.73]


 

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ I

Після аналізу літератури, в якій досліджуються питання маркетингової програми на підприємстві, можна виділити наступне:

1. Маркетингова програма – розроблений на основі комплексних маркетингових досліджень стратегічний план – рекомендація виробничо – збутової і науково-технічної діяльності підприємства на визначений термін часу, який визначає оптимальний варіант її майбутнього розвитку згідно висунутим мети і стратегії.

Програма маркетингу може бути представлена у вузькому і широкому змісті. В вузькому тлумачені це – документ, що визначає конкретну діяльність підприємства на ринку. В більш широкому змісті вона розглядається як неперервний процес аналізу, планування та контролю, направленого на досягнення більш повної відповідності можливостей підприємства до вимог ринку.

2. Маркетингові програми розрізняють за термінами, на які вони розраховані. Вони можуть бути короткотермінові (1–2 роки), середньотермінові (2-5 роки) та довгострокові (більше 5-ти років).

В залежності від кола охоплених питань програми можуть бути звичайні та цільові. Звичайні передбачають вирішення питань за всіма напрямками діяльності підприємства, а цільові спрямовані на реалізацію окремо виділеної проблеми, наприклад, на розробку і просування нового товару.

3. В залежності від методів складання маркетингової програми можуть бути централізованими, децентралізованими та змішаними.

Змішані програми передбачають, що вища ланка керівництва підприємства визначає загальні цілі, а низові структури розробляють плани для їх досягнення, які потім затверджуються вищим керівництвом.


 

РОЗДІЛ II

ОСНОВНІ ПОКАЗНИКИ ГОСПОДАРСЬКОЇ ТА ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Загальна характеристика об'єкту дослідження

Назва підприємства – Товариство з обмеженою відповідальністю «Хлібодар».

Юридична адреса:

33000, м. Рівне, вул. Біла, 35; тел/факс (0362) 63-11-30

Р/р 26000730131580 в РОФ АКБ "Укрсоцбанку" м. Рівне, МФО 333012, код ЗКПО 32358874,

№ свід.платника податку 24936151, інд. под. № 323588717162

ТзОВ «Хлібодар» засновано 16 червня 2002 року.

Підприємство здійснює свою діяльність в галузях:

- виробництво;

- надання послуг.

Основною метою діяльності ТзОВ «Хлібодар» є: задоволення потреб споживачів хлібобулочної продукції в якісних продуктах харчування, виведення на ринок нових видів продукції, які потребуються споживачами і виховання високої культури споживання.

Предмет діяльності: виробництво та постачання хліба та хлібобулочних виробів.

Вищим органом ТзОВ «Хлібодар» є збори учасників. Вони складаються з учасників або призначених ними представників.

Представники учасників ТзОВ «Хлібодар» можуть бути постійними або призначеними на певний строк. Учасник вправі в будь-який час замінити свого представника в зборах учасників, сповістивши про це інших учасників.

Учасник ТОВ "Хлібодар” вправі передавати свої повноваження на зборах іншому учаснику або представнику іншого учасника.

Учасники мають кількість голосів, пропорційно розміру їх часток у статутному фонді.

Збори учасників вважаються повноважним, якщо на них присутні учасники (представники учасників), що володіють у сукупності більш як 60 % голосів, а з питань, що вимагають одностайності - всі учасники.

Бере участь з правом дорадчого голосу директор ТзОВ «Хлібодар», який може не бути учасником.

Будь-який учасник вправі вимагати розгляду питання на зборах учасників, за умови, що воно було поставлено не пізніше як за 25 днів до початку зборів.

Розмір статутного фонду ТзОВ становить 1 000,1 тис. грн. (один мільйон сто гривень). Внески в статутний фонд учасниками встановлюються в порядку, передбаченому Угодою між учасниками.

Виплати в ТзОВ можуть сплачуватися у вигляді:

- прибутку згідно внесеного паю;

- заробітної плати;

- виплат з фондів.

Виплати на підприємстві здійснюються в грошовому вигляді.

Учасники ТзОВ отримують прибуток пропорційно до внесеного паю, заробітну плату та виплати з фондів. Співробітники ТзОВ одержують заробітну плату та виплати з фондів. Розмір заробітної плати співробітників та виплат з фондів встановлюються директором згідно з Положенням про оплату праці.

На підприємство залучено висококваліфікований персонал. Нині у штаті підприємства майже 250 працівників. Організаційну структуру підприємства зображено на рис.2.1.5.

Обсяги реалізації продукції постійно збільшуються, про що свідчить діаграма 2.1.1. З моменту початку діяльності підприємства, дохід зріс більше ніж в 2,5 рази.

Всю продукцію підприємства можна розділити на три великі групи: вироби із суміші житнього та пшеничного борошна, вироби з борошна першого та вищого ґатунку, а також булочні вироби. Співвідношення між цими групами постійно змінюються відповідно до потреб ринку (діаграми 2.1.2.-2.1.4.). Впродовж 3 років найбільше продається виробів із суміші житнього та пшеничного борошна, проте їхня частка поступово зменшується, тоді як частка виробів з пшеничного борошна першого та вищого ґатунку, а також булочних виробів, постійно збільшується.

 

рис. 2.1.4. Структура асортименту продукції у 2005 році


 

Проведений аналіз обсягу реалізації та асортименту продукції підприємства показав, що обсяги реалізації продукції з кожним роком діяльності значно збільшуються, так якщо підприємство у 2003 році реалізовувало продукції на 7126,3 тис.грн., то в 2005 році воно реалізувало продукції в два рази більше, аж на – 14294,3 тис.грн.

У 2004 році асортимент продукції хлібозаводу збільшився майже на 50%, це пов'язано зі зміною ринку, а також з новим технологічним обладнанням, які дозволяють виробляти продукцію за більш високим технологічним процесом. Ринок поповнився елітними сортами хлібів преміум-класу: „Вишуканий”, „Гречаний”, „7 злаків”, „Соняшник”, „Смакота”, які за своїми корисними властивостями та особливим смаком не мають аналогів.

Отже, підприємству необхідно збільшувати свій асортимент, оскільки широкий асортимент дає можливість орієнтуватися на всілякі вимоги споживачів, стимулювати здійснення покупки у певному місці, задовольнити потреби різних споживчих сегментів однотипним товаром, максимізувати використання місця в торгівельних точках, перешкоджати появі конкурентів, пропонувати діапазон цін, стимулювати підтримку посередників.

Для прикладу подано характеристику асортименту і цін на вироби ТзОВ "Хлібодар” (див. Додаток 1.).

 

2.2. Аналіз господарської діяльності

Аналіз виробництва та реалізації продукції

За ринкових умов господарювання всі підприємства самостійно вибирають скільки і якої продукції випускати, з ким співпрацювати, кому продавати свої вироби, як організовувати і планувати всі виробничі процеси. Правильно обрана стратегія виробництва і належні обсяги випуску продукції забезпечують бажаний обсяг реалізації і відповідні прибутки.

Завдання виробничої діяльності підприємства передбачають максимально можливий обсяг виробництва і продажу продукції заданого асортименту, необхідної якості у визначені терміни при найкращому використанні виробничого потенціалу, досягнень науки і техніки для стійкого насичення ринку конкурентоспроможною продукцією та досягнення високих фінансових результатів.

Аналіз розпочато з вивчення динаміки обсягів випуску продукції на підприємстві на основі даних таблиці (таб.2.2.1.):

Таблиця 2.2.1.

Динаміка виробництва продукції

з/п

Показник

Періоди

2003

2004

2005

1.

Обсяг продукції в оптових цінах, тис. грн.

7126,3

10561,1

14294,3

2.

Абсолютний приріст, тис. грн.

Х

3434,8

3733,2

3.

Темп зростання

Х

1,48

1,35

4.

Темп приросту, %

Х

48

35

Отже у 2004 році порівнянно з 2003 роком обсяг випущеної продукції збільшився на 3434,8 тис.грн., а відповідно у 2005 році у порівнянні з 2004 роком збільшився на 3733,2 тис.грн. Темп зростання виробництва продукції у 2004 році збільшився в 1,48 раз, а у 2005 році збільшився в 1,35 раз. Темп приросту виробництва продукції у 2004 році збільшився на 48%, а у 2005 році збільшився на 35%.

Далі необхідно деталізувати обсяг випуску продукції в асортиментно-структурному розрізі.

Таблиця 2.2.2.

Обсяг випуску продукції в асортиментно-структурному розрізі

 

Впродовж 3 років найбільше продається виробів із суміші житнього та пшеничного борошна, проте їхня питома вага поступово зменшується, так у 2003 році вона становила 59% від всього обсягу загально-виробленої продукції, а у 2005 році знизилась до 51%. Тоді, як частка виробів з пшеничного борошна першого та вищого ґатунку, а також булочних виробів, постійно збільшується.

Оцінка забезпеченості підприємства трудовими ресурсами та ефективності їх використання

Від забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, раціонального їх використання залежать організаційно-технічний рівень виробництва, імідж підприємства, його фінансова стабіль­ність, усі економічні показники діяльності.

Аналіз продуктивності праці розпочинають з оцінки її рівня та динаміки (табл. 2.2.3.).


 

Таблиця 2.2.3.

Динаміка продуктивності праці

Показники

Роки

Відхилення (+; -)

2003

2004

2005

04-03

05-04

Обсяг реалізованої

продукції, тис. грн.

7126,3

10561,1

14294,3

3434,8

3733,2

Середньорічна чисельність працюючих

242

250

258

8

8

У тому числі робітників

172

179

187

7

8

Середньорічний виробіток, грн.: одного працюючого

29,4

42,2

55,4

12,8

13,2

одного робітника

41,4

59

76,4

17,6

17,4

Отже, порівнюючи звітний рік з 2003 роком, середньорічна чисельність працюючих збільшилась до 16 чоловік, а відповідно, і збільшився середньорічний виробіток і працівників, так у 2003 році він становив 29,4 тис.грн. а у 2005 році – 55,4 тис.грн.

З метою покращення показників руху робочої сили підприємству доцільно звернути увагу на рівень заробітної плати та своєчасність її виплати, адже саме ці фактори є причиною зростання плинності кадрів.

При аналізі трудових ресурсів доцільно провести аналіз ефективності оплати праці та середньої заробітної плати. Аналіз середньої заробітної плати полягає у співвідношенні темпів її зростання з темпами росту продуктивності праці (таблиця 2.2.4.).

Таблиця 2.2.4.

Співвідношення між темпами росту продуктивності праці

та середньої заробітної плати

Показники

Роки

2003

2004

2005

· Обсяг випуску продукції, тис. грн.

· Фонд оплати праці працівників за рік, тис. грн.

· Середньоспискова чисельність працівників, чол.

· Середньорічна продуктивність праці одного працюючого, тис. грн.

· Середньорічна заробітна плата одного працівника,
тис. грн.

· Темп росту продуктивності праці

· Темп росту середньорічної заробітної плати

· Коефіцієнт випередження

7126,3

140360

242

29,4

6960

-

-

-

10561,1

167500

250

42,2

8040

1,4

1,2

1,2

14294,3

185760

258

55,4

8640

1,3

1,1

1,2

За результатами розрахунків слід відмітити, що на підприємстві середньорічна заробітна плата працівників в 2005 році зросла у порівнянні з минулим роком на 600 тис. грн., а у порівнянні з базовим роком на 1680 тис. грн.

Продуктивність праці та заробітна плата в 2005 році зростали швидшими темпами в порівнянні з минулим роком. Розрахований коефіцієнт випередження свідчить про те, що ріст продуктивності праці випереджує ріст середньої заробітної плати. Цей показник характеризує роботу підприємства з позитивної сторони, оскільки для ефективної діяльності підприємства потрібно щоб темп росту продуктивності праці випереджував темп росту середньорічної заробітної плати.

Аналіз динаміки та структури основних фондів, ефективності їх використання

Важливим етапом аналізу основних фондів є дослідження їх технічного стану. Для цього треба обчислити такі узагальнюючі показники технічного стану, як коефіцієнт зношеності та коефіцієнт придатності.

Коефіцієнт зносу (Кзн) визначається як відношення суми зносу (Зн) за відповідний період до початкової вартості цих же основних фондів (Фп):

, (2.2.1.)

Цей коефіцієнт показує міру зношеності основних фондів, що перебувають в експлуатації, тобто ту частину вартості фондів, яка перенесена на новостворений продукт.

Коефіцієнт придатності (Кпр) обчислюється як відношення залишкової вартості основних фондів (Фз) до їх початкової вартості (Фп):

, (2.2.1.)

Чим меншою є величина коефіцієнта зношеності і більша величина коефіцієнта придатності, тим кращим є технічний стан основних фондів .

Аналіз динаміки та технічного стану основних фондів наведено в таблиці 2.2.5.

Таблиця 2.2.5.

Технічний стан та рух основних виробничих фондів

Показник

Роки

Відхилення звітного року від:

2003

2004

2005

2004р

2005р

Коефіцієнт зносу

Коефіцієнт придатності

0,05

0,95

0,06

0,94

0,07

0,93

0,01

-0,01

0,01

-0,01

Отже, зношеність основних виробничих фондів з кожним роком зростає і у 2005 році вона досягає 7%. Відповідно ступінь їх придатності складає 93%. Враховуючи це можна сказати про низький рівень зношеності основних виробничих фондів підприємства, що позитивно впливає на фінансово-господарську діяльність.

Аналіз забезпеченості підприємства основними фондами здійснюється за допомогою таких показників: фондоозброєність виробництва; технічна озброєність виробництва (табл.2.2.6.).

Таблиця 2.2.6.

Аналіз фондоозброєності підприємства

Показники

Роки

Відхилення, %

2003

2004

2005

04-03

05-04

Обсяг випуску продукції,
тис. грн.

Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис. грн.

Середньоспискова чисельність працівників, чол.

Озброєність виробництва, грн/грн:

Озброєність праці, грн/чол:

6. Середньорічна продуктивність праці одного працюючого, грн.

7126,3

755,6

242

0,11

3,1

29,4

10561,1

1347,6

250

0,13

5,4

42,2

14294,3

1708

258

0,12

6,6

55,4

3434,8

592

8

0,02

2,3

12,8

3733,2

360,4

8

-0,01

1,2

42,6

Отже, аналіз даних свідчить про зростання озброєності виробництва, однак у 2005 році цей показник зростав меншими темпами, ніжу 2004 році. Так, фондоозброєність виробництва протягом 2003-2005 років зросла на 0,2 %.

Зростають і показники озброєності праці. Хоча ріст цих показників є для підприємства позитивним явищем, однак в даній ситуації він зумовлений збільшенням чисельності працівників.

Слід зазначити, що фондоозброєність в 2005 році зростала меншими темпами, ніж продуктивність праці, а саме, при темпі росту фондоозброєності праці 1%, темп росту продуктивності праці склав 426%, що позитивно характеризує використання підприємством засобів праці.

Аналіз ефективності використання виробничих ресурсів підприємства

Одним із важливих етапів аналізу господарської діяльності підприємства є аналіз ефективності використання виробничих ресурсів.

Ефективність використання виробничих ресурсів оцінюється за допомогою системи показників, які наводяться в таблиці 2.2.7.

Таблиця 2.2.7.

Ефективність використання ресурсів

Показники

Роки

2003

2004

2005

1. Ефективність використання основних фондів

Фондовіддача, грн/грн

Фондоємність грн/грн

Рентабельність основних виробничих фондів, %

5,55

3,1

2,1

5,41

5,4

49,7

6,65

6,6

57,3

2. Ефективність використання оборотних засобів

Коефіцієнт оборотності оборотних засобів

Коефіцієнт оборотності виробничих запасів

Тривалість одного обороту, днів

Коефіцієнт завантаження оборотних засобів

Коефіцієнт ефективності оборотних засобів

16,7

49,7

21,6

0,06

0,04

6,6

41,4

54,5

0,15

0,42

20,5

39,1

17,6

0,05

1,41

В цілому на підприємстві прослідковується покращення показників ефективності використання виробничих ресурсів, зокрема, зросла фондовіддача, так і зростає фондомісткість продукції.

На збільшення фондовіддачі протягом 2003-2005 років в першу чергу вплинули такі фактори як наявність нового, сучасного обладнання, що забезпечує високий рівень якості виробництва.

Покращились і показники ефективності використання оборотних засобів. Особливу увагу слід звернути на пошук шляхів прискорення оборотних засобів та зменшення тривалості одного обороту, що дозволить вивільнити з обороту частину оборотних засобів. Важливо вжити заходів щодо зменшення матеріаломісткості продукції, що в свою чергу приведе до зниження собівартості продукції і підвищення ефективності роботи підприємства в цілому.

Аналіз витрат на одну гривню обсягу товарної продукції

Наступним кроком буде визначення аналізу витрат на одну гривню обсягу товарної продукції. Перевага показника рентабельності виробництва полягає в забезпеченні співставності понесених витрат з обсягами виготовленої продукції і дає можливості приблизно визначити прибутковість або збитковість виробничої діяльності підприємства.

Аналіз питомих витрат здійснюється на основі даних таблиці 2.2.8.:

Таблиця 2.2.8.

Динаміка питомих витрат

Показники

Роки

Абсолютне відхилення

2003

2004

2005

04-03

05-04

1. Обсяг товарної продукції, тис.грн.

7126,3

10561,1

14294,3

3434,8

3733,2

2. Повна собівартість продукції, тис.грн.

5887

7741,4

10488,2

1854,4

2746,8

3. Витрати на 1 грн. товарної продукції, коп.

82

73

74

-9

1

Результати розрахунків показують, що повна собівартість продукції продовжує збільшуватися, це призводить до зростання питомих витрат у 2005 році на 74 коп., проти 2004 року та 73 коп. Загалом же, затрати на 1 грн. продукції зменшились на 8 коп., що свідчить про позитивні зрушення на підприємстві.

Враховуючи таку тенденцію підприємству доцільно було б вжити заходів щодо економії матеріальних ресурсів, підвищення продуктивності праці, а також мінімізації долі інших витрат у собівартості продукції.

Аналіз витрат за елементами та статтями





Реферат на тему: Розробка та виконання маркетингової програми на прикладі хлібобулочних підприємств (курсова робота)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.