Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Економіка підприємства

Відповіді на питання з предмету "Управління виробництвом" (шпора)

1. Поняття та основні характеристики системи управління. Аспекти організаційних систем.

2. Принципи побудови системи управління промисловим підприємством.

3. Сутність та технологія дослідження системи управління промисловим підприємством. Характеристика основних типів структурних взаємовідносин.

4. Характеристика процесів управління на макро-та мікрорівні промислового підприємства.

5. Характеристика сучасної інформаційної системи підприємства.

6. Місце та роль апарата управління в системі інформаційних зв'язків підприємства.

7. Формування та структуризація цілей промислового підприємства. Основні правила декомпозиції цілей.

8. Методичні підходи до системи розподілу відповідальності в системі промислового підприємства.

9. Типові організаційні рішення та їх застосування в системі управління промисловим підприємством.

10. Цілі, задачі та функції управління виробництвом. Структура та взаємозв'язок елементів системи управління виробничою діяльністю.

11. Типові підходи до побудови системи управління інноваційною діяльністю на промислових підприємствах.

12. Маркетингові служби на промисловому підприємстві (основні функції, структура та зв'язки з елементами системи управління).

13. Принципи побудови збутової служби промислового підприємства.

14. Організаційна структура та організаційний механізм управління. Процес формування організаційної системи.

15. Підходи до формування організаційної структури управління. Організаційно-структурні форми апарата управління підприємством.

16. Співвідношення централізації та децентралізації в процесі проектування організаційних структур управління.

17. Організаційні механізми координації та регламентації видів діяльності.

18. Характеристика підходів до оцінки ефективності організації управління.

19. Критерії та показники ефективності управління. Оцінка ефекту та ефективності управління на різних організаційно-структурних рівнях.

20. Системний підхід до визначення ефективності організаційних процесів та організаційних змін.

 

3.Сутність та технологія дослідження системи управління промисловим підприємством. Характеристика основних типів структурних взаємовідносин

Основними складовими орг форм управління є організаційна структура (відносно стійкий інваріантний аспект системи) та організаційний механізм

Існують наступні типи структурних взаємовідносин

Розпорядження – підпорядкованість. базується на принципах

єдиноначальності

лінійному керівництві

Відносини такого типу супроводжуються вертикальними зв'язками та можуть мати, крім зазначеного вище лінійного розпоряджування ряд модифікацій, а саме:

- функціональне керівництво( уточнення конкретних задач, ресурсів, обмежень та умов в рамках цілей, встановлених лінійним керівництвом)

- методичне керівництво(указання способів досягення цілей, поставлених лінійним і функціональним керівником в рамках заданих ресурсів)

Особливою частиною відносин типа "розпоряджування – підпорядкування” є відносини "контроля – підзвітності”.

Сумісне (узгоджене) прийняття рішень (співпідкорядкованість). Приблизна рівноправністю всіх взаємодіючих органів в процесі прийняття рішень Ціль відносин - розробка найбільш оцінок проблем, альтернатив їх рішень, напрямків дій тощо. Сумісна діяльність стосовно прийняття рішень здійснюється на всіх стадіях управління, окрім прийняття рішень (може прийматися одноосібно). Зв'язки - гооризонтальні

До інших відношень, які виникають в процесі сумісного опрацювання та прийняття рішень слід віднести:

- колегіальне розглядання проблем

- узгодження – підтвердження

- візування – підтвердження

- спів виконання

- доробка

Технічна взаємодія розподіл праці між підрозділами зі збору, фіксації, зберігання та пошуку інформації іт.д Не має відношення до прийняття рішень

орг механізм у вказаному контексті виступає як система зв'язків

Зв'язок як форма відображення відносин в системі управління передбачає обмін елементів системи ресурсами. Зв'язки класифікуються:

1. Відносно предмету обміну розрізнять матеріально-речові, енергетичні, інформаційні зв'язки.

2. Відносно циклу реалізації – прямі та зворотні.

3. Відносно структуної ієрархії – вертикальні та горизонтальні.

4. Відносно характеру впливу органів один на одний – лінійні та функціональні.

У рамках зазначених ознак зв'язки можна розподіляти за призначенням, змістом, обсягом та періодичністю.

За характером впливу на формування організаційного механізму сукупність зв'язків в системі управління в складній виробничо-господарській системі можна розділити на чотири групи:

1. Лінійні зв' язки щодо впливу на виконавців (цілевстановлення, розпоряджувальність, мотивація та зворотний зв'язок).

2. Функціональні зв'язки.

3. Міжфункціональні

4. Неформальні зв'язки.

4. Характеристика процесів управління на макро- та мікро- рівні підприємства.

Процес управління – це загальний об'єм безперервних взаємопов'язаних дій або функцій в рамках однієї організації.

Виокремлюються три групи підходів дослідження процесів управління:

1. Змістовний аналіз процесу управління полягає у його вивченні у загальному економічному або соціальному контексті, а також з точки зору співвідношення цілей управління, методів та засобів, які застосовуються для їх досягнення.

2. Організаційний аналіз процесів управління полягає у виокремленні етапів і функцій процесів управління з метою систематизації цих функцій ( починаючи з планування і закінчуючи контролем) або дослідження прийняття рішень як основи управлінського циклу.

3. Технологічна характеристика процесів управління належить насамперед до інформаційних аспектів і зазвичай пов'язана з можливостями використання специфічних методів й моделей для раціоналізації процесів прийняття рішень і переробки інформації.

На макрорівні процес управління носить загальноекономічний характер. Він охоплює формулювання цілей, стратегії, політики на рівні економічного та соціального розвитку на рівні всього суспільства. (Наприклад, підприємство належить певній галузі, як воно розвивається у межах цієї галузі, яке ставлення держави до цієї галузі.)

На мікрорівні окремих підприємств найбільшого значення набувають внутрішньоорганізаційні процеси управління. В практиці виокремлюють два підходи стосовно аналізу процесів управління – це функціональний підхід та підхід з позиції прийняття управлінських рішень.

Функціональний підхід. Під функцією управління розуміється спеціалізована частина регулярної організаційної діяльності управлінського характеру, що відрізняється однорідністю цілей та дій стосовно певних об'єктів. Можна виділити три групи функцій управління:

1. Загальні – планування, організація, мотивація, контроль, координація.

2. Спеціальні– дослідження та розробки, матеріально-технічне забезпечення, виробництво, збут, фінанси, маркетинг тощо.

3. Похідні – диспетчеризація, регулювання, мобілізація, консалтинг.

Для виконання загальних та спеціальних функцій управління в апараті управління створюютьмся спеціалізовані служби та підрозділи.

Практична реалізація функцій управління на конкретному економічному об'єкті пов'язана з виконанням службових задач або задач-функцій, які має вирішувати відповідний аппарат управління.

Єдність процесу і структури управління виражається у взаємопроникненні функцій управління та функцій-задач управління, що вирішуються в управлінському апараті: виконання кожної функції-задачі передбачає здійснення всіх функцій управління, будучи, в свою чергу, засобом їх реалізації.

В умовах застосування традиційних статичних організаійних структур (лінійно-функціональна, лінійно-штабна), а також в стабільних умовах управління вказаний підхід дозволяє успішно вирішувати досить багато організаційних проблем. Однак в сучасних умовах все більш проявляються його слабкі сторони: розподіл процесів на функції не розкриває механізмів їх інтеграції.

Підхід з позицій прийняття рішень орієнтовано саме на відображення інтегрованості та адаптивності процесів управління.

Містить такі напрямки:

1. взаємов'язок всього циклу управління водночас з підпорядкуванням його кінцевим цілям;

2. уточнює ролі та взаємозв'язок керівників, спеціалістів, виконавців в процесі реалізації управлінських рішень;

3. створює основу для виявлення раціональних сфер застосування системного аналізу.

Слід підкреслити, що функціональний підхід та підхід з точки зору процеса прийняття рішень не протиріч ять, а доповнюють одне одномий.

Кожна з функцій управління може бути підвержена

диференціації.

Стадії управління

Функції управління

Прийняття управлінського рішення

Прогнозування

Планування

Реалізація прийнятого рішення

Організація

Координація та регулювання

Активізація та стимулювання

Контроль

Облік

Аналіз

 

 

5. Характеристика сучасної інформаційної системи підприємства. (ІСП)

Серед типових інформаційних проблем, що виникають у великих організаційних системах як наслідок інформаційних перевантажень можна назвати такі як дублювання підготовки однакових даних у різних підрозділах для власних потреб; відсутність єдності класифікацій, форм та процедур обробки інформації; неупорядкованість інформаційних потоків з точки зору розподілу інформації між різними ланками та рівнями управління; запізнення інформації; невідповідність руху даних циклам виробництва та управління; зайві обсяги інформації у центрах прийняття рішень і.т.ін. Виникнення подібних проблем може бути пов'язано і з неудосконалістю самої структури системи управління, і з недоліками методів і технології переробки даних.

В цілому інформаційне поле підприємства можна розподілити на власне та зовнішнє. Власне інформаційне поле поєднує інформацію, яка народжується в середині підприємства. До такої інформації слід віднести:

- дані бухгалтерського обліку та іншої обов'язкової звітності за поточний та попередній періоди;

- первинні документи бухгалтерського, оперативного та статистичного обліку;

- накази та розпорядження керівників всіх ланок (письмові та усні);

- дані внутрішнього документообігу (паперового та електронного);

- результати власного аналізу фінансово-господарської діяльності;

- інші дані (наприклад, результати анкетування працівників підприємства).

Важливо відмітити, що якість власного інформаційного поля підприємства в основному залежить тільки від позицій самого підприємства ( у першу чергу, від керівництва). Чітка організаційна структура управління, раціональний розподіл функціональних обов'язків серед персоналу, надійний та зручний облік на базі сучасних автоматизованих систем, продумана схема документообігу сприяють покращенню та розвитку інформаційного поля, що, в свою чергу, призводить до підвищення якості управлінських рішень.

Власне інформаційне поле формується за рахунок внутрішніх джерел інформації, які легко можна перевірити на повноту та достовірність. Стосовно характеристик зовнішнього поля це досить не гарантовано.

Кількість різновидів зовнішньої інформації вельми значне, тому слід обмежитись основними, серед яких можна зазначити наступні:

- закони, укази, накази та інші нормативні документи державного рівня;

- нормативні акти галузевого, регіонального та місцевого рівня;

- коментарі до вказаних вище нормативних актів (преса, інші ЗМІ, бази даних, Інтернет);

- дані стосовно стану галузі (ЗМІ, Інтернет, результати досліджень на замовлення);

- дані про стан світової економіки (ЗМІ, бази даних, Інтернет);

- реклама та інформація партнерів і конкурентів (пряма реклама, ЗМІ, виставки, семінари та конференції, презентації, Інтернет);

- інформація від клієнтів (зворотний зв'язок);

- висновки консультантів та експертів, результати зовнішніх (на замовлення) маркетингових досліджень та аудиторських перевірок.

В процесі формування зовнішнього інформаційного поля виникає ряд основних проблем:

1. Частковість інформації, коли джерело надає лише частину інформації.

2. Недостовірність інформації (особливо яка надається деякими ЗМІ та Інтернет).

3. Протирічність інформації.

4. Перевантаження інформації. Інформація є надбірно подробною, і на виокремлення з неї того, що необхідно для бізнесу потрібні значні зусилля.

5. Різнорідність інформації. Інформація з джерел надходить у різних видах.

Виходячи з характеристик складових інформаційного поля та проблем, які виникають в процесі його формування, основною метою інформаційної-управлінської системи підприємства є упорядкування та зв'язок зовнішніх та власних потоків інформації для прийняття керівниками ефективних управлінських рішень.

Для забезпечення ефективного використання інформації необхідно враховувати ряд принципів, які гарантують результативність інформаційного забезпечення.

Принцип взаємодії. Даний принцип передбачає формування основних управлінських положень, які опосередковують ціль, зміст та форми ділового співробітництва на підприємстві.

Принцип законності. Передбачає безумовне та точне виконання всіма посадовими особами та підрозділами діючого законодавства.

Принцип паритетності сторін та розподіл їх компетенції.

Принцип конфіденційності. Передбачає нерозголошення державної, службової та комерційної таємниці, інших відомостей, що охороняються законом, забезпечення повноти та достовірності даних.

Принцип компенсаційності. Оговорюється у окремих угодах або у відповідних нормативних актах.

Принцип інформаційної сумісності. Передбачає ефективну взаємодію між підрозділами за допомогою застосування інформаційних технологій.

6.Місце та роль апарата управління в системі інформаційних зв'язків підприємства.

Однією з основних ролей, які виконує апарат управління в процесі виробничо-господарської діяльності безпосередньо стосується обробки різноманітної інформації. Аппарат управління отримує інформацію та може виробляти інформацію у наступних формах:

1. Дані, які видаються комп'ютером в електронній формі.

2. Документи, які передають інформацію в цифровій формі.

3. Усна інформація, яка передається по телефону, а також у електронній формі.

Між процесом отримання та розповсюдження інформації аппарат управління виконує ряд певних операцій, а саме:

- операції стосовно перетворення інформації (наприклад, інформацію про обсяги продажу в інформацію щодо отриманої виручки та виконаної роботи);

- операції стосовно поєднання інформації (наприклад, інформацію стосовно продажу з інформацією щодо закупівель в інформацію про товарно-матеріальні запаси);

- накопичувати інформацію (наприклад, інформацію про обсяги прибутків для формування річної фінансової звітності).

Як правило, аппарат управління використовує отримані дані в якості основи для прийняття управлінських рішень. Це можуть бути такі рішення:

1. Місцевого та оперативного характеру – такі, які стосуються закупівлі сировини та матеріалів, підвищення або зниження цін, наймання та звільнення робітників.

2. Довгострокового, стратегічного характеру – рішення, пов'язані з інвестиціями, оновленням асортименту продукції, розвитку підприємства та ін.

Таким чином, аппарат управління – це своєрідна "фабрика, яка оброблює інформацію”, яка має на виході продукцію двох типів: інформація (дані, документи, усна інформація) та управлінські рішення (довгострокові та короткострокові). В окремих випадках аппарат управління спеціалізується в однєї з цих областей. До ланок апарату управління, які виробляють продукцію першого типу (інформація), належать:

- підрозділи, які займаються підготовкою технічних інструкцій;

- бухгалтерія та фінансові підрозділи;

- підрозділи, які готують інформацію для громадськості.

До ланок апарату, основною продукцією яких є прийняття управлінських рішень належать:

- підрозділи з управління виробництвом;

- підрозділи, що займаються управлінням продажів;

- аппарат вищого керівництва.

Ланки апарату, що виробляють продукцію обох типів, включають:

- технічні підрозділи;

- офіси, які займаються кадровими питаннями;

- маркетингові підрозділи.

Керівництво підприємств повинно займатися питаннями продуктивності "фабрик інформації” так само, які і підрозділів з виробництва продукції. В процесі виробництва інформації підвищення продуктивності означає збільшення вартості інформації на одиницю витрат. Це може бути більший обсяг інформації (наприклад, більше листів або технічних інструкцій); більш висока якість інформації; більш своєчасна інформація (технічна інструкція виготовляється одночасно з модифікацією продукту). Стосовно рішень підвищення продуктивності – це збільшення вартості рішень на одиниицю витрат. Практично це може виступати у наступних варіантах:

- більша кількість рішень (наприклад, на основі вибору з більшої кількості варіантів закупівель і продажів або пропозицій робочої сили);

- більш висока якість рішень (вибір, який призводить до збільшення прибутку або зростання якості роботи підрозділів);

- більш своєчасні рішення (вибір, який оперативно реагує на зміни умов).

Оцінка продуктивності роботи апарату управління досить складна. Ретельний аналіз та точне вимірювання часто заміняється на експертні оцінки та спостерігання. Певний інтерес являє ранжування інформації, яка використовується на підприємствах в умовах ринкової економіки. Один з типових варіантів таких оцінок, основаних на матеріаліх крупономасштабних досліджень російських підприємств представлений у таблиці 4.1.

Ранжування інформації за актуальністю на російських підприємствах

з/п

Ділова інформація

1.

Надійність ділових партнерів

2.

Джерела ділової інформації

3.

Ціни та ціноутворення

4.

Господарькі угоди та спори, арбітраж

5.

Банки

6.

Інвестиційні компанії

7.

Стан кредитного ринку

8.

Стан ринку нерухомості

9.

Комерційні пропозиції

10.

Стан товарного ринку та ринку послуг

11.

Законодавство

12.

Виставки та ярмарки

13.

Причини перетворень, санації, ліквідації підприємств

14.

Рекламні агенції

15.

Аудиторські компанії

16

Страхові компанії, пенсійні фонди

7. Формування та структуризація цілей промислового підприємства. Основні правила декомпозиції цілей.

Ціль – це усвідомлюваний керівниками бажаний результат діяльності підприємства, який враховує перспективні та поточні потреби споживачів, а також вимоги, що виникають в середині самого підприємства. Має кількісне та якісне визначення. Ціль є мотивом, що спонукає людей до дії. Цілі встановлюються керівниками з урахуванням різних чинників – особистих (рівень професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів) і чинників зовнішнього середовища (ресурсні та інституційні обмеження)

Як правило, підприємства ставлять і реалізують не одну ціль, а систему цілей, важливих для їх функціонування та розвитку. Цілі функціонування та цілі розвитку необхідно узгоджувати, щоб не спричинити ослаблення і руйнування підприємства.

Співвідношення цілей різних рівнів в ієрархії:

а) цілі вищого рівня мають ширший характер і більший часовий інтервал для досягнення;

б) цілі нижчого рівня є засобом досягнення цілей вищого рівня.

Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, досягаючи своїх цілей, робить внесок у досягнення цілей підприємства в цілому.

Ранжування проводиться за допомогою декомпозиції цілей, яка вимагає побудови „дерева цілей».

Перше правило декомпозиції цілей: сукупність всіх складових підцілей має бути необхідною та достатньою, щоб забезпечити повне досягнення цілей.

Друге правило декомпозиції – віднесення кожного виділеного результату до організаційно виокремленого суб'єкта діяльності: підрозділу, відділу, службі або навіть самостійній особі, яка приймає рішення.

Третім правилом побудування "дерева цілей” є координація цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати між собою непов'язані напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, різних видів ресурсів, виробничих потужностей, використання універсальних "know-how” у різних напрямках діяльності тощо).

Наприклад, стратегія інвестиційної діяльності підприємства реалізується на підставі розробленої стратегічної програми технічного та соціального розвитку підприємства. Головною метою такої програми є підтримка в актуальному стані всіх ресурсів виробничої системи протягом тривалого періоду. Вказана ціль підвергається декомпозиції за наступними рівнями.

Агреговані цілі, які досягаються на рівні підприємства відносно кожної стратегічної області бізнесу (збільшення (скорочення) обсягу випущеної продукції; підвищення ефективності використання технічної бази окремих підрозділів (виробництв, цехів) підприємства; підвищення рівня конкурентоспроможності продукції та інші цілі).

Диференційовані цілі, які досягаються на рівні функціональних блоків підприємства відносно кожного виду ресурсів виробничої системи (підвищення технічного рівня у сфері НДПКР; підвищення ефективності кадрового потенціалу у сфері основного виробництва тощо).

Адресні цілі, що досягаються на рівні кожного виду виробництва (технічне переозброєння виробництв, які працюють на певні сегменти оточення; підвищення рівня гнучкості засобів технологічного оснащення у підрозділі, що забезпечує інструментом інші підрозділи і т.і).

Деталізовані цілі, що досягаються на рівні робочих місць у підрозділах підприємства. Наприклад, на певному місці замінити станок, змінити форму забезпечення інструментом робочого місця тощо.

8. Методичні підходи до системи розподілу відповідальності в системі промислового підприємства

Фактори, які визначають умови діяльності та стратегію сучасних підприємств характеризуються відмінними рисами у порівнянні від існувавших у минулому. Зміни на ринках кінцевої продукції вимагають оперативної та цілеспрямованої відповідної реакції підприємства. Технологічні можливості отримувати, переробляти та передавати інформацію за допомогою комп'ютерних мереж та телекомунікацій зробили реальним розподіл прийняття рішень (команд) без втрати контролю. Стратегія підприємства все більше зміщується від конкурентних умов, які базуються на цінах та обсягах виробництва, до цілей збільшення цінностей для споживачів. Разом з тим господарські суб'єкти зіштовхуються з тим, що принципи "команд і контролю” ведуть до зниження їх конкурентоспроможності. Їх замінює новий набір організаційних принципів, орієнтованих на створення підприємницьких організацій, де працівники всіх рівнів зосереджені за задоволенні потреб клієнтів. Тому на сьогоднішній день особливо актуальними стають питання централізації та децентралізації в системі управління підприємством. Такі процеси як групові рішення проблем, послідовні зусилля стосовно оновлення виробництва та ін. створюють умови для інтеграції функцій та забезпечують базис для регулярної адаптації до змінючихся вимог клієнтів. Кожний член організації (підприємства) повинен прагнути до досягнення цілей групової роботи, вирішенню проблем та прийняттю ризику. Перебудування підприємств у зазначеному напрямку можлива шляхом перепроектування блоків управління "знизу – наверх” та організаційних ініціатив – "зверху донизу”.

Порівняння різних типів організаційних структур свідчить, що підприємства з меншою кількістю рівнів управління та більш широким діапазоном контролю є більш гнучкими та динамічними, ніж централізовані пірамідальні структури.

Основні системи організації управління:

1. Пірамідальна система організації управління. Процес управління розтягнутий у відповідності з багатьма вертикальними рівнями структури, а кількість цих рівнів, за суттю, не лімітовано.

2. Плоска система організації управління. Діапазон управління розширюється за рахунок скорочення вертикальних ланок. Плоска структура з максимальною децентралізацією розвиває орієнтацію працівників на використання внутрішніх можливостей підрозділів, ініціативу та здатність персоналу самостійно приймати рішення.

3. Модель "м'яч – дзвін”. Передбачає усунення середнього рівня управління та послідовне вирівнювання організаційної структури, переміщення до вищої ланки організації спеціалістів в області комп'ютерної технології та формальних методів.

Сучасні тенденції розвитку організацій передбачають: скорочення рівнів управління, загальне скорочення чисельності управляючих вищої та середньої ланки, створення більш плоскої організаційної структури, підвищення статусу персоналу, орієнтованого на інновації, творчість та кількісні методи.

Особливої уваги потребують питання, які стосуються системного розподілу повноважень та відповідальності, що визначає сутність структури управління та їх делегування.

Не дивлячись на те, що технологія виконання управлінських функцій вторинна по відношенню до об'єктивних цілей, розподіл відповідальності та прав між працівниками має повністю відповідати регламентованим технології та організації процесів управління. У зв'язку з цим необхідно враховувати параметри, які регламентуються та контролюються і які забезпечують цільову орієнтацію кожного працівника та умови його ефективної діяльності, а саме:

1. Сфера відповідальності. Для забезпечення збалансованості всіх сфер відповідальності необхідно проводити детальну класифікацію об'єктів управління, основними ознаками якої є:

- належність об'єкта управління до одного з типових елементів виробничого процесу: готова продукція або послуги, ресурси, засоби виробництва, інформація;

- відношення об'єкта управління до одного з типових процесів, що здійснюються у виробничо-господарській діяльності підприємства: основна діяльність, забезпечення та обслуговування, управління;

- масштаб об'єкта управління, який визначається відносно його місця у організаційній структурі: все підприємство, підсистема підприємства, конкретний підрозділ.

2. Задачі кожного керівника встановлюються виходячи з розробленої системи цілей для того структурного рівня, який відповідає прийнятій сфері відповідальності.

3. Критерій ефективності для кожної посадової особи визначається на підставі визначення того, наскільки досягнуті ним результати сприяють досягненню цілей вищою в ієрархічному рівні системи. Особливого значення набуває регламентований взаємозв'язок задач кожного працівника з цілями підрозділів та служб, в яких він працює.

4. Права посадової особи фактично регламентують можливості участі в прийнятті рішень, які впливають на досягнення поставлених задач або на умови їх реалізації. Ці можливості піддаються досить чіткій класифікації відповідно до універсальної структури процесу прийняття рішень та основними типами відносин управління. Оскільки більшість рішень фіксується в документах, зазвичай права регламентуються відповідно до термінології деяких операцій з документами.

Ключовим елементом ефективного здійснення управлінських процесів є делегування повноважень. Делегування використовується у наступних випадках:

1. Коли делегування дозволяє керівникові вивільнити сили та час для здійснення самих важливих справ, реалізація яких є прерогативою тільки вищої ланки керівництва.

2. Коли надмірна зайнятість не дозволяє керівнику самому зайнятись даною проблемою.

3. Коли підлеглий може зробити дану роботу краще, ніж сам керівник.

Головними передумовами ефективного делегування повноважень є чіткий контроль за результатами роботи та строга дисципліна

Основні принципи делегування повноважень:

1. Передача повноважень повинна здійснюватись відповідно до очікуваного результату; підлеглий має володіти достатніми повноваженнями для досягнення запланованого результату.

2. Передача повноважень має здійснюватись відносно ліній управління тому, щоб кожний підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив, перед ким він несе відповідальність.

3. Кожний керівник приймає рішення у межах своїх повноважень. Все, що перевищує його компетенцію, передається вищим ланкам керівництва.

4. Передаються тільки повноваження. Вище посадова особа продовжує нести відповідальність за дії підлеглого.

9. Типові організаційні рішення та їх застосування в системі управління промисловим підприємством.

Під типовим рішенням розуміється узагальнені структурні схеми побудування організації в цілому та її підсистем, які об'єктивно інваріантні до певного діапазону змін струкутроутворюючих факторів. Іншими словами, типові рішення можуть однаково застосовуватись (відносно загальних критеріїв) у рамках певної множини виробничо-господарських систем або їх елементів, які класифіковані за досить строгими ознаками.

Здатність до реалізації (здійснимість)

Обгрунтованість

Об'єктивність

Своєчасність

Вимоги до управлінських рішень

Правомочність та законність

Оптимальність (економічність, ефективність)

Однозначність

Простота, чіткість та стислість

Процес прийняття рішення включає наступні стадії:

- виявлення та діагноз проблеми;

- пошук інформації стосовно проблеми;

- розробка альтернатив вирішення проблеми;

- оцінка представлених альтернатив;

- вибір альтернативи;

- остаточнеприйняттярішення.

На промислових підприємствахвиявлення та визначення проблеми, яка потребує рішення, відбувається у таких випадках:

- ефективність підприємства або підрозділу знижується у порівнянні з минули періодом;

- результати не відповідають запланованим цілям;

- результати порівнянь з подібними підприємствами у галузі є незадовільними.

- Способи вибору рішення серед альтернатив поділяються на задовільні та максимізаційні. У першому випадку рішення призване задовольнити потребу, яка виникла, у другому – з великої кількості альтернатив обирається найкраще рішення. Процес вибору може спиратись на раціональні докази, інтуітивні уявлення, а також комбінацію того та іншого. За актом прийняття рішення перебуває передача його для реалізації, організація його підтримки, асигнування необхідних ресурсів, створення системи зворотного зв'язку.

- Зазначені вище стадії виявлення проблеми та прийняття рішень підвладні діям різних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Розглянемо, перш за все фактори безпосередньої ситуації як значущість рішення та тиск часу.

Якщо в умовах визначеності використовуються в основному стандартні прийоми та методи, які виправдали себе на практиці, то в умовах невизначеності частіш за все залучаються досвід, інтуіція, творчі здібності керівників.

Особи, що приймають рішення, використовують декілька стратегій:

- уникати невизначеності (ігнорувати джерела невизначеності і робити ставку на найкращий варіант);

- зводити невизначеність до визначеності (уявити, що майбутнє може бути таким, як минуле, і приймати рішення, як у минулому);

- скорочувати невизначеність зовнішнього середовища (вести переговори з джерелом невизначеності, послідовно прояснювати невідомі обставини і т.і.).

10. Цілі, задачі та функції управління виробництвом. Структура та взаємозв'язок елементів системи управління виробничою діяльністю.

Рівні цілей виробничої системи:

1. Цілі на рівні самого підприємства.

2. Цілі на рівні структурних підрозділів (цехів).

3. Конкретні задачі на рівні виробничих ділянок.

Основними функціями управління виробництвом є: організація, нормування, планування, координація, контроль та регулювання.

Функція організації визначає властивості, склад (елементи), структуру, взаємозв'яки та процеси взаємодії між елементами, відображає структуру управляючої системи та об'єкта управління.

Функція нормування реалізується за допомогою нормативних документів, інструкцій при створенні системи, а розроблені календарно-планові нормативи використовуються в процесі планування виробничої діяльності.

Функція планування передбачає визначення конкретних задач кожному підрозділу на різні планові періоди; розробку виробничих програм.

Функція координації - забезпечення узгодженої роботи виробничих та функціональних підрозділів під-ва. Зазначена функція реалізується у формі впливу на колектив людей, зайнятих в процесі виробництва, з боку лінійних керівників та функціональних служб підприємства. Використовуються всі види вертикальних та горизонтальних зв'язків.

Функція мотивації здійснює вплив на виробничі підрозділи за допомогою спонукальних мотивів до ефективної праці.

Функція контролю проявляється в процесі виявлення, узагальнення та аналізу результатів виробничої діяльності кожного цеху на основі інформації стосовно ходу виконання планових завдань (дані оперативного, статистичного та бухгалтерського обліку), виявлення відхилень від встановлених показників роботи (контроль виконання завдань) та аналізу причин відхилень і доведення їх до керівників підрозділів та служб управління з метою підготовки управлінських рішень.

Цілі та задачі об'єкта управління

Розробка виробничої програми

Аналіз виробничої діяльності

Регулювання ходу виробництва

Контроль виконання виробничої програми

Організація роботи

Координація

Мотивація

Оперативний облік

Виробничий процес

Вироби

Зовнішні та внутрішні фактори, умови та дії

Реалізація функції регулювання відбувається за допомогою прийняття оперативних заходів (рішень) щодо запобігання або усунення виявлених відхилень і перебоїв у ході виробництва. Одночасно з цим здійснюється координація поточної роботи взаємопов'язаних ланок виробництва з метою за без

кожного з основних цехів можна виділити чотири основні функціональні підсистеми:

1. Управління економічною діяльністю.

2. Управління технологічною підготовкою виробництва.

3. Оперативне управління виробництвом.

4. Управління технічним обслуговуванням виробництва.

Таким чином, система управління виробництвом являє собою сукупність взаємопов'язаних структурних елементів, які забезпечують реалізацію виробничими підрозділами поставлених цілей за умов скоординованої взаємодії. Основними структурними елементами традиційно можна зазначити наступні:

- функції управління виробництвом;

- процеси та методи управління;

- аппарат управління підприємством та структурними підрозділами, зв'язки та взаємовідносини між ними;

- інформація та технічні засоби щодо її обробки.

Зазначені функції доповнюють одна одну. В сукупності та взаємозв'язку вони утворюють цикл управління і відображають зміст поточного управління виробництвом.

Повна система виробничої діяльності підприємства багатьма дослідниками розглядається як операційна система і складається з трьох основних підсистем: 1.Транформаційна підсистема виконує комплекс робіт, безпосередньо пов'язаних з перетворенням вхідних величин (ресурсів) у вихідні результати; 2. Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом виходу, але виконує необхідні функції забезпечення трансформаційної системи (допоміжне та обслуговуюче виробництво). 3.Підсистема планування та контролю отримує від трансформаційної підсистеми інформацію стосовно стану системи та незавершеного виробництва (планування виробничих потужностей, диспетчеризацію, управління матеріально-виробничими запасами, контроль якості).

 

11. Типові підходи до побудови системи управління інноваційною діяльністю на промислових підприємствах.

Традиційно основою побудування організаційних структур промислових підприємств була лінійно-функціональна структура з наділенням керівництва окремими функціями, в тому числі й функцією управління нововведеннями. З підвищенням інтенсивності інноваційних процесів (особливо в сфері збуту та економічної роботи) слабка координація між окремими функціями управління призвела до зниження ефективності впровадження інновацій. Останнім часом проводиться активна робота з усунення зазначених та інших недоліків організаційних структур підприємств, про що свідчать теоретичні дослідження та практичний досвід окремих підприємств.

Першим кроком перетворення традиційної структури сучасних підприємств стало створення інноваційних комітетів. В залежності від основної форми інноваційної діяльності (процесні або продуктиві інновації) інноваційний комітет може існувати у двох формах – технічний комітет і комітет по нових продуктах. Його склад визначається виходячи з характеру інноваційних проектів.

Як правило, комітет має включати всіх членів правління (ланки вищого керівництва), а також ряд провідних спеціалістів технічного відділу та відділу маркетингу. Основна задача інноваційних комітетів – надання максимально повної інформації щодо інновацій всім зацікавленим особам (розробникам та підрозділам впровадження), виявлення невідповідності та розходження інтересів та створення умов для їх взаємодії.

Наступним різновидом організації інноваційної діяльності виступають цільові групи (тимчасові творчі колективи). Це тимчасові об'єднання спеціалістів різних підрозділів для опрацювання окремих етапів планування та реалізації інновації.Як правило, подібні групи створюються в ситуаціях, коли інновації не потребують термінових дій, а можуть реалізовуватись в ході модифікації поточних операцій (постачання, виробництво, збут) підприємства.

Найбільш розповсюдженою формою організації інноваційної діяльності є внутрішні інноваційні проекти. Структура та склад членівінноваційного проекту повиннівстановлюватиськерівникомпідприємства та закріплюватисьу спеціальномунаказі.

Подальшим розвитком внутрішніх інноваційних проектів є внутрішні венчурні проекти – виокремлення особливої групи спеціалістів та лінійних керівників для реалізації комплексної інновації. На відмінувідвнутрішньогоінноваційного проекту, в якомуспеціалістипрацюють за сумісництвом, у венчурному проектіспеціалістивідряджуються у розпорядженнякерівника проекту на доситьтривалийтермін (як правило, на весь термінреалізації проекту).

Протиріччя між інноваційною діяльністю та поточними операціями підприємства вирішується в процесі виокремлення внутрішніх венчурних підрозділів. Такіпідрозділи, як правило, виокремлюються на базідослідноговиробництва та/абоокремихцехів. Внутрішнійвенчурнийпідрозділможеіснувати на правах цеху або на правах філії. Це є найбільш розповсюджений тип організації інноваційної діяльності серед організацій, що займаються виготовленням комп'ютерної техніки і програмного забезпечення (Apple, IBM).

Формою, яка останнім часом отримала все більшого розповсюдження у світовій практиці, можна зазначити виокремлення самостійних інноваційних підприємств для реалізації проектів. Зазвичай такі підприємства створюються як дочірні, або як сумісні підприємства. Основні цілі виокремлення самостійного підприємства в процесі реалізації інноваційного проекту:

- підвищення оперативності прийняття рішень відносно ходу реалізації інновацій, та, відповідно, скорочення часу інноваційного циклу;

- вивільнення майна інноваційного підприємства від зобов'язань материнської компанії та зменшення накладних витрат, що дозволяє швидше забезпечити беззбитковість інноваційного проекту і, в перспективі, швидше завоювати ринок, утримуючи більш низькі ціни;

- можливість використання податкових пільг в процесі створення малих підприємств.

Як правило такі інноваційні підприємства мають матричну організаційну структуру і головна мета їх створення – реалізація і впровадження інноваційних проектів.

12. Маркетингові служби на промисловому підприємстві (основні функції, структура та зв'язки з елементами системи управління).

Концепція маркетингу спирається на ідею комплексного використання інструментів товарно-цінової політики, засобів розподілу та просування продукції на ринок. Це з одного боку, задовольняє потреби споживачів, з іншого – підвищує ефективність роботи підприємства.

Основною метою процеса управління маркетингом є визначення перспективних напрямків маркетингової діяльності для забезпечення конкурентних переваг підприємства. Даний процес складається з циклічно повторюючихся робіт, а саме:

1. 1.На стадії аналізу ринкових можливостей оцінюється стан маркетингового середовища підприємства. 2.Вибір цільових ринків включає заміри їх місткості, сегментування, тобто виокремлення однорідних сегментів ринку, вибір цільових сегментів, де відбувається позиціонування товарів. 3.Розробка комплексу маркетингу – найбільш складний етап управління. Він включає велику кількість взаємопов'язаних робіт та починається з формування ідеї товару, проектування його комерційних характеристик та розробки прототипу, який відповідає запитам споживачів цільового сегменту ринку.

Маркетингові служби підприємства традиційно можуть представляти собою два рівня управління: - центральні маркетингові управління (департаменти, відділи);

- оперативні відділи (сектори).

В загальному апараті управління підприємством центральні маркетингові служби виконують функції координації, планування та контролю. (регулюють збут товарів, управляють виробничими програмами підприємства).

Виділимо наступні типи структур в системі управління маркетингом:

1. відносно функцій маркетингової діяльності (функціональна структура);

2. за продуктами;

3. за регіонами;

4. за групами споживачів.

Часто спострігається переплетення та комбінування різних типів організаційного побудування маркетингових служб.

В організації 1.функціональних маркетингових підрозділів кожний відділ або сектор розробляє та здійснює одну чи ряд певних функцій маркетинговоїдіяльності. Таку структуру мають маркетингові служби невеликих підприємств, які працюють з вузьким товарним асортиментом, на невеликої кількості національних ринків та їх сегментів, які відрізняються певною однорідністю, стабільністю та незначною величиною місткості. Як правило, ці підприємства виробляють товари, що не потребують значної модифікації в залежності від відтінків попиту.

за 2.товарно-галузевою ознакою Таку структуру мають маркетингові служби підприємств, які випускають широкий ассортимент продукції з різною технологією виробництва та спеціалізуються на невеликій кількості збутових ринків відносно однорідного характеру. Це дозволяє підприємствам краще пристосовуватись до ринкових вимог по кожному окремому товару або однорідній групі товарів. Товари, які випускаються підприємством в рамках такої структури характеризуються коротким життєвим циклом, значним ступенем інноваційних вимог. Ринки відрізняються динамізмом, визначають необхідність гнучкості та швидкості реакції маркетингових служб на запити клієнтів.

Організація 3.маркетингових служб за регіонами характерна для підприємств регіональної орієнтації збутової діяльності, які працюють на небагатьох, неоднорідних ринках з чіткими границями. Ця структура дозволяє добиватись успіхів у проведенні комплексної та дифференційованої ринкової політики, забезпечувати тісну залежність процесів розробки нових товарів від вимог кінцевих споживачів конкретних ринків, координувати всю ринкову стратегію підприємства.Регіональна структура надає переваг компаніям, які здійснюють свою виробничу діяльність за кордоном.

Однак товари мають бути однорідними та задовольняти однорідні потреби споживачів різних сегментів у регіоні (годинники, автомобілі, універсальні станки та ін.) або бути взаємозамінними. Товари не повинні бути підвладними стосовно різких змін кон'юнктури та сезонності або вирізнятись значною інноваційністю. (це товари, які користуються стабільним попитом у досить широких груп населення і які реалізуються через посередників, у всьому регіоні.)

Досить вагомого значення набуває 4.організаційна структура за групами споживачів. Така структура являє собою свого роду маркетингові управлінські відділення відносно ринкових сегментів. Вона дає можливість орієнтувати всю діяльність підприємства на кінцевих споживачів і на такій основі здійснювати для кожної групи індивідуальну, спеціалізовану комплексну ринкову політику. Вона забезпечує довгострокові зв'язки зі споживачами-партнерами стосовно операцій постачання, що у підсумку призводить до стабілізації прибутку

Вибір тієї чи іншої організаційної структури рекламної служби залежить від масштабу виробництва, складу структурних підрозділів, номенклатури продукції, ступеня важливості рекламної діяльності для підприємства, її фінансових можливостей, цілей рекламної діяльності, принципів побудування структури управління. Підприємства, які складаються із великої кількості підрозділів та випускають широку номенклатуру продукції, використовують децентралізовану структуру рекламної служби за виробами або за марками виробів, території, виробничими відділеннями тощо.Координацію рекламної діяльності різних підрозділів здійснює керівник виробничого підрозділу, в розпорядженні якого перебуває рекламний фонд.

При наявності централізованої схеми керівництво рекламною діяльністю здійснюється начальником служби реклами, який взаємодіє з керівниками підприємства та його підрозділів маркетингу та збуту. Наявність централізованої структури рекламної служби означає, що головна увага приділяється єдиному підходу до організації реклами. Основною перевагою таких структур є менша чисельність персоналу та більш прості та дешеві інформаційні зв'язки. Але вони менш гнучкі, їх важко перебудовувати в умовах великомасштабного виробництва.

Умови функціонування структури сучасних маркетингових служб:

1. Гнучкість, мобільність та адаптивність системи. (формування цільових робочих груп, що створюються для вирішення конкретної задачі на певний термін)

2. Відносна простота структури. Чим простіша структура, чим менше рівнів управління та кількості координаційних та центральних служб, тим мобільнішою буде система управління.

3. Відповідність масштабів маркетингової служби ступеню її ефективності та обсягам продажів підприємства.

4. Відповідність структури специфіці асортименту продукції та послуг.

5. Відповідність організаційної структури кількості та обсягам ринків збуту та їх характеристикам (однорідності, диференційованості та ін.)

6. Централізація стратегічного управління в спеціалізованих підрозділах на вищому рівні.

Рекомендується дотримуватись принципу комбінування та сполучення різних типів організаційних структур.





Реферат на тему: Відповіді на питання з предмету "Управління виробництвом" (шпора)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.