Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Економіка підприємства

Стратегія організації антикризового управління на підприємстві (дипломна робота)

Зміст

Вступ………………………………………………………………………………… 4

Розділ 1. Теорія антикризових заходів …………………………………………... 5

1.1 Антикризове керування підприємством ……………………………… 5

1.2 Криза й основні проблеми підприємств…………………………….… 6

1.3 Інвестиційна політика…………………………………………………. 12

1.4 Бенчмаркінг як інструмент антикризового управління

підприємством…………………………………………………………. 14

1.5 Основні вимоги до антикризового управління……………………… 18

1.6 Життєвий цикл підприемства………………………………………... 19

1.7 Маркетінгова стратегія фірми в антикризовому управлінні………. 22

1.7.1 Агресивний збут…...……………………………………….. 22

1.7.2 Асортиментна політика…….……………………………… 23

1.8 Стратегія організаціі антикризового виробництва…………………. 24

Розділ 2 Аналіз фінансово-господарського стану……………………………… 30

2.1 Характеристика правовоі основи підприемства……………………. 30

2.1.1 Узято на податковий облік………………………………... 30

2.1.2 Види діяльності……………………………………………. 30

2.2 Аналіз фінансового стану підприемства……………………………. 32

2.2.1 Аналіз динаміки валюти балансу та його структури……. 32

2.2.2 Аналіз джерел власних коштів…………………………… 32

2.2.3 Аналіз структури кредиторської заборгованості………... 34

2.2.4 Аналіз структури активів підприємства…………………. 35

2.2.5 Аналіз витрат на виробництво……………………………. 39

2.2.6 Аналіз прибутковості підпрриємства…………………….. 41

2.2.7 Аналіз використання прибутку………………………….... 43

2.3 Аналіз виробничо-господарськоі діяльності………………………... 45

2.3.1 Основні види продукції, що виробляються на КП "КРМЗ

ім. Таратути”. Ціноутворення…………………………….. 47

2.3.2 Аналіз стану та використання основних фондів…………. 52

2.3.3 Аналіз використання трудових ресурсів…………………. 53

2.3.4 Аналіз об'єктів незавершеного виробництва……………. 55

2.3.5 Аналіз об'єктів ссоціально-культурного побуту……….... 55

2.3.6 Стан охорони навколишнього середовища………………. 56

2.4 Заключні положення………………………………………………….. 58

2.4.1 Розрахунок ємкості ринку…………………………………. 67

Розділ 3 Проектна частина………..……………………………………………. 69

3.1 Розрахунок тривалості виробничого циклу виготовлення

складного виробу……………………………………………………... 77

3.2 Визначення рентабельності виробництва…………………………... 83

3.3 Визначення точки беззбитковості…………………………………… 85

3.4 Програма для розрахунку точки беззбитковості…………………… 88

Розділ 4 Безпека життедіяльності……………………………………………… 91

4.1 Загальні положення………………………………………………….. 91

4 2 Ризик як оцінка небезпеки…………………………………………... 92

4.3 Система охорони праці на підприемстві…………………………… 97

4.3.1 Навчання з питань охорони праці………………………. 98

4.4 Пожежна безпека.…………………………………………………... 101

4.4.1 Шляхи евакуації людини……………………………….. 103

4.5 Розрахунок штучного освітлення…………………………………. 106

4.6 Висновки……………………………………………………………. 110

Висновки………………………………………………………………………... 110

Анотація………………………………………………………………………… 111

Використана література………………………………………………………... 112

Додатки

Вступ

Останні роки економіка України знаходиться в перехідному стані від планової економіки СРСР до світової ринкової економіки. Більшість підприємств нашої держави, не маючи необхідного досвіду та добре підготовлених до роботи в ринковій економіці кадрів, опинилися на грані банкрутства, тому проблема антикризового керування є на сьогоднішній день досить актуальною.

Сходження з ринку підприємницьких структур, що збанкротували – неодмінна умова ефективного функціонування ринкового механізму. Разом з тим запобігти банкрутству, забезпечити тривале процвітання підприємства набагато важливіше і складніше. Для цього й існує антикризове керування, під яким часто розуміють або керування в умовах кризи, або керування, спрямоване на вихід підприємства з кризового стану. Подібне трактування сутності антикризового керування послаблює його запобіжну і випереджувальну спрямованість.

З одного боку, антикризове керування повинно охопити значно ширші сфери діяльності, ніж тільки аналіз фінансового стану фірми. З іншого боку - антикризове керування відчуває на собі постійну погрозу банкрутства, що деформує поведінку менеджерів, викликаючи їх неадекватні дії, які посилюють і без того складне становище фірми.

Мета проекту – показати на прикладі КП "Кіровоградського ремонтно-механічного заводу ім. В.К.Таратути” м. Кіровограда шляхи виведення великих підприємств зі стану економічної кризи та розробити практичні заходи щодо запобігання банкрутству та забезпечення тривалого процвітання таких підприємств.

1. Теорія антикризових заходів

1.1. Антикризове керування підприємством

Криза на підприємстві – це процес зміни, руйнування сформованої структури зв'язків, відносин, виходом з якої може стати або заново сформована структура зв'язків, відносин або ліквідація підприємства.

Найчастіше кризі передує поява визначених ознак, що слугують попередженням для фахівців, менеджерів організації:

o погроза цілям і цінностям;

o скорочення часу на реакцію;

o необхідність невідкладності, терміновості дій;

o перешкоди в ефективному здійсненні виробничого процесу, просуванні продукції до споживача.

Названі й інші ознаки наближення кризи знаходять узагальнююче вираження в зниженні рентабельності, перетворенні діяльності підприємства в збиткову.

1.2. Криза й основні проблеми підприємств

Розрізняють стратегічну кризу (криза стратегій), під час якої потенціал підприємства виявляється підірваним, або зруйнованим і немає можливості створити новий; криза результатів (оперативна криза), коли підприємство несе збитки і рухається до ситуації дефіциту балансу; криза ліквідності – зростаючі збитки загрожують втратою платоспроможності.

Існує три стадії розвитку кризи:

o рання, що характеризується окремими проявами неефективності у виробництві, збуті (зростання товарно-матеріальних запасів, зниження темпів росту продажу, проблеми з якістю продукції і т.д.);

o проміжна – недостача обігових коштів, припинення постачань у кредит, затримки у видачі заробітної платні;

o пізня, при якій підприємство знаходиться в стані хаосу, порушуються графіки виробництва, кредитори вимагають зміни умов кредиту, а постачальники – попередньої оплати.

o Більшість підприємств знаходяться у кризовій ситуації, не менше третини з них – на пізній стадії кризи. На 20% підприємств немає інвестицій, "продається” основний капітал – усі наявні засоби, включаючи амортизаційні відрахування, відправляються на оплату праці і поповнення обігових коштів.

Виділяють дві групи проблем:

o функціональні, що можуть вирішуватися шляхом зміни способу дій персоналу;

o системні, рішення яких вимагають докорінної реструктуризації підприємства.

При реформуванні економіки змінам піддаються внутрішнє й зовнішнє економічне середовище, що вимагає адекватних змін у реалізації функцій керування, починаючи з цілепокладання й завершуючи плануванням, організацією, мотивуванням діяльності.

До основних системних проблем відносяться:

o відсутність довгострокової стратегії, орієнтація на короткострокові результати;

o відсутність готовності до змін попиту й появі на ринку високотехнологічної, високоякісної, конкурентної продукції;

o старіння виробничого апарату, падіння технологічної дисципліни;

o зниження кваліфікації персоналу, його мотивації;

o перевага особистих інтересів менеджерів при зростанні їхнього впливу;

o недостатнє знання кон'юнктури ринку, особливо майбутнього (як покупців, так і постачальників);

o застаріла структура керування, низький рівень менеджменту.

Варто розрізняти керування підприємством в умовах потенційно можливої кризи та кризи, що наступила. У першому випадку повинна бути створена система превентивного керування, що дозволяє вчасно виявляти сигнали про формування внутрішніх і зовнішніх факторів і процесів, здатних викликати кризу, передбачати її настання.

Така система базується на результатах прогнозування зовнішньої і внутрішньої економічної кон'юнктури, розробці на цій основі довгострокових і середньострокових планів й активному зустрічному керуванні, що забезпечує своєчасне погашення потенційно можливих негативних тенденцій.

Система превентивного керування повинна випереджати і запобігати неплатоспроможності підприємства, забезпечувати його стійкий розвиток на просторі економічного росту.

В умовах кризи, що наступила, необхідні механізми, спрямовані на пошук шляхів виходу з неї, досягнення точки беззбитковості, поступового нарощування рівня рентабельності. Очевидно, що для цього знадобляться засоби для покриття неминучих збитків, обґрунтування і реалізації системи заходів, що поділяються на тактичні і стратегічні.

Тактичні (оперативні) заходи можуть бути захисними (скорочення витрат, закриття неефективних підрозділів, скорочення персоналу виробництва і т.д.) і наступальними (маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, модернізація керування та ін.).

Оперативні заходи притаманні "реактивному антикризовому менеджменту”, що спрямований на планування й впровадження заходів, метою яких є відновлення доказового стану.

Стратегічні заходи, сукупність яких утворить "антиципативний (передбачення подій, заздалегідь складена думка про будь-що) антикризовий менеджмент”, які знаходяться в розробці загальних цілей, довгострокових завдань менеджменту: аналіз і оцінка стану підприємства, вивчення виробничого потенціалу, розробка інноваційної стратегії, загальної концепції фінансового оздоровлення підприємства.

Поряд із загальними закономірностями антикризовому менеджменту притаманні й специфічні особливості, пов'язані зі здійсненням антикризових процедур.

Виділимо деякі з цих особливостей.

У цілепокладанні. Для підприємства, що знаходиться в кризовій ситуації, максимум прибутку (рентабельності) перестає бути цільовою функцією. Метою може стати збереження підприємства, персоналу, мінімізація збитків.

У використанні виробничого апарату. В умовах спаду виробництва, що як правило має місце при кризі, пріоритет приділяється його прискореному завантаженню як першій умові зниження питомих умовно-постійних витрат. Якщо це неможливо (наприклад, немає попиту на продукцію підприємства), то варто піти шляхом "стискання” (законсервувати частину виробничої потужності, передати в оренду частину основних фондів і т.д.).

Пріоритети в розвитку змінюються на користь поточних результатів, навіть якщо це пов'язано з втратами в досягненні стратегічних цілей, але дозволяє підприємству протриматися (стратегія "виживання”) до зміни економічної, правової кон'юнктури.

Вкрай важливим стає підвищення оперативності, прийняття та реалізації управлінських рішень, навіть якщо це пов'язано зі зниженням їх ефективності (скорочення тривалості виробничого циклу, зменшення оперативно-календарних нормативів, скорочення числа неефективних бізнес-процесів і т.д.)

Зміна системи стимулювання діяльності персоналу. За будь-яку ціну необхідно зберегти ту частину персоналу, яка має визначальний вплив на якість продукції, конкурентноздатність виробництва (навіть шляхом скорочення менш значимої частини персоналу, збільшення збитків підприємства і т.д.).

Прискорена реструктуризація підприємства, під якою розуміється зміна виробничої, технологічної, організаційний структур, спрямована на ріст ефективності виробництва, підвищення конкурентноздатності підприємства й продукції, інвестиційної привабливості.

Показниками, що характеризують необхідність реструктуризації, є:

o необхідність розширення, зміни сфери діяльності;

o тенденції спаду обсягу продажу;

o тенденції зростання накладних витрат, зниження рентабельності виробництва;

o слабкий контроль за виконанням робіт, облік змін ринкової кон'юнктури.

Реструктуризація вимагає значних витрат, торкається інтересів практично всіх працівників, що повинні бути зацікавлені в її проведенні, бо вона супроводжується появою нових навичок, видів діяльності, нових підрозділів, змін у менеджменті.

Одним з важливих способів реструктуризації є виділення з існуючої структури підприємства самостійних бізнес-одиниць, юридично самостійних і несамостійних, повністю чи частково економічно відособлених, відповідальних за всю діяльність, необхідну для здійснення покладених на них функцій.

У бізнес-одиницях з'являється можливість максимально задіяти виробничі потужності, персонал, зайняти перспективні ринкові ніші.

Комплекс бізнес-одиниць створюється згідно попередньо розробленої стратегії, супроводжується перебудовою діючої на підприємстві системи керування, що спрямована на формування їхньої взаємодії.

Розробка антикризової програми включає:

o глибокий аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, що має на меті виявлення причин кризового стану фірми;

o розробку концепції реструктуризації, заснованої на знанні перспективних областей підприємництва, використанні перевірених на практиці досягнень менеджменту (гнучкі системи планування, програмно-цільовий підхід, інновації в області управління персоналом і т.д.);

o гнучку тактику реалізації концепції, основою якої є застосування сучасних технологій, систем планування, маркетингу, взаємодії з банками, біржами, кредиторами, боржниками.

Реструктуризація повинна забезпечити виживання підприємства і відновлення його конкурентноздатності.

Для виживання необхідно зберегти основні фонди, ключові технології. ядро трудового колективу. Для цього необхідно прийняти оперативні заходи для поліпшення власного капіталу, забезпечити ліквідність, санувати (оздоровити, провести систему заходів щодо запобігання банкрутства) баланс.

Часто для цього необхідно продавати непотрібне для виробничих цілей майно, цінні папери, що приносять прибуток на інших підприємствах. Пріоритетними стають заходи, спрямовані на зниження витрат, підвищення обігу підприємства.

Реалізація концепції реструктуризації пред'являє до всіх учасників високі вимоги, що відрізняються від звичної повсякденної роботи й залежить від ряду факторів:

o фінансового стану;

o наявності необхідних ресурсів;

o ефективної роботи з консультантами;

o чітко визначених цілей і очікуваних результатів.

1.3. Інвестиційна політика

Аналіз досвіду реформ свідчить, що успішно працюючі підприємства проводили активну інвестиційну політику. При цьому значні засоби направлялися на структурну перебудову виробництва, засновану на впровадженні сучасного менеджменту, прогресивних технологій. Для ефективної інвестиційної діяльності необхідно:

- виявити і мотивувати ефективну інвестиційну стратегію;

- сформувати портфель інвестиційних проектів, що дозволяє реалізувати намічені пріоритети розвитку.

Вибір інвестиційної стратегії базується на зваженій оцінці переваг і недоліків кожної з них по-перше, і економічної ситуації по-друге.

Для підприємств, що знаходяться в складному фінансовому становищі, є переважаючим використання традиційної й опортуністичної стратегії (вкладення переважно направляються на підвищення якості, зниження собівартості продукції), що дає можливість далі утримувати свої позиції на ринку. Реалізуючи одну з цих стратегій, підприємство повинне прагне до завантаження виробничого апарату шляхом освоєння продукції, що користається попитом.

Для відносно благополучних підприємств більш прийнятна імітаційна стратегія (впровадження передових технологій, запозичених у інших підприємств), що дозволяє зайняти передові позиції на ринку.

Підприємства, що мають більш значні засоби, найчастіше реалізують оборонну, а кращі з них – наступальну інвестиційну стратегію, що дозволяє утримувати і розширяти ринкову нішу, займати на ринку позиції лідерів.

Ефективність інвестиційної діяльності не може бути досить високої, якщо вона не спирається на широке використання інновацій – нових чи істотно удосконалених продуктів, послуг, технологічних процесів. При цьому програми науково-дослідних робіт повинні оцінюватися за величиною внеску в збільшення обсягів продажів, зниження собівартості продукції.

В умовах кризи найбільш складної є проблема відшукування коштів, джерел фінансування інвестиційних проектів. Вирішальна роль у ринковій економіці належить власним і позиковим засобам.

Однак роль держави залишається значної насамперед у створенні інвестиційно привабливого економічного середовища: установлення кредитної ставки, при якій підприємства мали б змогу без шкоди власним інтересам залучати кредитні засоби; пільгове оподатковування для підприємств, що інвестують частину прибутку в розвиток, розширення виробництва; установлення відповідальності підприємств за нецільове використання амортизаційних відрахувань.

З метою реалізації державних пріоритетів бюджети всіх рівнів повинні передбачати створення й використання фондів розвитку.

1.4. Бенчмаркінг як інструмент антикризового управління підприємством

У сучасних умовах діяльність підприємств повинна спрямовуватися на створення конкурентноздатної продукції, отримання найбільших прибутків та освоєння нових ринків збуту. Однак не менш важливим завданням для кожної компанії, фірми, підприємства є можливість уникнення тяжких кризових явищ, котрі є не тільки неминучими супутниками еволюційних явищ, а й наслідками помилок ведення бізнесу.

Слід зазначити, що відсутність у підприємства чітких орієнтирів щодо власного розвитку може спричинити до хибних уявлень відносно:

- рівня та місця підприємства у середовищі однакових об'єктів;

- реального стану серед лідерів виробництва;

- якісних показників, завдяки яким продукція інших підприємств галузі є привабливішою для споживачів;

- причин відставання від конкурентів;

- напрямків подолання руйнівних кризових явищ,

Виходячи з цього треба розуміти, що антикризові заходи щодо діяльності підприємства, пов'язаного з еволюційними процесами розвитку можуть бути розроблені на засадах власних алгоритмів. Про те є й інший шлях – використання досвіду найвідоміших успішних корпорацій та фірм. Саме тому поставлена проблема щодо використання так званого бенчмаркінгу (з англ. "benchmark” – "початок відліку”) має на меті освоєння як механізму порівняльного аналізу ефективної роботи однієї компанії з показником іншої, більш успішної технології вивчення та впровадження найкращих досягнень світового бізнесу.

Аналіз останніх досліджень і публікацій свідчить про те, що філософія бенчмаркінгу використовується багатьма корпораціями та фірмами США (Hewlett Packard, Dupont Motorolla). Новий напрямок виник на межі менеджменту та маркетингу.

Бенчмаркінг вперше виник у Японії як програма поліпшення якості виробленої продукції. В останні часи він вийшов далеко за межі Японії, активно впроваджується у різних сферах діяльності підприємств: логістиці, маркетингу. управління підприємствами, в тому числі й персоналу.

Головний інтерес до бенчмаркінгу виявляється завдяки природному розвитку концепції Total Guality Management, яка передбачає:

- глобальну конкуренцію;

- винагороду за якість;

- необхідність адаптації та використання світових досягнень у галузі виробничих та бізнес-технологій.

У нашому розумінні бенчмаркінг – це продукт еволюційного розвитку концепції конкурентноздатності стосовно розробки програми, спрямованої на поліпшення якості продукції. Засадами бенчмаркінгу є порівняння продукції конкурента чи якості частини цієї продукції з товаром підприємства, яке прагне підвищити свою конкурентоспроможність на ринку збуту.

Для сучасного підприємства, котре впроваджує філософію постійного розвитку та досконалості, знання та використання технології бенчмаркінгу повинні стати обов'язковими. Адже підприємства та фірми, які не бажають вивчати кращі зразки та технології діяльності, неминуче очікують кризові явища. І, навпаки, використання маркетингового інструментарію бенчмаркінгу надає можливість цим підприємствам підвищити свою конкурентоспроможність.

Інструментарій впровадження бенчмаркінгу на підприємствах слід запроваджувати поетапно: спочатку на підприємстві формується система показників щодо стану операційної та фінансової діяльності; далі ця система порівнюється з аналогічними показниками фірм, які використовують сучасні методи ведення господарської діяльності.

Під сучасними методами треба розуміти не тільки оптимальніші фінансові показники а й новітні технології, систему організації виробництва, методи управління, здатність підприємства швидко реагувати на попит споживача.

Яскравим прикладом успішного використання технологій бенчмаркінгу є ситуація з компанією Rank Xerox, котру ніяк не можна віднести до підприємств, що не займаються вдосконаленням своєї діяльності. Наприкінці ХХ століття компанія Xerox відчула, що вона втрачає частку ринку збуту продукції. її конкуренти запропонували споживачам аналогічну за якістю продукцію, але суттєво дешевшу.

Вирішення проблеми було знайдено миттєво. Для з'ясування наслідків ситуації, що сталася, було проведено експериментальне дослідження на основі порівняльного аналізу продукції конкурентів, виявлено та з'ясовано переваги та недоліки технічних продуктів конкурентів. За результатами цих досліджень було розроблено нову рідкісну ринкову пропозицію, якав базувалася на застосуванні досвіду японської компанії Fuji.

Операційна адаптація та використання досвіду роботи фірми Fuji повернули успіх корпорації Xerox. Концепція бенчмаркінгу стала невід'ємною складовою бізнес-стратегії корпорації Xerox, завдяки чому вона стала визначним лідером у галузі новітніх технологій.

Те саме можна сказати і про російський Ірбітський мотоциклетний завод. Це підприємство тривалий час було таким собі "натуральним господарством” з повним циклом допоміжних виробництв, традиційних для радянських часів. Все це породжувало не тільки застійні явища, а й призвело до того, що частка витрат у структурі ціни кінцевого продукту постійно зростала.

Для скорочення витрат завод треба було реструктурувати, вирішити, які виробництва залишити у компанії, а які вивезти за її межі, тобто провести аутсоринг. Представники підприємства. вивчивши досвід структуризації та дистрибуції таких світових виробників мотоциклетної техніки, як Ducati? Malagatti? Paioli та інших. прийняли остаточне рішення про продаж ливарного, кувального та інших допоміжних виробництв.

В результаті такої реструктуризації підприємство отримало гроші на заміну обладнання у головних цехах виробництва і почало випускати конкурентноздатну продукцію.

Отже бенчмаркінг – це не тільки сучасна технологія конкурентного аналізу. Це, по-перше, концепція природного розвитку у компаній, прагнення до безперервного вдосконалення, а, по-друге, процес відтворення досконалості.

Володіння та ефективне використання технологій бенчмаркінгу – невід'ємна передумова ринкового успіху підприємства.

Можна з упевненістю стверджувати. що метод бенчмаркінгу є дієвим інструментом удосконалення внутрішнього середовища підприємства щодо поліпшення його становища на ринку збуту продукції, визначення негативних тенденцій в еволюції підприємства та подолання кризових явищ. Бенчмаркінг особливо актуальний для розвитку підприємств та фірм нашої держави в сучасних умовах, в аспекті подолання кризових явищ їхньої діяльності.

1.5. Основні вимоги до антикризового управління

Антикризове управління

Система антикризового управління

Механізми антикризового управління

Процеси антикризового управління


 

Мобільність

Мотивування, орієнтоване на антикризові ситуації

Гнучкість, адаптивність

+

Ступінь неформального управління

Настанова на оптимізм та впевненість

Програмно-цільові підходи

Матричні структури

Інтеграція по цінностям професіоналізму

Оцінка наслідків рішень та альтернатив

Диверсифікація

Ініціативність

Своєчасність рішень

Ступінь централізації ситуативний

Колективізм, взаємоприйняття

Критерій якості рішень

Стиль управління


Професійна довіра

Цілеспрямованість

Чітка, але антибюракратична організація

Мотивація ініціативи та самоорганізації

Селекція персоналу

Дослідження альтернатив

Малюнок 1.1 "Схема антикризового управління”

1.6. Життєвий цикл підприємства

Підприємство проходить усі стадії свого розвитку: від народження до припинення існування або відтворення (додаток 1).

Життєвий цикл підприємства – це сукупність етапів, які проходить підприємство за період свого функціонування.

Він включає весь загальний період часу від початку створення і діяльності до природного припинення його існування, або відродження на новій основі, з новим (або відновленим) складом власників і керівників, новою продукцією, що виробляється і реалізується, та наданням відповідних послуг споживачам.

На кожній стадії життєвого циклу підприємства конкретизується стратегія його діяльності.

"Народження”(до одного року) підприємства пов'язане з необхідністю задоволення інтересів споживача, з пошуком і зайняттям вільної ринкової "ніші”. Особлива увага на цьому етапі має надаватися інноваціям.

"Дитинство” (від 1 до 2 років) – це надзвичайно загрозливий період. Головна загроза пов'язана з невідповідністю зростання підприємства порівняно зі зміною управлінського персоналу, який значно відстає. Тому головна ціль на цьому етапі – поєднувати досягнення короткострокових успіхів та бурхливого зростання з одного боку, з посиленням конкурентоспроможності та утримання курсу на виживання з іншого.

"Юність” (від 3 до 5 років) – це період переходу від комплексного менеджменту, що здійснюється невеликою командою однодумців-засновників до диференційованого менеджменту, з використанням простих форм фінансування, планування маркетингу.

Головна мета підприємства в цей період – це забезпечення прискореного зростання і, як правило, повне захоплення своєї частини ринку. Інтуїтивна оцінка ризику вже недостатня, тому підприємство потребує появи фахівців з вузькоспеціалізованими знаннями.

"Зрілість”. Розвиток підприємства ведеться в інтересах збалансованого на цьому етапі зростання, на основі стійкої структури і чіткого управління. В цей період, як правило, керівник підприємства задоволений логічністю і стійкістю системи управління, що знижує його інтерес до адаптації підприємства до зовнішнього середовища, яке змінюється, а також до оновлення і децентралізації управління. До керівництва приходять досвідчені організатори і талановиті спеціалісти нерідко заміщуються більш "слухняними”. Зрілість підприємства пов'язана з проникненням його у нові сфери діяльності, розширенням і диференціацією, але саме в цей період активно зароджується бюрократизм в управлінні. Зрілість підприємства поділяють на три стадії (мал. 1.2):

Стадії

рання

проміжна

кінцева


 

Малюнок 1.2 "Стадії періоду зрілості підприємства”

Період "ранньої зрілості” (від 6 до 10 років) характеризується систематичним зростанням підприємства, в період "проміжної зрілості” відбувається збалансоване зростання, а "кінцева зрілість” – це період формування індивідуальності та іміджу підприємства.

"Кінцевий етап зрілості” (від 11 до 20 років) небезпечний тим, що у керівників підприємства може з'явитися думка, що рух вперед до розвитку і зростання закінчився, у них втрачається інтерес до адаптації, оновлення та централізації, народжується самовдоволення.

Якщо на етапі ранньої зрілості підприємство стає помітним для конкурентів, а на стадії проміжної зрілості стадії з ним ведуть боротьбу, то за остаточної зрілості ця боротьба досягає найвищої гостроти. Якщо керівники підприємства не вживуть відповідних заходів, то підприємство почне швидко втрачати свої позиції на ринку і відбувається прискорений перехід до етапу старіння.

Етап старіння (від 21 до 25 років) характеризується пануванням бюрократії на всіх етапах управління, наявністю громіздких структур, великим апаратом управління, ігноруванням і втратою нових ідей. Головним завданням підприємства на цьому етапі є боротьба за виживання і стабільність. Підприємство стоїть на грані банкрутства.

На етапі відродження на підприємство приходить нова команда менеджерів, Специфічні погляди яких дозволяють здійснювати програму внутрішньої перебудови, змінювати структури управління, впроваджувати інновації.

В керівництві підприємством, як правило, з'являється лідер, що здатний оновити структуру управління і мобілізувати колектив на досягнення цілей підприємства. Головна мета в цей період – оживлення підприємства.

На етап відродження підприємства впливають різноманітні фактори, основними з них є:

- рівень професіоналізму менеджерів підприємства;

- платоспроможність контингенту населення, яке переважно обслуговує підприємство;

- місце розташування підприємства;

- рівень спеціалізації підприємства;

- конкурентоспроможність продукції та послуг;

- стан економіки країни.

Для ефективного управління підприємством його керівнику слід врахувати як всі розглянуті особливості керівництва на кожному, так і основні фактори, що впливають на відродження підприємства.

1.7. Маркетингова стратегія фірми в антикризовому управлінні

Головним принципом маркетингу в стратегії антикризового управління є виробництво найбільш ходових товарів, які приносять основний прибуток.

На практиці реалізувати цей принцип, що на здається перший погляд простим, вельми складно. Це пов'язано з тим, що витрати на збут зазвичай покриваються за рахунок збільшення цін на товари та послуги, а їх зростання не може бути безмежним, бо інакше попит знижується, а збут скорочується до таких розмірів, що не забезпечує витрати виробників. Але й стосовно товарів, що не користуються попитом, теж треба щось вирішувати. Існує два варіанти:

- отримувати державну дотацію на виробництво збиткової продукції;

- підвищити ціну, що є неможливим, так як деяка продукція і без того погано реалізується, або вдосконалювати цей товар та виходити на ринок з новою пропозицією.

Здебільшого антикризова маркетингова стратегія являє собою наступне:

- підготовка (чи запрошення) висококваліфікованих спеціалістів, здатних на практиці реалізувати маркетингову програму;

- збирання, обробка та аналіз інформації про фактори, що формують ринкове оточення фірми;

- аналіз ринкової ситуації та прогнозування її розвитку;

- розробка самостійної (організаційної, технологічної, економічної та ін.) політики фірми в цілях зміни кон'юнктури.

1.7.1. Агресивний збут

В ринкових умовах збут продукції перетворився в одну з основних виробничих проблем. Збут продукції – один з найважніших етапів у всьому виробничому циклі - від виробника продукції до її споживача (включаючи посередників, фінансові, банківські, страхові та ін. складові інфраструктури ринку), особливо в умовах взаємної заборгованості та неплатоспроможності підприємств. Під час спаду виробництва, фінансової неспроможності (банкрутстві), порушенні господарчих зв'язків, невиплатах, неконкурентоздатності продукції, що випускається, та інших кризових явищах вітчизняної економіки проблема збуту продукції стала особливо актуальною.

Не випадково все більше розповсюдження отримують такі види збуту як виїзні торги на ярмарках, на підприємствах та організаціях, а також по замовленням споживачів (довгостроковим, короткостроковим та терміновим). Реалізація продукції по замовленнях може бути одним з методів маркетингової діяльності з вивчення попиту та обліку індивідуальних потреб потенційних покупців.

Стійкий асортимент продукції, що випускається, формується завдяки рекламі у вигляді каталогів, переліків, проспектів. Правильно вибрана асортиментна політика характеризується показником, що визначається як відношення кількості виготовленої продукції до кількості продукції по каталогу, у відсотках. Це співвідношення повинно максимально наближувати ся до 100% для дефіцитної продукції та складати, у крайньому разі, не менше 80% - для іншої.

Часто підприємства, які знаходяться у кризовому стані, не мають коштів на реалізацію антикризових програм, але вимушені зазнавати затоварювання продукцією. В такій ситуації необхідно реалізувати ефективну програму збуту випущеної продукції. Зокрема непогано себе зарекомендувала у подібних ситуаціях структура збуту MLM, де вироблена продукція реалізується із застосуванням агресивної політики збуту (проштовхування) та охоплення всього ринку збуту, а не тільки конкретного його сегменту.

1.7.2. Асортиментна політика

Не можна дозволити ринковому продукту застарівати. Якщо фірма не освоїть новинок, на які чекає споживач, її місце займе конкурент.

Служба маркетингу підприємства повинна постійно слідкувати за найменшими змінами стосовно продаж та прибутку, виявляти причини змін, що відбуваються, щоб своєчасно внести відповідні корективи в маркетингову програму. Це одна з важливих завдань антикризового управління.

1.8 Стратегія організації антикризового виробництва.

Заходи щодо відновлення виробництва:

•аудиторська перевірка;

•інвентаризація;

•технологічний проект (повна інформація з забезпечення виробництва продукції);

•організаційний проект (перелік заходів щодо забезпечення, підтримці і розвитку виробництва);

•технічний проект (виробничий процес);

•споживчий і виробничий контроль;

•аналіз комплектуючих виробів (послуг) з урахуванням підходу: "зробити самим чи закупити".

Визначення оптимальних розмірів виробництва

1. Територіальний аспект у реалізації продукції виробництва.

2. Переваги і недоліки території виробництва з обліком:

тарифних ставок;

наявності трудових ресурсів;

наближеності до покупців і постачальників;

доступу до транспортних засобів;

державних і місцевих податків;

підприємств суспільного користування і встановлення територіальних цін;

диференціації виробництва.

3. Підходи до подолання проблем, зв'язаних з місцем розташування виробництва і наявністю вільних виробничих площ.

Аналіз виробничої бази

1. Наявність необхідних площ:

•для виробництва і керування;

•для збереження;

•для машин, спеціального інструмента, іншого устаткування;

•для іншого використання.

2. Наявність необхідного устаткування для виробництва.

3. Технологічні процеси, що будуть реалізовані на власній виробничій базі.

4. Джерела, форми, терміни організації і росту виробничої бази.

5. Витрати на забезпечення організації і росту виробничої бази.

Визначення необхідності субпідрядів

1. Контрагенти по субпідрядах, їхня надійність.

2. Розподіл субпідрядних договорів у часі.

3. Витратні характеристики по субпідрядах.

Визначення джерел сировини, матеріалів, енергетичного забезпечення

1. Стійкі канали забезпечення сировиною, матеріалами, що комплектують виробами, енергією на короткостроковий період (термін арбітражного керування).

2. Додаткові канали (страхові) забезпечення сировиною, матеріалами, що комплектують виробами, енергією (джерела, форми, терміни).

3. Товарно-матеріальні запаси, необхідні при різних обсягах виробництва і реалізації продукції.

4. Витрати (витрати майбутніх періодів) по забезпеченню виробничого процесу протягом одного року (терміну арбітражного керування)

5. Способи подолання сезонності виробництва (якщо така мається).

Кадровий потенціал

1. Наявність робочої сили необхідної кваліфікації але забезпеченню випуску продукції.

2. Форми залучення робочої сили.

3. Методи перепідготовки і підвищення кваліфікації.

4. Витрати на навчання.

Контроль

1. Форми і способи організації контролю якості, виробничого контролю, інвентаризації (контроль запасів товарно-матеріальних цінностей).

2. Методи контролю сервісного обслуговування з метою задоволення потреб споживачів продукції.

3. Витрати на забезпечення контролю.

Схема організації випуску продукції і прогнозування витрат

1. Принципова схема забезпечення випуску продукції (послуг).

2. План виробництва, що містить інформацію про відношення витрат до обсягу виробництва з обліком різних вартісних факторів (погіршення якості сировини і матеріалів, дефіцит комплектуючих виробів, скорочення робочої сили, ріст накладних витрат).

3. Таблиця передбачуваного випуску і прогнозу сумарних витрат на виробництво продукції (послуг).

Постійні і перемінні виробничі витрати

1. Перелік статей по постійних виробничих витратах.

2. Перелік статей по перемінних виробничих витратах.

3. Постійні витрати (щомісячно).

4. Перемінні витрати (щомісячно).

Аналіз виробничого менеджменту проводиться по наступним напрямках.

Організаційна структура менеджменту:

1. Посади менеджерів і кандидатів на кожну посаду.

2. Фахівці, притягнуті на неповний робітник день.

3. Досвід спільної роботи.

4. Посадові обов'язки і відповідальність кожного менеджера.

5. Утворення, досвід, уміння і навички кожного менеджера, що показують можливості виконувати функції, що відповідають посадовим обов'язкам менеджера на даному виробництві з погляду виконання конкретних функцій: збільшення прибутку і розширення сфери реалізації продукції, забезпечення продуктивності праці, зменшення витрат на виробництво, поліпшення властивостей продукції, здатності діяти в рамках плану і виділених засобів, уміння складати фінансовий план виробництва.

Власність і відшкодування витрат на керування

1. Готовність менеджерів одержувати помірну заробітну платню на початковому етапі виробництва.

2. Величина зарплатні кожного менеджера і ведучого фахівця в порівнянні з зарплатнею на попередній роботі, не пов'язаної з даним виробництвом.

3. Володіння акціями (у випадку акціонерного товариства) чи паями, величина внесків менеджерів в акції.

4. Позики, організовані менеджерами, умови конвертації в активи виробництва.

Рада директорів (для акціонерного товариства)

1. Члени Ради директорів.

2. Активність членів Ради директорів (дієвість пропозицій).

3. Інвестиції, здійснені чи організовані менеджерами.

Допомога в керуванні і необхідність навчання

1. Освітній рівень менеджерів, членів Ради директорів.

2. Форми і тривалість навчання для досягнення оптимального освітнього рівня.

3. Залучення фахівців, консультантів.

4. Організації, готові надати професійну підтримку.

При проведенні заходів щодо оздоровлення виробництва, висновку підприємства з кризи і його наступному ефективному функціонуванню повинні знаходитися під постійним контролем менеджерів і удосконалюватися наступні складові процесу керування виробництвом:

1. Функції виробництва.

2. Економіка виробництва.

3. Витрати виробництва.

4. Взаємозв'язок функцій виробництва і витрат.

5. Виробниче планування.

6. Технологія виробництва (аналіз існуючої і впровадження нової).

7. Виробнича програма.

8. Планування виробничого процесу, оптимізація:

типів виробництва; способів організації виробництва; форм організації праці; функцій виробничого планування; виробничого циклу; термінів при плануванні виробництва; виробничих потужностей;

виробничого контролю, а також аналіз і усунення виробничих перешкод.

9. Допоміжне виробництво (зміст і функції).

10. Підготовка виробництва:

•засобу виробництва, устаткування, системи оснащення;

•виробничі системи і їхнє формування;

•використання виробничих потужностей;

•технічний зміст і ремонт засобів виробництва;

•життєвий цикл устаткування.

11. Матеріально-технічне забезпечення виробництва:

•придбання сировини, матеріалів і комплектуючих виробів;

•збереження сировини, матеріалів і комплектуючих виробів;

•організація матеріально-технічного забезпечення.

12. Інженерно-технічний персонал — найважливіше, без чого неможливе відродження вітчизняного виробництва на сучасному рівні.

Заходи щодо виходу з кризи можна підрозділити на тактичні і стратегічні.





Реферат на тему: Стратегія організації антикризового управління на підприємстві (дипломна робота)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.