Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Економіка підприємства

Стратегічне планування та управління фінансовими ресурсами підприємства (реферат)

Зміст

1. Маркетинг, орієнтований на вартість

2. Стратегічне планування розвитку підприємства

3. Управління фінансовими ресурсами підприємства

Використана література

1. Маркетинг, орієнтований на вартість

Концепція маркетингу, орієнтованого на вартість, виникла у процесі переосмислення ролі та призначення маркетингу в діяльності сучасної компанії. Ця концепція полягає в тому, що маркетингова політика повинна сприяти зростанню вартості бізнесу, а, отже, маркетингові стратегії повинні оцінюватись відповідно до того, чи сприяють вони зростанню доходів інвесторів та власників бізнесу, чи ні. Таким чином, концепція маркетингу, орієнтованого на вартість бізнесу, встановлює прямий зв'язок між основною метою існування будь-якого підприємства та однією з функцій цього підприємства - маркетингом: маркетинг існує тією мірою, якою це потрібно підприємству, а підприємству це потрібно тією мірою, якою сприяє досягненню його головної мети - зростанню вартості бізнесу. Даний підхід можна розглядати як логічне продовження думки М. Портера про роль маркетингу як однієї з основних функцій створення доданої вартості, адже здатність підприємства регулярно та стабільно створювати додану вартість визначає його цінність в очах інвесторів, власників та покупців, а вартість, як відомо, є вираженням цінності.

Маркетинг, орієнтований на вартість, був підхоплений численними теоретиками та практиками як нове знамено виправдання свого існування у структурі управління компанією та підприємницької функції як відповідь на те, чим же повинно завдячувати підприємство своїй маркетинговій службі. Більше того, даний підхід наголошує на тому, що маркетинг є потужним інструментом впливу на ефективність підприємницької діяльності як такої. З огляду на практичну орієнтованість такого підходу можна було б очікувати на його широке застосування у бізнесовому середовищі, проте насправді цього не відбувається. До цього часу концепція маркетингу, орієнтованого на вартість, стала знаряддям успішної діяльності порівняно нечисленної групи компаній, які, як правило, є лідерами у своїх галузях чи територіальних ринках (Nokia, Dell, The Gap), в той час як покращання ринкової взаємодії та зростання вартості потребують всі. Фактично, концепцію маркетингу, орієнтованого на вартість, можна розглядати як інструмент управління компанією з метою забезпечення сталого розвитку. У цьому зв'язку впровадження маркетингу, орієнтованого на вартість, у діяльність якомога більшої кількості вітчизняних підприємств можна розглядати не лише як запоруку сталого розвитку компаній, але і як знаряддя сталого розвитку бізнесового середовища в цілому

Проблеми з практичним поширенням концепції маркетингу, орієнтованого на вартість, а більш широко - з економічною ефективністю маркетингу, починаються з того, що далеко не всі підприємства насправді сповідують маркетингову орієнтацію бізнесу та працюють в дійсно конкурентних умовах. В Україні, наприклад, в багатьох капіталоємних галузях конкурентоспроможність підприємств ґрунтується на доступі до адміністративного ресурсу та недооцінених активів, за користування чи придбання яких ринкову вартість не сплачують.

Далі слід відзначити багатогранність та складність вимірювання економічного ефекту від маркетингової політики, в той час як показники, що вимірюються, значною мірою є умовними (conventional). Потреба бізнесу в більш чіткому розумінні ефективності маркетингової політики, як було зазначено вище, і сприяла появі маркетингу, орієнтованого на вартість, та прискіпливій увазі дослідників до питання економічної ефективності маркетингу.

Проте залишаються численні випадки, коли ні першим, ні другим блоком причин пояснити відмову від впровадження маркетингу, орієнтованого на вартість, не можна. Дійсно, на ринках наявні численні компанії, що працюють на перенасиченому пропозицією споживчому ринку, які створюють стандартизовані товари для стандартизованого споживача і тим самим можуть покладатися лише на маркетинг у питанні створення скільки-небудь стійкої конкурентної переваги. Це змушує нас думати про те, що у самому підході маркетингу, орієнтованого на вартість, є певні моменти, що роблять його складним, а часом, можливо, і небажаним для керівництва та власників компаній інструментом роботи. Але проблема зводиться не лише до цього, ефективне впровадження маркетингу, орієнтованого на вартість, потребує подолання деяких міцно укорінених стереотипів та розв'язання певної кількості парадоксів. Можна висловити впевненість, що допоки ця робота не буде зроблена, маркетинг, орієнтований на вартість, так і залишиться книжною теорією, що так і не стала поширеною та ефективною практикою. Головні питання, які треба поставити в контексті маркетингу, що збільшує вартість бізнесу, це яким чином відбувається, власне, зростання вартості.

Як саме повинно відбуватись зростання вартості бізнесу, спричинене маркетинговою політикою? Маркетинг, подібно до будь-якого іншого економічного процесу, потребує певних ресурсів для своєї реалізації, допоки ці ресурси не виділені і не освоєні, не може йти навіть мова про якийсь результат. З точки зору управління витратами та системи управлінського обліку маркетинг становить класичний центр витрат. Відповідно до стандартів бухгалтерського обліку маркетингові витрати враховуються у складі сукупних витрат, які зменшують прибуток. Зростання вартості бізнесу, у свою чергу, вимагає, щоб віддача на кожну вкладену гривню постійно зростала, а бізнес ставав дедалі більш цінним (ефективним) знаряддям отримання прибутку. Таким чином, якщо маркетинг сприяє зростанню вартості бізнесу, він повинен забезпечити механізм повернення витрат на себе як дохід, тобто витримати показники інвестиційної ефективності, в першу чергу ROI та його похідні. Хоча деякі автори наголошують на тому, що "показники повернення інвестицій мають дуже незначний вплив на забезпечення ефективності маркетингової політики", а інші справедливо зазначають, що орієнтація лише на показники повернення інвестицій не гарантує успішності маркетингової діяльності у тому, що маркетинг повинен бути результативним, а отже, повинен забезпечувати механізм зростання вартості, як він описаний вище, а самі маркетологи повинні вміти говорити мовою фінансів та економічних показників.

Оскільки маркетингові витрати не можуть бути амортизовані і безпосередньо не повертаються у вигляді приросту виробничих потужностей, майна чи грошей, а сам маркетинг відповідає за налагодження і підтримання ринкових обмінів, механізм зростання вартості повинен бути також ринковим. Не залишається нічого іншого, крім визнання, що цим механізмом є брендинг. Іншими словами, підприємство інвестує у створення та розвиток бренду з тим, щоб у майбутньому ці інвестиції перетворилися на нематеріальний актив у вигляді бренду, який може бути значним елементом у вартості компанії та забезпечує додаткові прибутки за рахунок преміального ціноутворення на брендовану продукцію у порівнянні з її небрендованими аналогами. Таким чином, для збільшення вартості бізнесу за допомогою маркетингу підприємству доводиться жертвувати поточними прибутками та рентабельністю. В цьому, на нашу думку, полягає основний парадокс маркетингу, орієнтованого на вартість і головне джерело занепокоєння керівників бізнесу щодо практичного втілення цієї концепції в життя. Більше того, оскільки відчутні результати маркетингових інвестицій можуть спостерігатись у середньо- чи довгостроковій перспективі, існує значний період часу, коли доводиться інвестувати у маркетинг, не маючи жодних об'єктивних індикаторів того, що результат окупить витрати.

Практичне впровадження маркетингу, орієнтованого на вартість, передбачає постійне відстеження ефективності маркетингових дій, в першу чергу, економічної ефективності, інакше немає можливості переконатись в тому, що конкретні прояви маркетингової політики закладають підґрунтя зростанню вартості бізнесу. Кількісна оцінка ефективності маркетингових програм повинна базуватись на капіталі бренду та враховувати як довгостроковий, так і короткостроковий ефект від маркетингових програм зазначає, що не більше шостої частини американських підприємств використовують регулярне вимірювання економічної (інвестиційної) ефективності маркетингових рішень та маркетингової політики. Г. Вайнер вказує на те, що відстеження економічної ефективності, тобто фактично моніторинг того, наскільки маркетинг сприяє зростанню вартості бізнесу, не стало поширеною практикою і потребує значної уваги під час впровадження, залишаючись управлінською інновацією. Подібну ситуацію у середовищі вітчизняних підприємств свого часу відзначила і І. Акімова. Таку ситуацію вона визначила як парадокс сильного впливу - слабкої адаптації, зазначивши, що попри той факт, що переважна більшість підприємств визнає значний вплив макроекономічного оточення та макроекономічної політики на свою маркетингову діяльність, лише незначна частка адаптує маркетингову політику до цих чинників і відповідно прагне вплинути на показники ефективності підприємницької діяльності за допомогою маркетингу.

Таким чином, практичне впровадження концепції маркетингу, орієнтованого на вартість, вимагає від компанії наявності розвинутої компетенції щодо визначення економічного ефекту управлінських дій у ринковому середовищі та управління нематеріальними активами і брендом як одним із них, що спостерігається не завжди.

Не сам лише маркетинг долучається до збільшення вартості компанії. Загалом можна виділити три компоненти створення багатства бізнесу, яке визначає його вартість: ринкова діяльність, за яку відповідає маркетинг, та продаж, фінансові спекуляції та організаційні перетворення (злиття, поглинання, реструктуризація тощо). Більше того, бренд можуть створюватись та підтримуватись не лише і не тільки за рахунок маркетингових зусиль. Наприклад, тепер мало відомо, що наприкінці 60-х рр. минулого століття близько половини випуску автомобілів марки "Москвич" спрямовувалося на експорт до Франції, Бельгії, Нідерландів та Фінляндії, де ці авто користувались значним комерційним успіхом, а їх бренд ("Moskvich Elite" та "Moskvich Carat") був відомим. Проте нерозв'язані проблеми з якістю складання та технічні проблеми призвели до того, що попри помітну маркетингову кампанію (реклама, продаж, сервісне обслуговування) на західних ринках протягом усього лише одного сезону (1976 - 1977) ринок було практично повністю втрачено. Виробничі проблеми погубили бренд, так що коли наприкінці 80-х рр. АЗЛК вийшов на європейські ринки з новою моделлю 2141, її продавали там вже під брендом "Lada".

Оскільки, з одного боку, маємо завдання маркетингу сприяти зростанню вартості бізнесу, а з іншого - механізм цього зростання через створення та розвиток бренду, то знаючи, що бренд створюється не лише і не тільки маркетингом, ми повинні визнати, що маркетинг конкурує з іншими управлінськими процесами щодо ресурсів, уваги керівництва бізнесу та впливу у процесі стратегічного і тактичного планування. Чи залишається за таких умов маркетинг дійсно домінуючим та інтегруючим інструментом підприємства, як це зазначають, наприклад, Е. Берковіц, Р. Керін та У Руделіус. Адже принаймні з точки зору власника можливе інше вигідне вкладання коштів у розвиток нематеріальних активів і тим більше у виробництво продукції, ніж інвестиції у маркетинг. Така постановка питання змушує маркетингову функцію бути конкурентоспроможною всередині самої компанії і розвивати компетенцію, пов'язану з розвитком власної конкурентоспроможності. Це ще раз вимагає від маркетингу бути ефективним як назовні, так і всередині організацій.

Ефективне впровадження концепції маркетингу, орієнтованого на вартість бізнесу, пов'язане з вирішенням двох основних парадоксів, що стосуються управління маркетинговою функцією:

• зниження поточної рентабельності на користь довгострокового ефекту внаслідок створення та управління нематеріальним активом у вигляді бренду та

• забезпечення конкурентоспроможності маркетингу всередині бізнесу з метою організованного залучення потрібних ресурсів.

Успішна реалізація концепції маркетингу, орієнтованого на вартість бізнесу, вимагає від компанії розвитку нових компетенцій, пов'язаних зі створенням, оцінкою та активним і ефективним управлінням брендом, а від маркетингової функції вимагає постійного підтвердження того, що саме за її допомогою може бути досягнуто корпоративної мети - зростання вартості бізнесу у найбільш ефективний спосіб. Розв'язання цього завдання здатне значно зміцнити конкурентоспроможність підприємств, підготувати їх до розв'язання задач комплексного розвитку і таким чином сприяти їх максимально повній інтеграції у стале зростання на макрорівні.

2. Стратегічне планування розвитку підприємства

Актуальність теми полягає в тому, що, незважаючи на просторість літератури з стратегічного керування, ще немає досить повного його визначення. Не встановлені взаємозв'язки стратегічного керування й стратегічного фінансового планування, його місце й роль у системі виконання функцій підприємства.

Конкретне визначення стратегії підприємств було дано А. Чендлером, який під стратегією розумів "визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподіл ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей" [1, 2]. Існують і інші точки зору на зміст цього поняття. Так, на думку У. Кинга й Д. Киланда, поняттям "стратегія" позначають ідеї й підходи, за допомогою яких оцінюють і враховують у поточних рішеннях майбутній вплив змін. Деякі вчені розрізняють стратегію як процес і як результат. Причому, стратегія як процес, на їхню думку, повинна розглядатися відповідно до альтернативних шляхів досягнення цілей підприємства [2, 3].

Вище наведені визначення стратегії можна доповнити вимогою економічності прийнятих рішень і дій, тобто стратегічну альтернативу, або програму дій необхідно визначати шляхом зіставлення можливостей і ресурсів підприємства, пов'язаних зі здійсненням його місії й досягнення цілей, з урахуванням прийнятного рівня ризику.

Майже всі публікації по даній проблемі сходяться на тому, що в остаточному підсумку формулювання стратегії підприємства повинне дати відповіді на три основних питання: які напрямки господарської діяльності необхідно розвивати; які потреби в капіталовкладеннях і наявних ресурсах; яка можлива віддача по обраних напрямках, тобто, на який рівень показників підприємство повинне вийти в перспективі [4, 5, 6, 7]. Однак, на наш погляд, такий підхід не припускає вибору нових варіантів підходу до керування підприємством і не враховує розширення переліку спеціальних функцій керування (маркетинг, логістика, проектне керування), які ставлять перед керівниками підприємства завдання вибору нових варіантів рішення стратегії з урахуванням зміни й розвитку системи керування. Це особливо важливо в умовах, коли зміст стратегії й характер завдань, розв'язуваних при її формулюванні, висувають на перший план процес взаємодії фірми із зовнішнім оточенням.

Слід зазначити, що "стратегія" і "стратегічний план" це різні, але взаємозалежні поняття. Стратегія це концепція розвитку фірми, вона дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей виживання й розвитку організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах; є способом установлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем. Стратегія є основною для розробки стратегічних планів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства.

Стратегічний план є інструментом реалізації стратегії підприємства. Він повинен бути:

- інструментом установлення, документального оформлення й впровадження в поточну діяльність набору стратегії підприємства;

- певним по строках і витратах;

- гнучким, тобто реагуючим на зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі;

- чітким, ясним, легким для сприйняття;

- здійсненним.

Процес стратегічного планування повинен починатися з точного визначення початкового стану об'єкта керування, аналізу його ресурсних можливостей і обмежень. На підставі таких знань про об'єкт керування й навколишнього його середовища необхідно сформулювати стратегічні цілі, на реалізацію яких і спрямований процес планування. Далі визначаються засоби досягнення цілей, тобто вибираються методи й моделі, що дозволяють перевести об'єкт керування з початкового стану в кінцеве.

Виходячи із цих принципів взаємозв'язку існування підприємства при організації стратегічного планування необхідно враховувати наступні вимоги:

- необхідність формалізації загальної функції планування;

- необхідність формалізації в рамках функції планування процесу постановки цілей;

- достатньо повної деталізації об'єкту планування (за змістом та в часі), що вимагає повної інформації щодо його стану;

- інформаційної підтримки, а також змістовної, часової, особистої координації та інтеграції учасників процесу постановки цілей;

- актуалізації системи цілей, її структурної адаптації тощо Слід зазначити, що стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Стратегічний набір це система стратегій різного типу, розроблювальних підприємством на певний відрізок часу, які відбивають специфіку функціонування й розвитку підприємства, а також рівень його домагань на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору:

- орієнтація на досягнення реальних взаємозалежних цілей;

- ясність змісту й розуміння необхідності застосування певного набору стратегій;

- ієрархічний характер, тобто можна виділити загальну стратегію, товарні стратегії окремих підрозділів, ресурсні й функціональні стратегії;

- надійність, що передбачає його всебічну обгрунтованість;

- гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто облік змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства.

Обґрунтований стратегічний набір той, котрий є ефективним для даного підприємства, за допомогою якого можна досягти при раціональному використанні наявного потенціалу й певних зусиль по його нарощуванню для забезпечення конкурентоспроможності фірми на тривалий період.

Для створення ефективного стратегічного набору кожну його складову необхідно формулювати із залученням фахівців, що перебувають у тих підсистемах і підрозділах, які будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різнонаправлених стратегій, які входять у стратегічний набір, і виконання заходів, розроблених для їхньої реалізації.

3. Управління фінансовими ресурсами підприємства

Управління фінансовими ресурсами є одним з найважливіших чинників, які визначають ефективність діяльності підприємства в ринковому середовищі, його фінансову стабільність та конкурентоздатність. Особливої нагальності цей чинник набуває в умовах ринкових перетворень національної економіки України, оскільки характер діяльності підприємств на даний час визначає їх конкурентні якості не лише на вітчизняному, а й на міжнародному ринку.

Пошук потенційних резервів фінансових ресурсів є важливим завданням з боку керівництва суб'єкта господарювання для реалізації поставлених виробничих програм і стратегічних напрямків розвитку. Управління фінансовими ресурсами на рівні підприємства передбачає ефективне їх використання, правильний вибір напрямків фінансових потоків та раціональне використання за цільовим призначенням.

Вирішення таких завдань є можливим лише за умов ефективної організації менеджменту виробничо-фінансової діяльності підприємства.

Наукові дослідження, присвячені проблемам розробки адекватних часу механізмів управління фінансовими ресурсами підприємств як складноорганізованих систем із внутрішньою будовою і зовнішніми чинниками, є не повні і потребують подальшого доопрацювання.

Актуальність даної проблеми, її теоретичне та практичне значення, необхідність розробки адекватного часу механізму управління фінансовими ресурсами підприємств обумовили вибір теми дослідження.

Метою дослідження є економічна постановка, обґрунтування та розробка окремих теоретичних аспектів управління фінансовими ресурсами підприємства як складної системи.

Відповідно до сформульованої мети дослідження були поставлені та вирішені такі завдання: розглянуто теоретико-методологічні підходи до управління фінансовими ресурсами підприємств та проведено аналіз існуючої системи формування фінансових потоків підприємств з врахуванням облікових аспектів їх відображення; виявлено особливості функціонування підприємств як складних систем, проведено аналіз основних аспектів розвитку цих підприємств.

Проведено аналіз діючої системи фінансових потоків та облікових аспектів їх відображення. На основі узагальнення і систематизації результатів наукових досліджень і практичних розробок визначено основні завдання управління фінансовими ресурсами підприємства.

Проведений аналіз теоретико-методологічних аспектів управління фінансовими ресурсами підприємств дозволив визначити сутність термінів "процес управління", "управлінське рішення", "управлінський цикл", "фінансові потоки" та "фінансові ресурси". Встановлено, що самостійні рішення підприємств при формуванні результатів діяльності, цілей на перспективу, визначенні шляхів їх досягнення в умовах ринкової економіки зумовили зростання значущості процесу управління. Незалежно від умов господарювання процес управління є необхідним для забезпечення ефективної діяльності підприємства.

Виявлено, що існуючі підходи до визначення поняття фінансових ресурсів не повністю розкривають їх суть з погляду об'єктів і джерел формування. Тому автор запропонував уточнене визначення фінансових ресурсів. Фінансові ресурси це наявні у підприємства накопичення і доходи, власні й запозичені фонди нагромадження, що створюються у процесі розподілу і перерозподілу валового внутрішнього продукту у вигляді джерел їх формування, складу і розміщення, які мають характер цільового призначення та результативності (одержання економічних вигод) у майбутньому.

Проаналізовано джерела формування фінансових потоків, які виникають у процесі управління фінансовими ресурсами, а також розглянуто оцінку діючої системи фінансових потоків та облікові аспекти їх відображення з метою збереження фінансової стійкості фінансово-майнового стану підприємства.

Варто відмітити, що саме мета і завдання прогнозу, доступ обліково-аналітичної інформації і різновид користувачів одержаних результатів породжують в сукупності актуальність тих чи інших переваг та недоліків у застосуванні існуючих методів прогнозування процесів управління фінансовими ресурсами підприємства.

На основі існуючих методів прогнозування бухгалтерського балансу, метою яких є вирішення основних питань фінансового менеджменту на рівні сучасного підприємства, запропоновано нові підходи щодо прогнозування балансової інформації в аспекті розподілу та перерозподілу фінансових ресурсів підприємства.

У ході здійснення фінансово-господарської діяльності підприємства виділено важливість процесу управління фінансовими ресурсами. Вирішення питань фінансового забезпечення є одним із перших завдань реалізації поставлених цілей та мети.

Для вирішення основних питань фінансового менеджменту на рівні сучасного підприємства в умовах становлення ринку запропоновано схему поетапного процесу управління фінансовими ресурсами, а саме в аспекті: системного та комплексного підходу проведення аналізу фінансового стану підприємства в розрізі етапів його проведення з метою повноти охоплення всіх важливих складових, вибору адаптивної системи аналітичних показників та узагальнених оцінок; вибору та застосування адекватних методів прогнозування шляхом побудови необхідних моделей і визначення прогнозних розрахунків у контексті поставлених цілей та завдань.

Використана література:

1. Робул Ю.В. Маркетинг, орієнтований на вартість, як інструмент сталого розвитку підприємств / Механізм регулювання економіки, 2009, №2, с.142-144

2. Афанасьєв А.О., Семенець А.О. Направлення розвитку стратегічного планування в сучасних умовах / Збірник матеріалів ХІ міжнародної науково-практичної конференції 30 травня 2008 року, Моделі забезпечення сталого розвитку світового господарства: економіка, фінанси та право, Київ, 2008, с. 32-34

3. Бердар М.М. Інформаційна та методична основа як складова механізму управління фінансовими ресурсами підприємства / Збірник матеріалів ХІ міжнародної науково-практичної конференції 30 травня 2008 року, Моделі забезпечення сталого розвитку світового господарства: економіка, фінанси та право, Київ, 2008, с. 32-34





Реферат на тему: Стратегічне планування та управління фінансовими ресурсами підприємства (реферат)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.