Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Економіка підприємства

Організація управління підприємством (шпора)

1. Сутність організації управління підприємством.

2. Поняття та основні характеристики системи управління. Аспекти організаційних систем.

3. Особливості системи управління промисловим підприємством.

4. Характеристика основних змінних керуючої підсистеми.

5. Основні типи структур в рамках промислового підприємства.

6. Сутнісна характеристика класичного підходу до побудови системи управління промисловим підприємством.

7. Сутнісна характеристика поведінкового підходу до побудови системи управління промисловим підприємством.

8. Характеристика ситуаційних теорій побудови системи управління підприємством.

9. Характеристика сучасних напрямків теоретичних розробок в контексті організації управління.

10. Принципи побудови системи управління промисловим підприємством.

11. Сутність та технологія дослідження системи управління промисловим підприємством. Характеристика основних типів структурних взаємовідносин.

12. Характеристика процесів управління на макро-та мікрорівні промислового підприємства.

13. Класифікація функцій управління в системі промислового підприємства.

14. Характеристика основних типів зв'язків в системі управління промисловим підприємством.

15. Характеристика процедур проведення аналізу організації управління.

16. Характеристика сучасної інформаційної системи підприємства.

17. Розвиток інформаційних мереж та формування нових принципів управління.

18. Характеристика корпоративної інформаційної системи.

19. Місце та роль апарата управління в системі інформаційних зв'язків підприємства.

20. Організація документообігу на підприємстві.

21. Сутнісна характеристика управління документацією.

22. Формування та структуризація цілей промислового підприємства. Основні правила декомпозиції цілей.

23. Методичні підходи до системи розподілу відповідальності в системі промислового підприємства.

24. Характеристика основних систем організації управління.

25. Характеристика параметрів забезпечення цільової орієнтації посадової особи.

26. Типові організаційні рішення та їх застосування в системі управління промисловим підприємством.

27. Класифікація управлінських рішень підприємства. Вимоги до управлінських рішень. Організаційні фактори, що впливають на вибір рішення.

28. Цілі, задачі та функції управління виробництвом.

29. Структура та взаємозв'язок елементів системи управління виробничою діяльністю.

30. Типові підходи до побудови системи управління інноваційною діяльністю на промислових підприємствах.

31. Характеристика найбільш розповсюджених форм організації інноваційної діяльності.

32. Маркетингові служби на промисловому підприємстві (основні функції, структура та зв'язки з елементами системи управління).

33. Принципи побудови збутової служби промислового підприємства.

34. Характеристика системи управління персоналом на промисловому підприємстві.

35. Система внутрішнього контролю підприємства.

36. Організація бухгалтерського обліку на промисловому підприємстві.

37. Цілі, функції та задачі управління фінансовою діяльністю. Система управління фінансами та фактори, що визначають її конфігурацію.

38. Організаційна структура та організаційний механізм управління. Системний підхід до формування організаційних структур.

39. Характеристика стадій процесу формування організаційної системи.

40. Підходи до формування організаційної структури управління.

41. Організаційно-структурні форми апарата управління підприємством.

42. Співвідношення централізації та децентралізації в процесі проектування організаційних структур управління.

43. Характеристика факторів, що впливають на ступінь централізації в процесі проектування організаційних структур.

44. Характеристика типології залежностей в проектуванні системи управління.

45. Організаційні механізми координації та регламентації видів діяльності.

46. Типізація організаційних механізмів.

47. Методи проектування організаційних структур управління на промислових підприємствах.

48. Організаційне моделювання. Характеристика основних видів моделей організаційних систем та процесів.

49. Основні засади управління організаційними змінами.

50. Характеристика впливу нововведень на зміну організаційної структури.

51. Основні напрямки розробки стратегії організаційних змін.

52. Характеристика підходів до оцінки ефективності організації управління.

53. Результативність та ефективність системи управління.

54. Критерії та показники ефективності управління. Оцінка ефекту та ефективності управління на різних організаційно-структурних рівнях.

55. Системний підхід до визначення ефективності організаційних процесів та організаційних змін.

 

 

32. Маркетингові служби на промисловому підприємстві (основні функції, структура та зв'язки з елементами системи управління). Основною метою процеса управління маркетингом є визначення перспективних напрямків маркетингової діяльності для забезпечення конкурентних переваг підприємства.

Розрізняють наступні функції маркетингу:

1.Аналіз ринку, вивчення його стану та динаміки; дослідження поведінки споживачів і постачальників продукції; аналіз діяльності конкурентів та посередників; сегментування ринку, виокремлення цільових сегментів, субсегментів та покупців; прогнозування кон'юнктури ринку.

2.Розробка пропозицій стосовно випуску нових товарів та проектуванню їх комерційних характеристик; управління асортиментом продукції, що випускаться; формування марочної політики; подвищення конкурентоспроможності товарів.

3.Формування стратегії й тактики зміни цін; розрахунок знижок та надбавок до цін; калькуляція витрат на маркетинг.

4.Побудування каналів розподілу продукції та організація просування товарів; управління оптовими та роздрібними продажами; планування товарообороту та організація руху товарів.

5.Стимулювання продажів, включаючи рекламу, персональні продажі, короткострокове стимулювання продажів, зв'язки з громадскістю.

6.Організація, планування та контроль маркетингу.

Маркетингові служби підприємства традиційно можуть представляти собою два рівня управління:

- центральні маркетингові управління (департаменти, відділи);

- оперативні відділи (сектори).

Однак, відслідковуючи системи лінійних та функціональних зв'язків, можна виділити наступні типи структур в системі управління маркетингом:

- відносно функцій маркетингової діяльності (функціональна структура);

- за продуктами;

- за регіонами;

- за групами споживачів.

33. Принципи побудови збутової служби промислового підприємства.Підприємство, яке прагне убезпечити свій бізнес у сфері реалізації, має орієнтуватись на розгалужену та гнучку мережу розподілу продукції, яка виключає (зменшує) ціновий тиск з боку конкурентів. Ефективність такої роботи багато в чому визначається ієрархічним побудуванням та особливостями взаємовідносин між учасниками процесу реалізації. Ієрархічне побудування збутової мережі залежить від кількості рівнів каналу розподілу продукції.

Прямий маркетинг використовується у випадках:

*коли товар є вузькоспеціалізованим та потребує безпосереднього контакту виробника та покупця (споживача);

*коли ціна на товар часто змінюється;

*коли обсяг продажу достатньо великий для покриття всіх витрат на прямий маркетинг;

*коли всі споживачі знаходяться близько до торгових точок;

*коли всі торговельні точки мають свої склади;

*коли кількість споживачів невелика;

*коли обсяг кожної поставки кратний до тари, що використовується.

Однорівневий канал (залучення роздрібного торговця). Наявність важелів контролю роздрібної ціни на продукцію часто виявляється вирішальним фактором впровадження підприємством гнучкої цінової політики. На цьому рівні реалізації можна також швидко перебудовувати маркетингову діяльність відповідно до мінливої кон'юнктури. Однак організація роздрібної торгівлі (особливо на початкових стадіях) пов'язана із значними витратами, що обумовлює складність виходу у сферу роздрібної торгівлі. Дворівневий канал (залучення розбрібного та оптового торговців). Одночасно оптова та роздрібна торгівля товарами (дворівненвий канал) використовується за таких умов:

*ринок охоплює велику територію;

*поставка товарів здійснюється невеликими, але терміновими за реалізацією партіями;

*різниця між ціною реалізації та собівартістю достатня для організації розгалуженої збутової мережі;

*існує реальна можливість зекономити кошти шляхом постачання великих партій обмеженому колу крупних споживачів.

Використовуються такі стратегії збуту:

*стратегія фіксованого розміру замовлення. Кількість виробів, яка замовляється є постійною та визначається, виходячи з вимог мінімізації транспортних витрат.

*стратегія фіксованого інтервалу постачання. Замовлення здійснюються через заздалегідь встановлений інтервал часу, а обсяги замовлень можуть змінюватись.

*стратегія карткової системи. Поповнення запасів у продавця відбувається через невеликі періоди (доба, тиждень) на основі акумульованих даних щодо проданих товарів, які є у постачальника.

37. Цілі, функції та задачі управління фінансовою діяльністю. Система управління фінансами та фактори, що визначають її конфігурацію Рух фінансових потоків на підприємстві здійснює фінансова служба, яку очолює фінансовий директор (зазвичай має статус віце-президенту компанії з фінансових питань).Організаційне побудування фінансової служби залежить від багатьох факторів, які відображають організаційну структуру підпримства в цілому, розмір підприємства, професіоналізм менеджерів тощо. Всі функції, які виконуються фінансовими службами, можна розділити на дві групи:

1.управління грошовими потоками;

2.облік та контроль за фінансовою діяльністю.

Підрозділи, які здійснюють управління грошовими потоками, мають підпорядковуватись казначею підприємства, а структури, які забезпечують облік та контроль, очолюються головним бухгалтером.

В організації фінансової служби на підприємстві можна виділити три головні ланки: фінансовий директор, казначей (скарбник) та головний бухгалтер, кожна з яких виконує конкретні функції.

Фінансовий директор виконує наступні функції:

- участь у розробці стратегії підприємства;

- стратегічне планування фінансових потреб підприємства;

- розробка стратегії залучення капіталу на підприємство, оптимізація структури капіталу;

- формування дивідендної політики;

- фінансове обгрунтування та забезпечення фінансовими ресурсами реорганізаційних заходів;

- координація та контроль за діяльністю фінансових служб (відділів).

Казначейству доручається виконання наступних функцій:

- залучення капіталу на підприємство шляхом банківських кредитів та емісії цінних паперів;

- організація та розробка проспектів еміссії, взаємодії з андеррайтерами, депозитаріями та реєстроутримувачем;

- аналіз та оцінка інвестиційних проектів, фінансове управління інвестиціями;

- формування та управління портфелем цінних паперів;

- оцінка та страхування ризиків;

- проведення операцій з тимчасово вільними грошовими коштами та валютними цінностями.

Головний бухгалтер (контролер) відповідає за організацію бухгалтерського обліку та контролю та інформаційне забезпечення керівництва підприємства відомістю щодо фінансового стану підприємства. Служба контрою виконує наступні функції:

- організація бухгалтерського обліку та звітності;

- організація управлінського обліку та інформаційне забезпечення менеджерів підприємства для прийняття управлінських рішень;

- організація фінансового обліку та підготовка інформації щодо фінансового стану підприємства для власників підприємства, інвесторів, кредиторів та зовнішніх користувачів;

- розробка та реалізація облікової політики підприємства;

- організація внутрішнього контролю та аудиту за діяльністю структурних підрозділів підприємства, виявлення порушень та підготовка пропозицій з їх усунення;

- розробка перспективних, поточних та оперативних виробничих і фінансових бюджетів, контроль та аналіз їх виконання;

- управління дебіторською та кредиторською заборгованістю, участь у розробці кредитної політики підприємства стосовно надання знижок споживачам в залежності від терміну оплати;

- податкове планування з метою оптимізації витрат та податкових платежів.

- Рішення, які приймаються менеджерами з управління фінансовою діяльністю можна розділити на дві групи: рішення стосовно фінансування та рішення стосовно інвестицій.

38. Організаційна структура та організаційний механізм управління. Системний підхід до формування організаційних структур. У загальному розумінні структура підприємства – це фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами та працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії та координації технологічних компонент та людських ресурсів. Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження. . Проектування організаційних структур тісно пов'язано з опрацюванням організаційного механізму функціонування системи управління. Даний процес передбачає не тільки визначення складу, підпорядкованості, чисельності підрозділів апарату управління, але й зв'язків, відношень між ними та процесів, завдяки яким ці процеси реалізуються.

Системний підхід до формування організаційної структури передбачає:

1.Формування системи найважливіших управлінських задач, без вирішення яких реалізація цілей не буде достатньою.

2.Виявлення та взаємозв'язок відповідно до важливих задач системи функцій, прав та відповідальності за рівнями управлінської ієрархії – від генерального директора підприємства та майстра дільниці.

3.Дослідження та організаційне оформлення всіх зв'язків та відносин відносно горизонталі управління (координація діяльносіт різних ланок та органів управління в процесі виконання загальних поточних задач та реалізації перспективних міжфункціональних програм).

4.Забезпечення органічного сполучення вертикалі та горизонталі управління (оптимальне співвідношення централізації та децентралізації).

39. Характеристика стадій процесу формування організаційної системи Процес формування організаційної структури в багатьох дослідженнях відмічається як досить універсальний.

Даний процес можна розбити на три досить крупні стадії:

1.Формування загальної структурної схеми та її головних характеристик (стадія композиції).

2.Розробка складу підрозділів та основних зв'язків між ними (стадія структуризації).

3.Розробка кількісних характеристик апарата управління, встановлення порядку його діяльності (стадія регламентації).

Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки в процесі реалізації цієї стадії визначаються головні характеристики підприємства, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш детальне проектування як організаційної структури, так і інших важливих аспектів системи (внутрішньоорганізаційного економічного механізму, засобів переробки інформації, кадрового забезпечення). До принципових характеристик організаційної структури, які визначаються на цій стадії можна віднести:

*цілі виробничо-господарської системи та проблеми, що підлягають вирішенню;

*загальну специфікацію функціональних та програмно-цільових підсистем, що забезпечують досягнення цілей;

*число рівнів в системі управління;

*ступінь централізації та децентралізації повноважень та відповідальності на різних рівнях управління;

*основні форми взаємовідносин даного підприємства з зовнішнім середовищем;

*вимоги до економічного механізму, форм обробки інформації, кадрового забезпечення організаційної системи.

Документи: опис системи цілей підприємства; загальна організаційна схема апарата управління (склад і підпорядкованість основних виробничих підрозділів, лінійно-фугкціональних та програмно-цільових систем); статут підприємства; технічне завдання на проектування, які повинні включати розрахунки чисельності працівників апарата управління та витрат на його утримання, а також загальну оцінку ефективності організаційної структури.

Основна особливість другої стадії процесу проекутвання ОСУ - розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними – полягає у тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому відносно крупних лінійно-функціональних та програмно-цільових блоків, але й стосовно самостійних (базових) підрозділів апарата управління, розподілу конкретних задач між ними та побудування внутрішньоорганізаційних зв'язків.

Третя стадія – регламентація – передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності. Вона включає:

*визначення складу внутрішніх базових елементів базових підрозділів (бюро, групи та посади);

*визначення проектної чисельності підрозділів, трудомісткості основних робіт та кваліфікаційного складу виконавців;

*розподіл задач між конкретними виконавцями, встановлення відповідальності за їх виконання;

*розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах;

*розробку порядку взаємодії підрозділів в процесі виконання взаємопов'язаних комплексів робіт;

*розрахунки витрат на управління та показників ефективності апарата управління в умовах організаційної структури, що проектується.

В результаті здійснення стадії регламентації створюються та затверджуються два головних регламентуючих документа:

1.Штатний розклад підрозділів.

2.Схеми внутрішнійх структур базових підрозділів, які відповідають цьому розкладу.

 

40. Підходи до формування організаційної структури управління В залежності від зазначених вище умов, в теорії та практиці управління виокремлюються три принципові підходи до формування організаційної структури.

1.Дедуктивний підхід передбачає основну концентрацію зусиль на стадії композиції, коли вирішувального значення набуває узагальнена оцінка системи та загальних принципів формування оргструктури, які визначають всю сукупність наступних організаційних рішень. Такий підхід є характерним для створення підприємств і організацій на базі уже існуючих підрозділів ( об'єднання, злиття, укрупнення та ін.)

2.Індуктивний підхід передбачає виконання максимального обсягу робіт, які відносяться до стадії регламентації та базуються на деталізованих характеристиках функціонування об'єкту, інформаційних зв'язків та організаційних відносин, побудуванні організаційних моделей, здійсненні всебічних розрахунків та обгрунтувань, оцінці різних варіантів формування структури управління. Такий підхід вважається більш доцільним в процесі розробки проектів нових підприємств або в процесі проведення досліджень, які мають на меті розробку типових рішень, що можуть розповсюджуватись на декілька об'єктів.

3.Комбінований підхід передбачає більш меньш рівномірний розподіл проектної роботи відносно всіх трьох стадій, коли основні принципові рішення стосовно структури управління підприємством приймаються у відносно стислий термін на основі визначення принципових характеристик організаційної структури, загальної струкутризації складу найбільш важливих підрозділів та зв'язків між ними, деталізованої розробки лише тих підсистем, які є найбільш складними, новими та вимагають особливої аргументації. Після ціього здійснюється всебічна поступова структуризація та регламентація організаційної системи.

Такий підхід вважається найбільш універсальним та гнучким. Він рекомендується дослідниками у якості основи розробки більшості проектів формування організаційних структур управління виробництвом.

41Організаційно-структурні форми апарата управління підприємством.

Традиційний підхід до диференціації підсистем апарату управління передбачає його побудування за наступними ознаками:

*функціональними;

*продуктовими;

*територіальними;

*за споживачами;

* відносно етапів вирішення проблем

відносно часу (нова продукція та серійне виробництво, стратегічне та поточне планування тощо).

Слід зазначити, що віднесення структури управління до продуктової, функціональної, територіальної не означає, що застосовується лише одна ознака диференціації; ця ознака домінує на рівні підприємства в цілому, водночас як інші ознаки можуть використовуватись в середині окремих підсистем підприємства.

Формування основних підсистем у загальній структурі апарата управління пов'язано з виокремленням крупних служб (департаментів), які очолюють заступники директора підприємства (керівники департаментів, та інші керівники, які безпосередньо йому підпорядковані та можуть зрівнюватись з ним за статусом), а також колегіальними органами на вищому рівні керівництва. При цьому в організаційній системі управління мають бути виділені ті підсистеми, які безпосередньо забезпечують досягнення головних класів кінцевих вробничих, економічних, науково-технічних, соціальних цілей, а також ті, які створюють умови для досягнення встановлених цілей.

До числа таких підсистем можна віднести служби матеріально-технічного забезпечення, ремонтно-енергетичного обслуговування, конструктурсько-технологічної підготовки виробництва та ін.

 

42. Співвідношення централізації та децентралізації в процесі проектування організаційних структур управлінняТермін "централізація” має безпосереднє відношення до ступеня зосередження рішень в одних руках (на одному рівні), що пов'язано лише з формальною владою, якою наділена певна особа (рівень) на підприємстві. В практиці управління вважається, що у випадках, коли швидкість прийняття рішень критична, необхідно користуватись певним ступенем децентралізації. Однак децентралізовувати – не означає відміну контролю. Контроль має бути настільки ефективним, щоб децентралізовані дії міжна було правильно оцінити. Сутність централізованих підприємств полягає в розподілі процесів прийняття рішень та їх впровадження: вищі керівники приймають рішення, управляючі середньою ланкою передають та узгоджують їх, робітники (операційні виконавці) – виконують рішення.Децентралізація потребує такої організації управлінської діяльності, яка б дозволяла приймати складні та оперативні рішення. Сучасними дослідниками на основі аналізу досвіду децентралізації в структурах управління була виявлена ціла низка переваг такого організаційного перебудування.

1. В результаті децентралізації розвиваються професійні навички керівників, повноваження яких та відповідальність за прийняття рішень зростають.

1.Децентралізована структура стимулює керівників до створення атмосфери конкуренції в середині підприємства.

2.В децентралізованій моделі керівник може проявити більше самостійності в процесі визначення свого особистого вкладу стосовно рішення проблем. Розширення свободи дій призводить до підвищення творчого характеру управлінської праці, до прагнення зробити внесок в зростання та розвиток підприємства.

Процес децентраілзації вимагає прийняття певних організаційних та економічних заходів, в тому числі також і виникнення витрат. Це стосується розробки та здійснення програм навчання керівників, подолання стереотипів роботи, які склалися в централізованих структурах, а також опір працівників різним змінам. Зміни потребують системи бухгалтерського обліку та звітності, що призводить до збільшення адміністративних витрат.

Більш високий ступінь децентралізації на підприємствах, яка розглядається як передача в нижчі ланки управління прицесу прийняття рішень передбачає наступні особливості:

- більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінскьої ієрархії;

- рішення, які приймаються на нижчих рівнях є найбільш важливими;

- різноманітні організаційні функції зазнають більшого впливу від рішень, що примаються на нижчих рівнях;

зменшується обсяг централізованого контролю за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

 

43. Характеристика факторів, що впливають на ступінь централізації в процесі проектування організаційних структур. На співвідношення центраілзації та децентралізації в управлінні безпосередній вплив здійснюють такі фактори як розмір підприємства, технологія виробництва, зовнішнє середовище.

Розмір підприємства впливає перш за все на її складність. Зростання розміру підприємства супроводжується швидким і більш послідовним зростанням диференціації, особливо вертикальної. У тому ступені, як підприємства збільшують кількість працівників, додаються й нові організаційні рівні, але більш повільними темпами.

Технологія у кожному конкретному випадку здійснює неоднаковий вплив на різні частини підприємства. Чим ближче відділ або підрозділ до оперативної основи технології, тим сильшіший вплив буде здійснювати технологія на структуру. Залежність структури від технології відбивається на ступені складності підприємства

Найскладніше координувати діяльність при інтенсивних технологіях, оскільки необхідно створювати спеціальні інтеграційні механізми, проводити узгоджувальні наради для щоденної координації дій тощо. Наприклад, в процесі здійснення технології розробки нового продукту та просування його на ринок вимагає постйної координації роботи різних підрозділів, від розробки продукту – до обслуговування його споживачів

Зовнішнє середовище підприємства включає ті інститути або структури, які вплвають на його діяльність, але над якими підприємство має незначний контроль. В якості основного інструменту контролю невиз-наченості зовнішнього середовища виступають компоненти організаційної структури. Якщо невизначеність середовища висока, то підприємство буде створено навколо гнучких ліній для забезпечення певного рівня адаптації, тобто буде мати місце органічна структура. Якщо невизначеність доволі низька, то доцільною буде застосування механістичної структури. Визначене та стабільне зовнішнє середовище призводить до високої формалізації. Якщо зовнішнє середовище різноманітне та нестійке, підприємство буде прагнути до децентраілзації.

Враховуючи всю сукупність факторів, необхідно зазначити основні тенденції розвитку підприємств, що здійснюють вплив на формування структури управління:

- скорочення рівнів управління;

- загальне скорочення кількості керівників вищої та середньої ланки;

- створення більш плоскої організаційної структури;

- підвищення статусу персоналу, який орінтується на інновації;

- творчість та застосування кількісних методів.

44. Характеристика типології залежностей в проектуванні системи управління.

В проектуванні організаційних систем управління широко використовується типологія залежностей, яка полягає в їх розподілі на загальні, послідовні та багатосторонні.

В загальній залежності перебувають види робіт, які практично не пов'язані безпосередньою кооперацією, але при їх виконанні використовуються загальні фонди фінансових, матеріально-технічних та інших видів ресурсів, які розподіляються між ними. До таких робіт можна віднести випуск різних видів продукції (різні виронибцтва), обслуговування організаційно відокремлених виробничих підрозділів, підбір та підготовка кадрів та ін.

Послідовна залежність існує між роботами, в процесі виконання яких результати попередніх робіт створюють умови для виконання наступних в умовах відносно стабільної номенклатури та технологічного порядку виконання робіт. До них належать: здійснення освоєних процесів випуску продукції, будівництво об'єктів за типовими проектами, розробка планів тощо.

Багатостороння залежність передбачає наявність таких видів робіт, складність та послідовність виконання яких недостатньо визначені та уточнюються в ході їх виконання. При цьому результати та зміст кожного з попередніх та наступних етапів робіт перебувають під взаємним впливом, що обумовлює виникнення різносторонніх (разветвленних) зворотних зв'язків в ході їх реалізації. До таких робіт можна віднести розробку та осовоєння нових видів техніки, здійснення комплексних економічних та соціальних заходів, створення автоматизованих систем управління тощо.

45. Організаційні механізми координації та регламентації видів діяльності.Організаційні механізми координації та характер регламентації процесів управління тісно пов'язані з типом системи управління та кореспондуються з організаційною управлінською структурою. Механізми координації залежать від характеру зв'язку між роботами, які потребують взаємозв'язків, а в більш загальному випадку – від обсягів інформаційного завантаження, яке визначається складністю проблем, що вирішуються підприємством, а також складністю відносин "вхід – вихід” між елементами організаційної структури. В теорії та практиці організації управління провідними дослідниками були обгрунтована низка типізацій коорднаційних механізмів в організаціях, які дозволяють зробити наступні висновки щодо їх змісту та сферах використання (відносно зростання ступеня складності).

1.Використання стандартних правил та процедур. З

2.Збільшення кількості ситуацій у зв'язку із зростанням складності організаційних задач.

3.Планування результатів та основних параметрів здійснення робіт, що виступає як розповсюджений метод всебічного балансування та координації дій різних ланок та рівнів ієрархічно організованих систем.

1.Створення резервних ресурсів та підрозділів, які знаходяться на самозабезпечені – такий метод, за допомогою якого зменшується само виникнення додаткових зв'язків з координації.

2.Підсилення пропускної спроможності каналів інформації, підвищення потенціалу апарата управління стосовно здійснення функцій централізованого аналізу, планування та координації робіт. Використовується у лінійно-штабних структурах.

3.Створення горизонтальних координаційних механізмів як ефективний засіб протистояння зростанню невизначеності та складності проблем.

*використання прямих контактів між керівниками, які взаємодіють між собою з приводу вирішення загальної проблеми;

*горизонтальний перехід працівників з одного підрозділу в інший (являється частиною програми по підвищенню кваліфікації);

*встановлення взаємозв'язків між підрозділами, які мають міцні контакти щодо основних питань їх діяльності;

*створення тимчасових цільових груп для вирішення проблем, які охоплюють декілька підрозділів;

*створення постійно діючої групи для вирішення періодично виникаючих проблем міжфункціонального характеру;

*створення нових "інтегруючих” органів в управлінні самими горизонтальними процесами;

*перехід від інтеграційної до зв'язуючої ролі керівника, якщо є наявною істотна диференціація функцій та видів діяльності;

*втсановлення подвійної відповідальності в критичних точках вирішення проблем у матричних структурах.

46. Типізація організаційних механізмів.В теорії та практиці організації управління провідними дослідниками були обгрунтована низка типізацій коорднаційних механізмів в організаціях, які дозволяють зробити наступні висновки щодо їх змісту та сферах використання (відносно зростання ступеня складності).

-Використання стандартних правил та процедур. Задається та стандартизується специфікація задач по кожному класу робіт, включаючи зв'язки між ними (вертикальна координація).

-Планування результатів та основних параметрів здійснення робіт, що виступає як розповсюджений метод всебічного балансування та координації дій різних ланок та рівнів ієрархічно організованих систем. Наприклад, використання принципу холізму в системі стратегічного планування, який передбачає інтеграцію планів різних рівнів ієрархії та координацію планів одного й того ж рівня (сполучення вертикальної та горизонтальної координації).

-Створення резервних ресурсів та підрозділів, які знаходяться на самозабезпечені – такий метод, за допомогою якого зменшується само виникнення додаткових зв'язків з координації. Так, наявність фінансових та матеріальних резервів, відносно напружені плани за обсягами та термінами виконання робіт дозволяють усунути непередбачені відхилення внутрішніми силами організаційних підрозділів, не звертаючись до вищого керівництва.

-Підсилення пропускної спроможності каналів інформації, підвищення потенціалу апарата управління стосовно здійснення функцій централізованого аналізу, планування та координації робіт. Використовується у лінійно-штабних структурах. Така регламентація досить виправдана, коли задачі та умови діяльності є досить стабільними та визначеними, але в той же час вона нерідко зменшує адаптивність та гнучкість системи управління.

-Створення горизонтальних координаційних механізмів як ефективний засіб протистояння зростанню невизначеності та складності проблем. Серед розповсюджених форм горизонтальних зв'язків можна зазначити наступні:

-використання прямих контактів між керівниками, які взаємодіють між собою з приводу вирішення загальної проблеми;

-горизонтальний перехід працівників з одного підрозділу в інший (являється частиною програми по підвищенню кваліфікації);

-встановлення взаємозв'язків між підрозділами, які мають міцні контакти щодо основних питань їх діяльності;

-створення тимчасових цільових груп для вирішення проблем, які охоплюють декілька підрозділів;

-створення постійно діючої групи для вирішення періодично виникаючих проблем міжфункціонального характеру;

-створення нових "інтегруючих” органів в управлінні самими горизонтальними процесами;

-перехід від інтеграційної до зв'язуючої ролі керівника, якщо є наявною істотна диференціація функцій та видів діяльності;

-втсановлення подвійної відповідальності в критичних точках вирішення проблем у матричних структурах.

Звичайно, що зазначені координаційні механізми застосовуються при наявності різних типів проблем.

47.Методи проектування організаційних структур управління на промислових підприємствах.Процес організаційного проектування передбачає послідовне наближення до моделі раціональної структури управління, відповідно до якого методи проектування відіграють допоміжну роль в процесі розглядання, оцінки та прийняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантів організаційних рішень. У теорії та практиці управління викоремлюються наступні основні методи, які доповнюють один одного:

*Метод аналогій.

*Експертно-аналітичний метод.

*Метод структуризації цілей.

*Метод організаційного моделювання.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм та механізмів управління, які виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром та ін.) по відношенню до організації, яка проектується. До методу аналогій належать розробка типових структур управління виробничих підприємств та визначення меж та умов їх застосування.

Експертно-аналітичний метод полягає в дослідженні та аналітичному вивченні підприємства, які проводяться кваліфікованими спеціалістами з залученням керівників та спеціалістів. Головною метою такого дослідження має бути виявлення специфічних особливостей, проблем, "вузьких місць” в роботі апарата управління, а також розробка рекомендацій з його формування або перебудування, виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу передових тенденцій в області організації управління. Даний метод вважається найбільш гнучким та всебічним у практиці управління.

Метод структуризації цілей передбачає розробку системи цілей підприємства (включаючи їх кількісне та якісне формулювання) та аналіз організаційних структур з точки зору відповідності до системи цілей. В процесі використання зазначеного методу частіше за все виконуються наступні етапи:

1.Розробка системи ("дерева”) цілей

2.Експертний аналіз запропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційного забезпечення досягнення кожної з цілей, дотримування принципу однорідності цілей, які встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкованості та кооперації підрозділів, виходячи із взаємозв'язків поставлених цілей.

3.Створення карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і стосовно комплексних міжфункціональних видів діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукці, ресурси, робоча сила, виробничі та управлінські процеси, інформація); конкрентні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність; права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів (затвердження та представлення на затвердження, узгодження, підтвердження, контроль).

Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень та відповідальності в рамках підприємства. Вказані відображення слугують базою для побудування, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур відносно взаємозв'язку їхніх змінних.

48. Організаційне моделювання. Характеристика основних видів моделей організаційних систем та процесів.Організаційні моделі – це допоміжний науково-аналітичний інструмент для пошуку, обгрунтування, вибору раціональних рішень стосовно формування організаційних структур управління та процесів управління. Організаційне моделювання, як правило, пов'язано з вивченням, аналізом та вдосконаленням інформаційних потоків. В теорії та практиці управління розрізняють три головних напрямки в моделюванні організаційних систем:

1.Математико-кібернетичне моделювання, яке об'єднує велику кількість підходів, починаючи від математичних багаторівненвих систем моделювання прийняття рішень і закінчуючи імітацією процесів організаційного управління та розвитку, а також формальним описом інформаційних та адміністративно-управлінських зв'язків.

2.Натуральне моделювання організаційної поведінки як на реальних господарських об'єктах, так а за допомогою експериментів. Наприклад, дослідження управлінської спеціалізації, відмінностей у стилях управління, експериментальні впровадження різних типів організаційних структур, управлінські ігри та ін.

3.Використання статистичних методів для емпіричного аналізу організаційних параметрів на базі вибіркових обстежень функціонування реальних підприємств

49.Основні засади управління організаційнимизмінами.Функціонування підприємства в умовах нестабільного зовнішнього середовища зумовлює постійні зміни в його структурі. В теорії управління існує концепція, згідно з якою основними причинами ("синдром неповороткого бегемота”), що зумовлюють необхідність коригування організаційної структури є:

*надмірна централізація управлінських рішень;

*процедурне ускладнення простих ріщень, що сповільнює вирішення більшості організаційних проблем;

*втрата відповідальності через обмеження повноважень;

*велика кількість суперечливих управлінських рішень;

*порушення організаційної комунікації.

В процесі взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем таке підприємство неадекватно реагує на вимоги ринку, втрачає кілєнтів. Отже, зміни організаційної структури управління слід здійснювати за умови забезпечення досягнення цілей підприємства та підвищення ефективності управління.

В залежності від завдань, які вирішує підприємство (проблеми виживання чи проблеми розвитку), основними показниками удосконалення системи управління, як правило, зазначаються:

*зниження загальних витрат та витрат на управління;

*зростання (стабілізація) прибутку;

*розширення частки ринку;

*прискорення техніко-економічного розвитку;

*підвищення гнучкості системи управління.

У більшості випадків рішення стосовно коригування структур приймаються вищими керівниками підприємства як частина їх основних обов'язків. Значні за масштабами організаційні перетворення не відбуваються до тих пір, поки не з'являється тверда упевненість у тому, що для цього існують серйозні причини, які обумовлюють необхідність таких перетворень.

50.Характеристика впливу нововведень на зміну організаційної структури.

Наукові досягнення в області виробництва та управління здійснюють все більший вплив на сучасні організаційні структури та процеси. З'являються нові посади та функціональні підрозділи, змінюються процеси прийняття рішень.

Інтенсивність та

масштаби інновацій Відповідні організаційні зміни

Освоєна продукція

Освоєна технологія

Освоєний ринок Удосконалення продукції може здійснюватись у

рамках існуючої організації управління

Нова продукція

Освоєна технологія

Освоєний ринок Розробка продукції може здійснюватись у рамках

існуючої організації, або у дослідницькому

підрозділі створюється нова група

Освоєна продукція

Освоєна технологія

Новий ринок Існуюча організація практично не змінюється. Службі маркетингу доручається задача вивчення нового ринку; може бути утворена нова група збуту

Нова продукція

Освоєна технологія

Новий ринок Може бути організована група нової продукції, яка

буде укомплектована персоналом з дослідницького

підрозділу та служби маркетингу

Нова продукція

Нова технологія

Освоєний ринок Може бути організована група нової продукції, яка

буде укомплектована персоналом з дослідницького

та виробничого підрозділів. В своє роботі група

використовує допомогу служб маркетингу та збуту

Нова продукція

Нова технологія

Новий ринок Новий напрямок діяльності підприємства потребує

суттєво нової організації у формі венчурного або

нового підрозділу, яке буде доповнювати існуючу

організаційну структуру

Кожна із зазначених обставин призводить до змін організаційної структури і може в такому ж ступені вказувати на необхідність перегляду загальної стратегії підприємства. Ні стратегія, ні структура не можуть бути встановлені незалежно одна від одної. Вплив комбінацій нововведень (зміни в продукції, технології та положенні на ринку)

Нездатність підприємства вижити та функціонувати ефективно частіше відбувається за таких причин: -приймаються необгрунтовані стратегічні рішення; -підприємства продовжують діяльність у тому обсязі, який уже не є економічним; -не вдається налагодити випуск нової продукції або випускається продукція, яку важко збути; -підприємства, які мають один ринок збуту, не здатні диверсифікувати виробництво.

51.Основні напрямки розробки стратегії організаційних змін.

П. Друкер пропонує декілька рекомендацій щодо розробки стратегії організаційних змін.1.Організаційна структура має забезпечувати високу ефективність роботи всього підприємства. Чим простійший цей механізм, тим ефективнішою є організація, тобто тим рідкіше треба змінювати швидкість та напрямки окремих видів діяльності, щою змусити їх функціонувати з максимальною вигодою для бізнесу. Організаційна структура повинна унеможлювати прийняття неправильних рішень, сприяти бажанню і можливостям працювати на майбутнє, а не користуватись досягненнями минулого. 2.Структура підприємства повинна мати мінімальну кількість рівнів управління і формувати найкоротший управлінський ланцюг. Кожний додатковий рівень управління ускладнює розробку загального напрямку і досягнення взаєморозуміння, спотворює розуміння глобальних цілей і перешкоджає концентрації уваги. Кожна нова ланка створює нові перешкоди, додаткові джерела інерції та незібраності. 3.Організаційна структура має сприяти підготовці наступного покоління топ-менеджерів. У великих компаніях слід передбачити декілька посад для потенційних топ-менеджерів. Це дасть змогу вибрати майбутніх керівників вищого рівня тільки на основі раціонального принципу відбору та перевіряти їх за єдино правильним критерієм – діловими якостями.

Кожне підприємство в процесі розвитку змішене шукати нові організаційні форми свого існування, оскільки змінюються його цілі, масштаби діяльності, умови господарювання. Організаційні зміни спрямовуються на поліпшення функціонування елементів організаційної структури через встановлення оптимальної в нових умовах системи взаємозв'язків підрозділів, вдосконалення розподілу функцій між ними. Це дає змогу формувати структури, що відповідають сучасним умовам господарської діяльності і забезпечують ефективне функціонування та розвиток підприємств як відкритих систем.

Організаційну структуру можна вибрати тільки використовуючи комплексний підхід стосовно змін підприємства та його зовнішнього середовища. Як свідчить практика, процес унесення коректив в організаційну структуру має передбачати: -систематичний аналіз функціонування підприємства та його середовища з метою виявлення проблемних зон; аналіз може базуватись на порівнянні конкуруючих або споріднених підприємств, які представляють інші сфери економічної діяльності; -розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури; -гарантію, що план нововведень містить максимально прості та конкретні пропозиції щодо внесення змін; -послідовну реалізацію запланованих змін; введення незначних змін має більші шанси на успіх, ніж зміни крупного характеру; -заохочення підвищення рівня інформованості співробітників, що дозволить їм оцінити свою причетність до змін, що призведе до підсилення їх відповідальності.

52.Характеристика підходів до оцінки ефективності організації управління.

Одним із найголовніших завдань організації управління підприємством є забезпечення ефективності його діяльності.

Організаційна ефективність – це здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат. В економічній літературі виділяють три підходи до вивчення організаційної ефективності – цільовий, системний і вибірковий.

Цільовий підхід передбачає визначення ефективності підприємства як здатності досягати заздалегідь поставлених цілей. Цей підхід рекомендується застосовувати в тому разі, коли цілі чітко визначені та прогрес розвитку підприємства можна точно зафіксувати. Відповідно до масштабу цілей розрізняють загальнофірмову, внутрішньофірмову та групову ефективність. Загальнофірмова ефективність відображажє динаміку зазгльних цілей підприємства (стоснво обсягів продажу, прибутку, рентабільності тощо); внутрішньофірмова – динаміку цілей його структурних піжрозділів; групова – ступінь досягнення групових цілей (власників, менеджерів, працівників).. Відповідно до цільового підходу організаційна ефективність залежить від: -якості формування системи цілей, тобто відповідності намічених цілей умовам та вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства та інтересам персоналу; -сили та спрямованості мотивацій, що спонукають співробітників підприємства до досягнення цілей; -адекватності обраних стратегій поставлених цілям; -обсягу та якості ресурсів, які використовує підприємство для досягнення цілей.

Системний підхід. Відповідно до цього підходу критерієм ефективності підприємства виступає його здатність до адаптації. Головна увага зосереджується на внутрішніх характеристиках підприємства. Центральне місце посідає розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, правила взаємодії учасників, а оцінка витрат виступає на задній план. Такий підхід більш придатний до бюджетних організацій, що надають певні соціальні послуги або зайняті в системі життєзабезпечення держави.

Вибірковий підхід (з точки задоволення інтересів стратегічних складових). Для оцінки ефективності використовуються критерії, які відповідать "стратегічним складовим” підприємства (Р.Майлс, Г.Мінцберг). Даний підхід заперечує думку, що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановлених критеріїв або одних системних характеристик. В основі даного підходу лежить гіпотеза задоволення Г.Саймона, відповідно до якої в центрі уваги перебуває забезпечення мінімального рівня задоволення усіх складових підприємства, мотиви діяльності яких і цілі можуть відрізнятись. Якщо такого рівня не досягнуто, напруженість і конфлікти будуть зростати, паралізувати підприємство та зробити його неефективним.

Підхід до оцінювання ефективності підприємства з точки зору задоволення інтересів його стратегічних складових потребує чіткого позиціонування цих інтересів і вибору та формулювання відповідних критеріїв. Такі критерії мають бути збалансованими та спрямованими не лише на задоволення інтересів стратегічних складових, а й на досягнення загальноорганізаційних цілей.

53.Результативність та ефективність системи управління.

В основному оцінювання системи управління підприємства відбувається за критеріями результативності та ефективності.

Результативність системи управління – здатність системи виконувати управлінські функції таким чином, щоб підприємство було спроможне досягати поставлених цілей з урахуванням змін у зовнішньому середовищі.

Реалізація управлінських функцій забезпечується через: -механізм внутрішньої координації; -процедури стимулювання; -систему інформаційного забезпечення; -структуру прийняття рішень.

Результативність системи управління досягається при належному функціонуванні всіх вказаних елементів. Порушення відповідності між елементами системи управління спричиняє не лише втрату динаміки розвитку підприємства, а й зростання витрат на функціонування системи управління, шо призводить до зниження її ефективності.

Ефективність системи управління – показник, який характеризується співвідношенням результатів діяльності підприємства та витрат на здійснення управлінських функцій. Система показників ефективності управління повинна грунтуватись на зіставленні вартісного еквіваленту результатів з величиною управлінських зусиль. В свою чергу, управлінські зусилля певною мірою можуть бути оцінені у кількісному виразі через величину витрат на управління.

При цьому оцінку ефективності слід розглядати в динаміці, зважаючи на те, що витрати можуть суттєво зростати у разі придбання засобів опрацювання інформації. Але якщо у наступному після цього періоді істотно зросли обсяги реалізації продукції та маса прибутку, то ефективність управління підвищилась.

55.Системний підхід до визначення ефективності організаційних процесів та організаційних змін.

Оцінка ефективності являє собою важливий елемент розробки проектних і планових рішень, які дозволяють визначити рівень прогресивності існуючої структури, проектів, що розробляються , та проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанту структури або способу її удосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватись на стадії проектування, в процесі аналізу структур управління функціонуючих підприємств для планування та здійснення заходів стосовно вдосконалення системи управління.

Системний підхід до оцінки ефективності різних варіантів організаційної структури передбачає застосування комплексного набору критеріїв ефективності системи управління. Вказаний набір формується з урахуванням двох напрямків оцінки її функціонування:1.Відносно ступеня відповідності досягнутих результатів встановленим цілям виробничого підприємства (починаючи з рівня виконання планових завдань). 2.Відносно ступеня відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його змісту, організації та результатам.

Критерієм ефективності в процесі порівняння різних варіантів організаційної структури виступає можливість найбільш повного та стійкого досягнення кінцевих цілей управління при наявності відносно менших витрат на її функціонування. Критерієм ефективності заходів щодо удосконалення організаційної структури слугує можливість більш повного та стабільного досягнення встановлених цілей або скорочення витрат на управління, ефект від реалізації яких має за нормативний період перевищити виробничі витрати.

Принципове значення для оцінок ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Відповідно до конкретних випадків в практиці диференційовано використовуються наступні підходи до оцінки такої ефективності: -порівняння з показниками, які характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту системи управління; -порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, що обирається у якості еталонної і що визначає припустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури; -експертна оцінка організаційно-технічного рівня системи управління, яка проектується і яка аналізується; -комплексна оцінка системи управління, яка грунтується на використанні кількісно-якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективність управління за значною сукупністю факторів.

Показники, які використовуються в процесі оцінок ефективності апарату управління та його організаційної структури, діляться на три основні групи.1.Група показників, які характеризують ефективність системи управління. Виражаються через кінцеві результати діяльності підприємства та витрати на управління. У якості ефекту, обумовленого функціонуванням або розвитком системи управління, розглядаються обсяг випуску продукції (його збільшення), прибуток (його збільшення), зниження собівартості, якість продукції та ін. 2.Група показників, які характеризують зміст та організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати та витрати управлінської праці. У якості витрат на управління враховуються поточні витрати на утримання апарата управління, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель та приміщень, підготовку та перепідготовку кадрів управління, а також одночасні витрати на дослідницькі та проектні роботи в області створення та вдосконалення системи управління, на придбання технічних засобів, які використовуються в управлінні, витрати на будівництво. До нормативних характеристик апарата управління можуть бути віднесені наступні: продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність. 3.Група показників, які характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень, які можуть використовуватись в якості нормативних в процесі аналізу та ефективності варіантів організаційних структур, що проектуються.

Системний підхід загострює увагу на двох таких положеннях: 1.Виживання підприємства залежить від його здатності адаптуватись до вимог зовнішнього середовища. 2.В центрі уваги керівників підприємства має перебувати загальний цикл " введені фактори виробництва – процес – вихід продукції”.

Відповідно до теорії систем ефективність підприємства визначається тим, в якому ступені воно досягає оптимуму взаємовідносин за всіма видами діяльності. Ефективність являє собою складову ряду видів діяльності, які охоплюють цикл "введені фактори – процес – вихід продукції” та адаптацію до зовнішнього середовища. В свою чергу, кожний компонент (структурний підрозділ) підприємства – виробництво, збут, управління персоналом, постачання, дослідження та розвиток, - може бути представлений у вигляді системи зі своїми вхідними ресурсами, процесом, адаптаційною діяльністю, які повинні оптимізуватись для досягнення загальної організаційної ефективності





Реферат на тему: Організація управління підприємством (шпора)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.