Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Економіка підприємства

Інноваційно-інвестиційна стратегія туристичної фірми “Азимут-2” (курсова робота)

План

 

Вступ

 

1. Теоретичні основи інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства.

1.1. Стратегічне планування, як основа управління підприємством на сучасному етапі розвитку.

1.2. Сутність інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства.

1.3. Особливості інноваційно-інвестиційної діяльності підприємств туристичної сфери.

 

2. Аналіз діяльності та інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми "Азимут-2”.

2.1. Загальна характеристика туристичної фірми "Азимут-2”.

2.2. Оцінка господарської діяльності підприємства.

2.3. Аналіз інноваційно-інвестиційної стратегії фірми.

 

3. Формування інноваційно-інвестиційної стратегії.

3.1. Розробка інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми.

3.2. Впровадження інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми.

3.3. Оцінка ефективності реалізації інноваційно-інвестиційної стратегії туристичної фірми.

 

Висновки.

 

Список використаної літератури.

 

Додатки.

1. Розділ.

Теоретичні основи інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства.

1.1. Стратегічне планування, як основа управління підприємством на сучасному етапі розвитку.

Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому й окремих людях будуть позбавлені чіткого способу оцінки чи цілі напрямки корпоративного підприємства.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Відповідно до Питеру Лоранжу, процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача — забезпечити нововведення і зміни в організації в достатньому ступені. Точніше кажучи, він бачить чотири основних види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування. До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація й організаційне стратегічне передбачення.

Процес розподілу ресурсів містить у собі розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.

Адаптацію до зовнішнього середовища варто інтерпретувати в широкому змісті слова. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, що поліпшують відносини компанії з її оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишнього умовам. Стратегічне планування процвітаючих компаній має справа зі створенням нових сприятливих можливостей за допомогою розробки більш зроблених виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільством у цілому і т.д.

Внутрішня координація включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.

Усвідомлення організаційних стратегій, є діяльністю, що передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, що може учитися на минулих стратегічних рішеннях. Здатність учитися на досвіді дає можливість організації правильно скорегувати свій стратегічний напрямок і підвищити професіоналізм в області стратегічного управління.

Роль керівника вищої ланки полягає в більшому, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування. Вона також зв'язана зі здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу.

Перш ніж приступити до вивчення різних елементів процесу стратегічного планування, корисно розглянути модель цього процесу. Не дивно, що динамічна природа організацій утрудняє введення однієї специфічної моделі процесу планування. Загалом, на мал. 1.1. намічені найбільш істотні управлінські функції, за допомогою яких плани перетворяться в дію.

Миссия организации

Цели организации

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Оценка и анализ внешней среды

Управленческое изучение сильных и слабых сторон

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив


 

Рис. 1.1. Процес стратегічного планування.

Слово «стратегія» відбулося від грецького strategos, «мистецтво генерала». Військове походження цього терміна не повинне викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександрові Македонському завоювати світ.

Стратегія являє собою детальний усебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.

Стратегічний план повинний розроблятися скоріше з погляду перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда.

Стратегічний план повинний улаштовуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інших факторах.

Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати визначені типи працівників, і, у той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, що направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати чи вироби послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт у тім, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими.

Деякі організації, як і індивіди, можуть досягти визначеного рівня успіху, не затрачаючи великої праці на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Так само як автомобіль з чудовою конструкцією двигуна не зможе рухатися, якщо він заправлений бензином низької якості, так і організація, що створює стратегічні плани, може зазнати невдачі через помилки в організації, мотивації і контролі. (Вплив «що» і «як» на діяльність організацій узагальнене в табл. 1.1.). Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих факторів для організації.

Таблиця 1.1. Вплив стратегії і дій на успіх компанії

 

Визначена стратегія

Невизначена стратегія

Ефективні дії

Неефективні дії

Визначена стратегія й ефективні дії привели до успіху в минулому і забезпечать успіх у майбутньому

Визначена стратегія, але неефективні дії іноді спрацьовували в минулому, але в майбутньому очікується посилення конкуренції

Невизначена стратегія, але ефективні дії привели до успіху в минулому, в успіх у майбутньому викликає сумніву

Невизначеної стратегія і неефективні дії привели до невдачі в минулому, і такий же результат очікується в майбутньому

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш придатні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик ухвалення неправильного рішення через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості чи організації про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної цілі усередині організації.

Сьогодні в промисловості стратегічне планування стає скоріше правилом, чим виключенням.

Недавні дослідження виявили ряд цікавих фактів щодо стратегічного планування. Було виявлено, що для стратегічного планування характерні наступні положення.

1. Невеликий плановий відділ (менш 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях.

2. Вік функції планування навіть у найбільш великих корпораціях нараховує менш десяти років.

3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, проведених щорічно.

4. Річний стратегічний план поєднується з річним фінансовим планом.

5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути удосконалена.

Багато досліджень ясно показують, що планування приносить користь. Ці дослідження вказують на сильну позитивну кореляцію між плануванням і успіхом організації.

Формулювання стратегічного плану являє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього (мал. 1.2.). Якщо всім керівникам випливає в тім чи іншому ступені займатися формальним стратегічним плануванням, то складання стратегічних планів для всієї організації є, у першу чергу, обов'язком вищого керівництва. Керівники середньої і нижчої ланки беруть участь у цій роботі, надаючи відповідну інформацію і забезпечуючи зворотний зв'язок.

Вибір місії

Формулювання цілей

Довгострокові Середньострокові Короткострокові

Розробка забезпечуючи планів

Політика Стратегія Процедури Правила Бюджети


 

Рис. 1.2. Формулювання місії і цілей

У великих організаціях, що займаються складним формальним стратегічним плануванням, керівництво майже завжди оформляє плани в письмовому виді; можуть існувати тисячі письмових документів, що відносяться до планування. Однак висвітлення специфіки планування і його численних варіантів виходить за рамки даної роботи. Ми зосередимо увагу на ключових компонентах організаційного планування: цілях, посібниках для прийняття рішень і практичних дій, що охоплюють стратегії, політику фірми, .процедури, правила і бюджети; а також основні етапи процесу планування. Ключові компоненти будуть розглянуті детально, починаючи з цілей і місії організації.

Першим і, може бути, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації. Вище уже відзначалося і ми знову будемо підкреслювати, що ті організації, що, унаслідок свого розміру, випробують необхідність у багаторівневих системах, бідують також у декількох широко сформульованих цілях, також як і в більш приватних цілях, зв'язаних із загальними цілями організації.

Основна загальна мета організації — чітко виражена причина її існування-позначається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Значення відповідної місії, що формально виражена й ефективно представлена співробітникам організації, неможливо перебільшити. Вироблені на її основі цілі служать як критерії для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їхньої організації, то в них не буде логічної крапки відліку для вибору найкращої альтернативну.

Без визначення місії як орієнтира керівники мали б як основу для прийняття рішень тільки свої індивідуальні цінності. Результатом міг би бути скоріше величезний розкид зусиль, а не єдність цілі, що має істотне значення для успіху організації.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Розглядаючи місію фірми з погляду визначення основних потреб споживачів і їхнього ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів для підтримки організації в майбутньому. Як сказав Питер Ф. Друкер: «Існує тільки одне обґрунтоване визначення цілі підприємництва — створення клієнта». Якщо підприємництво бере на себе місію створення клієнтів, воно також дістане прибуток, необхідну для свого виживання, якщо виключити погане управління при здійсненні цієї місії. Аналогічним образом, якщо некомерційна чи громадська організація послідовно працює над задоволенням потреб своїх «клієнтів», вона обов'язково повинна одержати підтримку, що їй необхідна для продовження своєї діяльності.

Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулювання місії своєї організації. Часто ця місія здається для них очевидної. Якщо запитати типового представника дрібного підприємництва, у чому його місія, відповіддю, імовірно, буде: «Звичайно, діставати прибуток». Але якщо ретельно обміркувати це питання, то невідповідність вибору прибутку як загальну місію стає явним, хоча, безсумнівно, вона є істотною метою.

Прибуток являє собою цілком внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток, необхідну їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем, у якій функціонує. Тому саме в навколишнім середовищі керівництво підшукує загальну мету організації.

Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, що добре розуміє значення прибутку, визначив місію компанії «Форд» як надання людям дешевого транспорту. Він правильно відзначав, що, якщо хтось це робить, те прибуток навряд чи пройде мимо.

Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати припустимі альтернативи при ухваленні рішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті і наступні рішення можуть привести до низького рівня ефективності організації.

Багато некомерційних організацій мають так багато різних «клієнтів», що їм важко представити придатне формулювання цілі. Гарні приклади можуть дати установи федерального уряду. Передбачається, що міністерство торгівлі повинне сприяти торгівлі. Але, на додаток до задоволення потреб американського підприємництва, міністерство торгівлі повинне також задовольняти нестатку конгресу, президента й американської громадськості. Аналогічним образом лікарня повинна забезпечувати своїх пацієнтів, лікарів, медичних сестер, технічних працівників і місцеве співтовариство, у якому вона здійснює свою діяльність. Незважаючи на цих труднощів, некомерційна організація повинна сформулювати придатну, орієнтовану на «клієнта» місію для себе самої.

Попередні приклади відносяться до великих організацій, але невеликі організації також мають потребу у відповідній сформульованій місії. Безсумнівно, наявність місії є причиною, чому такі фірми, як «Форд», «Макдоналдс» і «Ай Би Эм», досягли своєї сьогоднішньої величини. Небезпека для малої організації полягає у виборі занадто складної місії. У той час як гігант «Ай Би Эм» може і повинний визначати свою місію як задоволення інформаційних потреб, новачок у галузі ЕОМ може обмежити свою мету спочатку наданням програмного забезпечення, сумісного з «Ай Би Эм», йди устаткування для обробки текстів, чи микро-эвм для побутових цілей і малих підприємств.

Хоча місія, безсумнівно, представляє надзвичайне значення для організації, не можна недооцінювати відбиток, що накладається на фірму цінностями і цілями вищого керівництва. Наші цінності формуються нашим досвідом, утворенням і соціально-економічним тлом. Цінності, чи те відносне значення, що ми додаємо речам і явищам, направляють і орієнтують керівників, коли вони зіштовхуються з необхідністю прийняття критичних рішень.

Стратегічне поводження чітке знаходиться під впливом цінностей: «Загальні спостереження і соціологічні дослідження підтверджують, що поводження не є вільним від впливу ціннісних орієнтації; як індивіди, так і організації виявляють перевагу до визначених типів стратегічного поводження. Вони виражають таку перевагу, випливаючи визначеної лінії поводження, навіть якщо це означає втрати з погляду результатів. Гут і Тагири установили шість ціннісних орієнтації, що впливають на прийняття управлінських рішень, і пізніше дослідники зв'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових.

Вище керівництво зберігає і дотримує визначених цінностей, що виявляються у виборі типу управління, а також з метою організації.

Загальфірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і визначених цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести щирий вклад в успіх організації, цілі повинні володіти поруч характеристик. До них відносяться такі, як:

- Конкретність і вимірність цілей;

- Орієнтація цілей у часі;

- Достигаемость цілей;

Після установлення своєї місії і цілей керівництво повинне почати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище по трьох параметрах:

1. Оцінити зміни, що впливають на різні аспекти поточної стратегії.

2. Визначити, які фактори являють загрозу для поточної стратегії фірми. Контроль діяльності конкурентів дозволяє керівництву бути готовим до потенційних погроз.

3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення загальфірмових цілей шляхом коректування плану. Коли готельна компанія «Холидсй Иннз» змінила свій стратегічний план і стала займатися створенням казино, її керівництво направило свої зусилля на те, що, на його думку, дасть більше можливостей для організації.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити можливості і погрози для фірми.

Аналіз зовнішнього середовища допомагає одержати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих погроз і час на розробку стратегій, що можуть перетворити колишні погрози в будь-які вигідні можливості.

Нарешті, можна виділити обмежене число й інші фактори за які пряму відповідальність несе вище керівництво. Вони охоплюють важливі питання, якими повинне займатися керівництво, щоб зберегти нормальний внутрішній і зовнішній стан фірми. Ці нетрадиційні фактори, як виявляється, мають вирішальне значення для успішної діяльності організації в довгостроковій перспективі. До них відносяться культура корпорації і її образ (імідж). Чи атмосфера клімат в організації називаються культурою корпорації. Культура відбиває переважні звичаї, вдачі і чекання в організації. Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників визначених типів і для стимулювання визначених типів поводження. Імідж корпорації, як усередині, так і поза організацією, відноситься до того враження, що створюється нею за допомогою співробітників, клієнтів і суспільної думки в цілому. Це враження стимулює клієнтів до покупки товарів у визначених фірм, а не в інших. Імідж може залучати, наприклад, студентів до визначених коледжів і університетів, а не до інших.

Культура й образ фірми чи підкріплюються послабляються репутацією компанії. Чи гарна репутація у фірми у відношенні досягнення нею своїх цілей? Чи була вона послідовна у своїй діяльності? Яка ця компанія в порівнянні з іншими в даній галузі? Чи залучає вона гарних людей? Відповіді на ці питання покажуть, наскільки вдалими є культура й образ компанії.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін і зважування факторів по ступені важливості, керівництво може визначити ті зони, що вимагають негайної уваги, ті, котрі можуть почекати, і ті, на які можна спиратися, щоб скористатися можливостями в зовнішнім середовищі. Привівши внутрішні сили і слабості у відповідність із зовнішніми погрозами і можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

Після того як керівництво зіставить зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити стратегію, який і буде випливати. На цьому етапі керівництво уже відповіло на запитання: «Якою справою ми займаємося?» і тепер готово займатися питаннями: «Куди ми направляємося?» і «Як ми потрапимо з тієї крапки, де знаходимося зараз, у ту крапку, де ми хочемо бути?»

Перед організацією коштують чотири основні стратегічні альтернативи. Хоча мається безліч варіантів кожної з цих альтернатив, ми зосередимо нашу увагу на виборі загальної стратегії. Давайте розглянемо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовують одну стратегію, а не іншу, і ту крапку, у якій конкретна стратегія, швидше за все, виявиться успішною. До даного чотирьох альтернативам відносяться обмежений ріст, ріст, скорочення, а також сполучення цих трьох стратегій.

Стратегічною альтернативою, який дотримує більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Керівництво взагалі ж не любить змін. Якщо фірма була прибуткової в минулому, дотримуючи стратегії обмеженого росту, то, швидше за все, вона буде випливати цієї стратегії і надалі.

Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія росту є другий найбільше часто обираною альтернативою. Вона застосовується в динамічно розвиваються галузях зі швидко змінюються технологіями. Її можуть дотримувати керівники, що прагнуть до своїх фірм, щоб залишити ринки, що перебувають у стагнації. У хитливій галузі відсутність росту може означати банкрутство. У статичній галузі відсутність чи росту невдача диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Ріст може бути внутрішнім чи зовнішньої. Внутрішній ріст може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній ріст може бути в суміжних галузях у формі вертикальний чи горизонтальний рости (наприклад, виробник здобуває оптову чи постачальника одна фірма по виробництву безалкогольних напоїв здобуває іншу). Ріст може приводити до конгломератів, тобто, об'єднанню фірм у ніяк не зв'язаних галузях. Сьогодні найбільш очевидною і визнаною формою росту є злиття корпорацій.

Альтернативою, що рідше всего вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій.

У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів (ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація).

До стратегій скорочення прибігають найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному чи спаді просто для порятунку організації.

Стратегії сполучення всіх альтернатив будуть швидше за все дотримувати великі фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія сполучення являє собою об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегій — обмеженого росту, рости і скорочення.

Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії являє собою як право, так і обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір впливає на всю організацію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинний бути визначеним і однозначної. Прихильність якому-небудь конкретному вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддатися ретельному дослідженню й оцінці.

Стратегічне планування являє собою процес вибору цілей для організації і рішення про те, що варто зробити для їхнього досягнення, забезпечує основу для всіх управлінських рішень

1.2. Сутність инновационно-инвестиционной стратегії підприємства.

Інвестиційна діяльність підприємства у всіх її формах не може зводитися до задоволення поточних його інвестиційних потреб, обумовлених необхідністю заміни активів, що вибувають, чи їхнього приросту в зв'язку зі змінами обсягу, що відбуваються, і структури господарської діяльності. На сучасному етапі усе більше число підприємств усвідомлюють необхідність свідомого перспективного управління інвестиційною діяльністю на основі наукової методології передбачення її напрямків і форм, адаптації до загальним цілям розвитку підприємства й умовам зовнішньої інвестиційної, що змінюються, середовища. Ефективним інструментом перспективного управління інвестиційною діяльністю підприємства, підлеглого реалізації цілей загального його розвитку в умовах істотних змін макроекономічних показників, що відбуваються, системи державного регулювання ринкових процесів, кон'юнктури інвестиційного ринку і зв'язаної з цим невизначеністю, виступає інвестиційна стратегія.

Інвестиційна стратегія являє собою систему довгострокових цілей інвестиційної діяльності підприємства, обумовлених загальними задачами його розвитку й інвестиційною ідеологією, а також вибір найбільш ефективних шляхів їхнього досягнення.

Інвестиційну стратегію можна представити як генеральний план дій у сфері інвестиційної діяльності підприємства, що визначає пріоритети її напрямків і форм, характер формування інвестиційних ресурсів і послідовність етапів реалізацій довгострокових інвестиційних цілей, що забезпечують передбачений загальний розвиток підприємства. З'єднання в інвестиційній стратегії системи цілей і шляхів їхнього досягнення визначає границі можливої інвестиційної активності підприємства і прийнятих інвестиційних рішень по напрямках і формам його інвестиційної діяльності в перспективному періоді. Інвестиційну стратегію підприємства можна охарактеризувати також як систему формалізованих критеріїв, по яких воно оцінює і реалізує свої інвестиційні можливості, моделює свою перспективну інвестиційну позицію і забезпечує її досягнення. Резюмуючи вищевикладене, можна констатувати, що інвестиційна стратегія являє собою системну концепцію, що связует і напрямну розвиток інвестиційної діяльності підприємства.

Розробка інвестиційної стратегії являє собою великий творчий процес, що включає постановку цілей інвестиційної діяльності, визначення її пріоритетних напрямків і форм, оптимізацію структури формованих інвестиційних ресурсів і їхнього розподілу, вироблення інвестиційної політики по найбільш важливих аспектах інвестиційної діяльності, підтримка взаємин із зовнішнім інвестиційним середовищем.

Процес розробки інвестиційної стратегії є найважливішою складовою частиною загальної системи стратегічного вибору підприємства, основними елементами якого є місія, загальні стратегічні цілі розвитку, система функціональних стратегій у розрізі окремих видів діяльності, способи формування і розподілу ресурсів. При цьому інвестиційна стратегія знаходиться у визначеній співпідпорядкованості з іншими елементами стратегічного вибору підприємства. Ієрархія такої співпідпорядкованості в найбільш загальному виді представлена на мал. 2.1.

Розуміння взаємозв'язку інвестиційної стратегії з іншими найважливішими елементами стратегічного вибору підприємства дозволяє більш ефективно будувати процес її розробки.

Актуальність розробки інвестиційної стратегії підприємства визначається поруч умов.Найважливішим з таких умов є інтенсивність змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища. Висока динаміка основних макроекономічних показників, зв'язаних з інвестиційною активністю підприємств, темпи технологічного прогресу, часті коливання кон'юнктури інвестиційного ринку, мінливість державної інвестиційної політики і форм регулювання інвестиційної діяльності не дозволяють ефективно керувати інвестиціями підприємства на основі лише раніше накопиченого досвіду і традиційних методів інвестиційного менеджменту. У цих умовах відсутність розробленої інвестиційної стратегії, адаптованої до можливих змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища, може привести до того, що інвестиційні рішення окремих структурних підрозділів підприємства будуть
носити разнонаправленный характер, приводити до виникнення протиріч і зниженню ефективності інвестиційної діяльності в цілому.

Рис.1.2. Ієрархія взаємозв'язку інвестиційної стратегії з іншими основними елементами стратегічного вибору підприємства.

Однією з умов, що визначають актуальність розробки інвестиційної стратегії підприємства, є його майбутній перехід до нової стадії життєвого циклу. Кожної зі стадій життєвого циклу підприємства присущи характерні їй рівень інвестиційної активності, напрямки і форми інвестиційної діяльності, особливості формування інвестиційних ресурсів. Розроблювальна інвестиційна стратегія дозволяє завчасно адаптувати інвестиційну діяльність підприємства до майбутнього кардинальним змінам можливостей його економічного розвитку.

Нарешті, істотною умовою, що визначає актуальність розробки інвестиційної стратегії, є кардинальна зміна цілей операційної діяльності підприємства, зв'язана з новими комерційними можливостями, що відкриваються. Реалізація таких цілей вимагає зміни виробничого асортименту, упровадження нових виробничих технологій, освоєння нових ринків збуту продукції і т.п. У цих умовах істотне зростання інвестиційної активності підприємства і диверсифікованість форм його інвестиційної діяльності повинні носити прогнозований характер, забезпечуваний розробкою чітко сформульованої інвестиційної стратегії.

Розробка інвестиційної стратегії підприємства на сучасному етапі базується на методологічних підходах нової концепції управління — „стратегического управління", — активно впроваджуваної з початку 70-х років у корпораціях США і більшості країн Західної Європи. Концепція стратегічного управління відбиває чітке стратегічне позиционирование підприємства (включаючи й інвестиційну його позицію), представлене в системі принципів і цілей його функціонування, механізмі взаємодії суб'єкта й об'єкта управління, характері взаємин між елементами господарської й організаційної структури і формах адаптації до умов зовнішнього середовища, що змінюються.

Стратегічне управління виникло на основі розвитку методології стратегічного планування, що складає його сутнісну основу. На відміну від звичайного довгострокового планування, заснованого на концепції екстраполяції сформованих тенденцій розвитку, стратегічне планування враховує не тільки ці тенденції, але і систему можливостей і небезпек розвитку підприємства, виникнення надзвичайних ситуацій, здатних змінити сформовані тенденції в майбутньому періоді.

Заснована на новій парадигмі управління розробка інвестиційної стратегії базується на попередній ідентифікації досягнутого стратегічного інвестиційного рівня підприємства. У процесі такої ідентифікації повинне бути отримане чітке представлення про наступні параметри, що характеризує можливості й обмеження розвитку інвестиційної діяльності підприємства (Рис.1.3.)

ПРИНЦИПИ РОЗРОБКИ

ІННОВАЦІЙНО-

ІННОВАЦІЙНО-ІНВЕСТИЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

ТУРИСТИЧНОГО

ТУРИСТИЧНОЇ ФІРМИ "АЗІМУТ-2”

Розгляд туристичної фірми як відкритої системи, яка спроможна до самоорганізації

Врахування базових стратегій операційної діяльності туристичної фірми

Переважна орієнтація на підприємницький стиль стратегічного управління інвестиційною діяльністю

Забезпечення розробленої інноваційно-інноваційно-інвестиційної стратегії відповідною організаційною стратегією і інвестиційною культурою

Забезпечення поєднання перспективного, поточного й оперативного управління інноваційно-інвестиційною діяльністю

Орієнтація на професійний апарат інвестиційних менеджерів в процесі реалізації інноваційно-інноваційно-інвестиційної стратегії

Врахування рівня інвестиційного ризику в процесі прийняття стратегічних інвестиційних рішень

Забезпечення постійного використання результатів технологічного процесу в інвестиційній діяльності

Забезпечення адаптивності інноваційно-інноваційно-інвестиційної стратегії до змін факторів зовнішнього середовища

Забезпечення альтернативності стратегічного інвестиційного вибору


 

Рис1.3. Система основних елементів, що формують стратегічний інвестиційний рівень підприємства.

Процес розробки інвестиційної стратегії зв'язаний з попереднім виділенням об'єктів стратегічного управління підприємства. З позицій інвестиційного менеджменту виділяють звичайно три основні групи об'єктів стратегічного управління: інвестиційна діяльність підприємства в цілому; інвестиційна діяльність стратегічної зони господарювання; інвестиційна діяльність стратегічного інвестиційного центра.

Підприємство як об'єкт стратегічного інвестиційного управління являє собою відкриту комплексну систему, що інтегрує всі напрямки і форми інвестиційної діяльності різних структурних господарських його підрозділів.

Стратегічна зона господарювання являє собою самостійний господарський сегмент у рамках підприємства (організації), що здійснює свою діяльність у ряді суміжних галузей, об'єднаних спільністю попиту, використовуваного чи сировини виробничої технології. Інвестиційна стратегія стратегічної зони господарювання виступає звичайно як самостійний (відносно автономний) блок у загальній системі стратегічного інвестиційного управління підприємством.

Стратегічний інвестиційний центр являє собою самостійну структурну одиницю підприємства (організації), що спеціалізується на виконанні окремих чи функцій напрямків інвестиційної діяльності, що забезпечує ефективну господарську діяльність окремих стратегічних зон господарювання і підприємства в цілому. Інвестиційна стратегія таких центрів обмежена функціональними напрямками їхньої діяльності і підлегла задачам загального стратегічного інвестиційного управління підприємством.

Розробка інвестиційної стратегії відіграє велику роль у забезпеченні ефективного розвитку підприємства. Ця роль полягає в наступному:

1.Розроблена інвестиційна стратегія забезпечує механізм реалізації Довгострокових загальних і інвестиційних цілей майбутнього економічного і соціального розвитку підприємства в цілому й окремих його структурних одиниць.

2.Вона дозволяє реально оцінити інвестиційні можливості підприємства, забезпечити максимальне використання його внутрішнього інвестиційного потенціалу і можливість активного маневрування інвестиційними ресурсами.

3.Вона забезпечує можливість швидкої реалізації нових перспективних інвестиційних можливостей, що виникають у процесі динамічних змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища.

4.Розробка інвестиційної стратегії враховує заздалегідь можливі варіації розвитку неконтрольованих підприємством факторів зовнішнього інвестиційного середовища і дозволяє звести до мінімуму їхні негативні наслідки для діяльності підприємства.

5.Вона відбиває порівняльні переваги підприємства в інвестиційній діяльності в зіставленні з його конкурентами.

6.Наявність інвестиційної стратегії забезпечує чіткий взаємозв'язок стратегічного, поточного й оперативного управління інвестиційною діяльністю підприємства.

7.Вона забезпечує реалізацію відповідного менталітету інвестиційного поводження в найбільш важливих стратегічних інвестиційних рішеннях підприємства.

8.У системі інвестиційної стратегії формується значення основних критеріальних оцінок вибору реальних інвестиційних проектів і фінансових інструментів інвестування.

9.Розроблена інвестиційна стратегія є однієї з базисних передумов стратегічних змін загальної організаційної структури управління й організаційної культури підприємства.

В основі розробки інвестиційної стратегії підприємства лежать принципи нової управлінської парадигми — системи стратегічного управління. До числа основних з цих принципів, що забезпечують підготовку і прийняття стратегічних інвестиційних рішень у процесі розробки інвестиційної стратегії підприємства, відносяться:

1. Розгляд підприємства як відкритої соціально-економічної системи, здатної до самоорганізації. Цей принцип стратегічного управління полягає в тому, що при розробці інвестиційної стратегії підприємство розглядається як визначена система, цілком відкрита для активної взаємодії з факторами зовнішнього інвестиційного середовища. У процесі такої взаємодії підприємству присуще властивість знаходження відповідної просторової, тимчасової чи функціональної структури без специфічного впливу ззовні в умовах економіки ринкового типу, що розглядається як його здатність до самоорганізації.

2. Облік базових стратегій операційної діяльності підприємства. Будучи частиною загальної стратегії економічного розвитку підприємства, що забезпечує в першу чергу розвиток операційної діяльності, інвестиційна стратегія носить стосовно неї підлеглий характер. Тому вона повинна бути погоджена зі стратегічними цілями і напрямками операційної діяльності підприємства. Інвестиційна стратегія при цьому розглядається як один з головних факторів забезпечення ефективного розвитку підприємства відповідно до обраного їм загальною економічною стратегією.

Разом з тим, інвестиційна стратегія сама впливає на формування стратегічного розвитку операційної діяльності підприємства. Це зв'язано з тим, що основні цілі операційної стратегії — забезпечення високих темпів реалізації продукції, зростання операційного прибутку і підвищення конкурентної позиції підприємства зв'язані з тенденціями розвитку відповідного товарного ринку (споживчого чи факторів виробництва). Якщо тенденції розвитку товарного й інвестиційного ринків (у тих сегментах, де підприємство здійснює свою господарську діяльність) не збігаються, може виникнути ситуація, коли стратегічні цілі розвитку операційної діяльності підприємства не можуть бути реалізовані в зв'язку з інвестиційними обмеженнями. У цьому випадку відповідно коректується операційна стратегія підприємства.

Усе різноманіття стратегій операційної діяльності, реалізацію яких покликана забезпечувати інвестиційна діяльність підприємства, може бути зведене до наступного базовим їх видам:

Обмежений ріст. Цей тип операційної стратегії використовується підприємствами зі стабільним асортиментом продукції і виробничих технологій, слабко підданими впливу технологічного прогресу. Вибір такої стратегії можливий в умовах щодо слабких коливань кон'юнктури товарного ринку і стабільної конкурентної позиції підприємства. Відповідно інвестиційна стратегія підприємства в цих умовах спрямована в першу чергу на ефективне забезпечення відтворювальних процесів і приросту активів, що забезпечують обмежений ріст обсягів виробництва і реалізації продукції. Стратегічні зміни інвестиційної діяльності в цьому випадку зводяться до мінімуму.

Прискорений ріст. Такий тип операційної стратегії обирають, як правило, підприємства, що знаходяться в ранніх стадіях свого життєвого циклу, а також у динамічно розвиваються галузях під впливом технологічного прогресу. Інвестиційна стратегія в цьому випадку носить найбільше складний характер за рахунок необхідності забезпечення високих темпів розвитку інвестиційної діяльності, її диверсифікованості по різних формах, регіонам і т.п.

Скорочення (чи стиск). Ця операційна стратегія найбільше часто обирається підприємствами, що знаходяться на останніх стадіях свого життєвого циклу, а також у стадії фінансової кризи. Вона заснована на принципі „відсічення зайвого", що передбачає скорочення обсягу й асортименту продукції, що випускається, відхід з окремих сегментів ринку і т.п. Інвестиційна стратегія підприємства в цих умовах покликана забезпечити ефективне дезінвестування і високу маневреність використання капіталу, що вивільняється, в об'єктах інвестування, що забезпечують подальшу фінансову стабілізацію.

Сполучення (чи комбінування). Така операційна стратегія підприємства інтегрує в собі розглянуті різні типи приватних стратегій стратегічних зон чи господарювання стратегічних господарських центрів. Така стратегія характерна для найбільш великих підприємств (організацій) із широкою галузевою і регіональною диверсифікованістю операційної діяльності. Відповідно інвестиційна стратегія таких підприємств (організацій) диференціюється в розрізі окремих об'єктів стратегічного управління, будучи підлегла різним стратегічним цілям їхнього розвитку.

3. Переважна орієнтація на підприємницький стиль стратегічного управління інвестиційною діяльністю Інвестиційне поводження підприємства в стратегічній перспективі характеризується приростним чи підприємницьким стилем.

Основу приростного стилю інвестиційного поводження складає постановка стратегічних цілей від досягнутого рівня інвестиційної діяльності з мінімізацією альтернативності прийнятих стратегічних інвестиційних рішень. Кардинальні зміни напрямків і форм інвестиційної діяльності здійснюються лише як відгук на зміни операційної стратегії підприємства. Такий стиль інвестиційного поводження характерний звичайно для підприємств, що досягла стадії зрілості свого життєвого циклу.

Основу підприємницького стилю інвестиційного поводження складає активний пошук ефективних інвестиційних рішень в усіх напрямках і формам інвестиційної діяльності, а також на різних стадіях інвестиційного процесу. Цей стиль інвестиційного поводження зв'язаний з постійною трансформацією напрямків, форм і методів здійснення інвестиційної діяльності на всьому шляху до досягнення поставлених стратегічних цілей з урахуванням змінюючихся факторів зовнішнього інвестиційного середовища.

3.Забезпечення сполучення перспективного, поточного й оперативного управління інвестиційною діяльністю. Концепція стратегічного управління передбачає, що розроблена інвестиційна стратегія підприємства одержує свою подальшу конкретизацію в процесі поточного управління інвестиційною діяльністю шляхом формування інвестиційної програми (інвестиційного портфеля) підприємства. На відміну від інвестиційної стратегії формування інвестиційної програми є середньостроковим управлінським процесом, здійснюваним у рамках стратегічних рішень і поточних інвестиційних можливостей підприємства. У свою чергу, процес поточного управління інвестиційною діяльністю одержує найбільше детальне завершення в оперативному керуванні реалізацією реальних інвестиційних проектів і реструктуризацією портфеля фінансових інструментів інвестування. Таким чином, розробка інвестиційної стратегії є тільки першим етапом процесу стратегічного управління інвестиційною діяльністю підприємства.

4.Забезпечення адаптивності інвестиційної стратегії до змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища. Ця адаптивність реалізується в системі загального ситуаційного підходу до майбутнього діяльності підприємства, обумовленого парадигмою стратегічного управління. Суть цього основного підходу полягає в тому, що всі майбутні стратегічні зміни в інвестиційній діяльності підприємства — її напрямках, формах, методах планування і контролю, організаційній структурі управління й інвестиційній культурі і т.п. — є прогнозованою чи оперативною його реакцією на відповідні зміни різних факторів зовнішнього інвестиційного середовища.

6. Забезпечення альтернативності стратегічного інвестиційного вибору. В основі стратегічних інвестиційних рішень повинний лежати активний пошук альтернативних варіантів напрямків, форм і методів здійснення інвестиційної діяльності, вибір найкращих з них, побудова на цій основі загальної інвестиційної стратегії і формування механізмів ефективної її реалізації. Альтернативність є найважливішою відмітною рисою всієї системи стратегічного управління підприємством і зв'язана з всіма основними елементами стратегічного інвестиційного вибору — інвестиційними цілями, інвестиційною політикою по окремих аспектах інвестиційної діяльності, джерелами формування інвестиційних ресурсів, стилем і менталітетом інвестиційного поводження і т.п.

7.Забезпечення постійного використання результатів технологічного прогресу в інвестиційній діяльності, формуючи інвестиційну стратегію, варто мати на увазі, що інвестиційна діяльність є головним механізмом упровадження технологічних нововведень, що забезпечують ріст конкурентної позиції перед­
прийняття на ринку. Тому реалізація загальних цілей стратегічного розвитку підприємства в значній мірі залежить від того, наскільки його інвестиційна стратегія відбиває досягнуті результати технологічного прогресу й адаптована до швидкого використання нових його результатів.

8.Облік рівня інвестиційного ризику в процесі прийняття стратегічних інвестиційних рішень. Практично всі основні інвестиційні рішення, прийняті в процесі (формування інвестиційної стратегії, у тім чи іншому ступені змінюють рівень інвестиційного ризику. У першу чергу, це зв'язано з вибором напрямків і форм інвестиційної діяльності, формуванням інвестиційних ресурсів, упровадженням нових організаційних структур управління інвестиційною діяльністю. Особливо сильно рівень інвестиційного ризику зростає в періоди коливань ставки відсотка і росту інфляції. У зв'язку з різним менталітетом інвестиційного поводження стосовно рівня припустимого інвестиційного ризику на кожнім підприємстві в процесі розробки інвестиційної стратегії цей параметр повинний установлюватися диференційовано.

9.Орієнтація на професійний апарат інвестиційних менеджерів у процесі реалізації інвестиційної стратегії. Які би фахівці не залучалися до розробки окремих параметрів інвестиційної стратегії підприємства, її реалізацію повинні забезпечувати підготовлені фахівці — інвестиційні менеджери. Ці менеджери повинні бути ознайомлені з основними принципами стратегічного управління, механізмом управління реальними інвестиційними проектами і портфелем фінансових інвестицій, володіти методами стратегічного інвестиційного контроллінгу.

10. Забезпечення розробленої інвестиційної стратегії підприємства відповідними організаційними структурами управління інвестиційною діяльністю і принципами інвестиційної культури. Найважливішою умовою ефективної реалізації інвестиційної стратегії є відповідні їй зміни організаційної структури управління й інвестиційної культури. Стратегічні зміни, що передбачаються, в області організаційної структури й інвестиційної культури повинні бути складовою частиною параметрів інвестиційної стратегії, що забезпечують її реализуємість.





Реферат на тему: Інноваційно-інвестиційна стратегія туристичної фірми “Азимут-2” (курсова робота)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.