Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Економічна теорія

Сучасні форми та системи стимулювання праці (курсова робота)

Зміст

Вступ. 3

1. Визначення терміну стимулювання. 4

1.1. Зміст та еволюція терміну стимулювання. 4

1.2. Використання психології в стимулюванні праці 5

1.3. Роль потреб у стимулюванні поведінки. 6

2. Змістовні теорії стимулювання. 10

2.1. Теорія Маслоу. 10

2.2. Теорія Д. МакКлелланда. 12

2.3. Теорія Герцберга. 12

3. Процесуальній теорії стимулювання. 14

3.1. Теорія очікувань Врума. 14

3.2. Теорія справедливості 15

3.3. Модель Портера – Лоулера. 16

4. Сучасні теорії стимулювання. 18

4.1. Причини пасивності працівників. 18

4.2. Механізм керування поведінкою об'єктів стимулювання. 20

4.3. Види сучасного стимулювання. 21

4.4. Форми сучасного стимулювання. 31

5. Досвід закордонних країн у стимулюванні праці 35

6. Світові тенденції розвитку систем стимулювання праці 37

Висновок. 38

Список використаної літератури. 39


Вступ

В сучасному суспільстві проходять дуже великі соціально-економічні зміни, які призводять як до модифікації політичних, економічних та соціальних структур суспільства, так і до модифікації соціальної структури суспільства, поглядів людей, ролі та місця людини в системі соціально-економічного розвитку країни.

Процеси соціально-економічних змін впливають на повсякденну життєдіяльність населення, стиль трудової поведінки, споживання, цінності орієнтири та відношення до традицій продуктивності праці. Закони ринку передбачають формування працівників інноваційного типу з визначеного системою цінностей та стимулювання трудових досягнень.

У нових умовах класична організація характеризується зниженням стимулюючих основ праці. Її працівники стають професійно пасивними, байдужими до нововведень та змін, їм не вистачає почуття співучасті, власності, відповідальності. Тим самим зростає загроза виникнення соціальної протидії та конфліктів. Саме тому набуває поширення нових типів організації, які виникають зі старих шляхом трансформації організаційної політики або створюються з "нуля”. Перехід до сучасного типу соціальної організації передбачає необхідність оновлення системи факторів мотивації трудової діяльності працівників, розвиток нематеріальних інноваційних факторів мотивації трудової діяльності.

Таким чином, проблеми удосконалювання факторів трудового стимулювання у сучасних умовах набувають все більше теоретичне та практичне значення.

На ряду з матеріальним стимулюванням працівників набуває ваги нематеріальний фактор – первинні спонукання, які змушують людину віддавати максимум зусиль роботі і допомагають досягти значних результатів за досить короткий час.

При застосування вірної політики стимулювання керівник підприємства має змогу створити колектив з високоосвічених і досвідчених працівників, які будуть продуктивно працювати для здійснення цілей підприємства.

1. Визначення терміну стимулювання 1.1. Зміст та еволюція терміну стимулювання

Початок стимулювання випливає з визначення керівництвом цілей організації та напрямку, в котрому повинен проходити її розвиток. Для ефективного розвитку назустріч цілям потрібно координувати роботу та змушувати людей її виконувати. З цього випливає визначення мотивації як процесу спонукання до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

На сам перед для визначення правильної схеми стимулювання потрібно відповісти на питання: які фактори змушують працівників ефективно працювати? Що їх не задовольняє? Коли вони задоволені роботою? Ці аспекти стосуються психологічної сторони стимулювання праці. Грамотна політика підприємства може дати відповіді на всі ці питання й досягнути поставлених цілей за досить короткий час. Основи створення стимулюючої політики можна поділити на декілька пунктів:

q система стимулювання повинна бути орієнтована на задовольняння потреб конкретних працівників;

q стимулювання оплати праці повинно враховувати реальні бажання працівників, щоб уникнути виникнення в них почуття дискомфорту чи стресових ситуацій;

q система стимулювання повинна створювати потрібну поведінку людини шляхом одночасної дії цілого ряду мотиваційних сил;

q системи мотивування не повинні блокувати одна одну й не вступати в протидію, що може привести до конфлікту.

Термін стимулювання за час свого існування пройшов великий шлях від суто матеріального аспекту до глибшого визначення потреб людини та введення в роботу нематеріальних, психологічних, культурних та інших аспектів.

Один з найдавніших прийомів стимулювання – метод "кнута та пряника”. Цей прийом був відомий за багато століть до того, як термін "стимулювання” увійшов у наше життя і став першою проявою стимулювання праці. За цей час відбулося його значне переформування, проте суть залишилась такою ж, як і сотні років тому. При використанні цього методу у комбінації зі спеціалізацією та стандартизацією спостерігається збільшення продуктивність праці. Але в наш час, коли розвиток соціально-економічної сфери дуже швидкий, тільки цього методу недостатньо для ефективної роботи працівників, тому цей факт примусив керівників шукати інші шляхи стимулювання працівників для досягнення поставлених цілей [1, стр. 361].

1.2. Використання психології в стимулюванні праці

Хоча намагання ввести психологічний аспект у теорію стимулювання праці приймались й раніше, значну роль у запровадженні психологічних аспектів у стимулювання праці зіграли роботи Елтона Мейо в 20-х роках ХХ ст. Мейо володів вірним поняттям наукового управління і мав досить серйозну психологічну підготовку. Проте на той час психологічні фактори стимулювання знаходились у початковому стані і їм не приділялось досить уваги.

В наш час ефективність психологічних факторів тієї чи іншої мотиваційної схеми залежить від влади, самоповаги, самоствердження, роботи в команді, публічної похвали, визнання здобутків, подяки за понаднормову роботу, стабільності, довіри керівництва, змоги вибирати графік роботи, гарних відносин в колективі, співпраці з цікавими людьми тощо.

Систематичне вивчення стимулювання з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж змушує людину до праці. Проте дослідження поведінки людини в роботі дає деякі загальні пояснення стимулюванню і дозволяє створити прагматичні моделі стимулювання працівників на робочих місцях. Умовно ці теорії можна поділити на дві категорії: змістовні та процесуальні.

Змістовні теорії стимулювання ґрунтуються на ідентифікації тих внутрішніх чинників (що називаються потребами), що змушують людей діяти за схемою, а не по іншому. До цієї категорії можна віднести роботи А.Маслоу, Д.МакКлелланда та Ф.Герцберга.

Процесуальні теорії вважаються більш сучасними й ґрунтуються, у першу чергу, на тому як поводять себе люди з урахуванням їх сприйняття та пізнання. До цієї категорії відносяться теорія очікування, теорія справедливості та модель мотивації Портера – Лоулера.

Важно розуміти, що хоча ці теорії і розбігаються за цілим рядом питань, вони є взаємовиключними. Розвиток теорій стимулювання мав явно еволюційний, а не революційних характер. Ці теорії ефективно використовується в рішенні щоденних задач спонукання людей до ефективної праці.

На сьогоднішній час деякими крупними підприємствами зроблені значні кроки в розробці власних систем стимулювання, які на конкретному відрізку часу дозволяють втілити в життя цілі та задачі, які стоять перед підприємством в умовах ринкових відносин, але ефективність виконання схеми в практичній діяльності залежить також від органів керівництва.

Для того, щоб зрозуміти зміст теорій стимулювання, треба дати визначення таким основним поняттям у цій сфері як потреби та винагородження.

1.3. Роль потреб у стимулюванні поведінки

Психологи твердять, що людина має потреби, коли відчуває фізіологічно або психологічно нестачу будь-чого. Хоча і конкретна людина в конкретний час може не мати потреб у свідомому відчутті, існують окремі потреби, які кожна людина може відчути. Змістовні теорії мотивації являють собою намагання класифікувати ці загальнолюдські потреби за категоріями. Проте навіть на сьогоднішній день немає однієї усіма прийнятої ідентифікації певних потреб. Однак, більшість психологів погоджується, що потреби можна класифікувати на первинні та вторинні.

Первинні є за своєю суттю фізіологічними й, як правило, вродженими. Прикладом цих потреб може слугувати потреба і їжі, воді, потреби дихати, спати й т.д. Вторинні потреби за своєю природою є психологічними потребами. До них можна віднести потребу в успіху, повагу до когось, до чогось або до себе, прив'язаність, потребу спілкування, любові тощо.

Як уже згадувалося, первинні потреби закладені генетично, вторинні ж потреби людина зазвичай може усвідомити з досвідом. Люди розрізняються за віком, освітою, придбаним досвідом, соціальним станом, тому вторинні проблеми мають більш широку класифікацію і можуть розрізнятися набагато більше, ніж первинні.

Потреби неможливо безпосередньо виміряти або спостерігати. Про їх існування можна судити тільки спостерігаючи за поведінкою людей і саме з цих спостережень психологи зробили висновок, що потреби служать стимулюванням до дій. Коли потреби відчуваються людиною, вони народжують у людини відчуття спрямованості. спонукання – це відчуття нестачі чогось, яке має певну направленість. Воно є виявленням потреби й сконцентровано на досягненні цілей. Цілі в даному випадку це те, що визнається як засів задовольняння потреб. Коли людина досягає такої цілі його потреби стають задоволеними, частково задоволеними або незадоволеними. На мал. 1 зображена схема моделі мотивації поведінки через потреби [1, стр. 363]:

Потреби (нестача чогось)

Спонукання або мотиви

Поведінка (дії)

Ціль

Результат задоволення потреб:

  1. Задоволення
  2. Часткове задоволення
  3. Відсутність задоволення


 

Мал. 1 Схема мотивації поведінки через потреби

Ступінь задоволення, яка досягається завдяки досягненню поставленої цілі, впливає на поведінку людини в споріднених обставинах у майбутньому. Тобто людина намагається повторити ту поведінку, яка асоціюється в неї із задоволенням потреб, однак намагається уникати тієї поведінки, яка асоціюється з недостатнім задоволенням. Цей факт широко відомий як закон результату.

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то керівники та менеджери компаній, відповідальні за стимулювання, повинні створювати такі ситуації, які б давали змогу почувати, що людина може задовольнити свої потреби завдяки поведінці, яка призведе до виконання цілей організації.

Важно відмітити, що потреби – це досить індивідуальний фактор. Не всі люди відчувають потреби в досягненнях, незалежності й т.п. З цього можна зробити висновки, що існує величезна кількість конкретних різноманітних потреб і цілей, які на думку людини можуть привести до задоволення цих потреб. Таким чином створення робочих місць з більш складними задачами і більшою відповідальністю має позитивний ефект стимулювання для багатьох працівників, але не для всіх. Керівник завжди повинен мати на увазі ефект випадковості [2, с. 128].

Для стимулювання немає одного єдиного найкращого засобу, те що є ефективним для однієї групи людей, може бути зовсім неприйнятне для іншої. Окрім того, деякі організації ускладнюють практичну реалізацію теорій стимулювання, які орієнтовані на окремих людей через нестачу інформації про результати роботи окремих людей або через часті зміни в службових обов'язках через удосконалення технології або через залежність роботи однієї людини від роботи іншої й т.п.


 

1.4. Роль винагородження в стимулюванні

У ході аналізу проблем стимулювання значення винагородження має більш широкий зміст, ніж просто гроші або задоволення, з яким частіш за все асоціюється дане поняття.

Винагородження – це все, що людина вважає цінним для себе. Проте сприйняття цінностей у людей специфічні, тому оцінка винагородження і його цінність для людей сугубо індивідуальні в кожному випадку.

Умовно винагородження можна поділити на два головних типи: внутрішнє винагородження та ранішнє винагородження. Внутрішнє винагородження надає сама робота – це почуття досягнення результату, змістовність та вагомість самої роботи, самоповага, а також дружба та спілкування, що виникають в процесі роботи. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішнього винагородження – це створення відповідних умов праці та точна постановка задач для виконання [3, c. 96].

Зовнішня винагорода – це такий тип винагороди, який частіш за все асоціюється з даним терміном. Зовнішня винагорода виникає не сама по собі, а дається організацією. Прикладом для зовнішньої винагороди може слугувати заробітна плата, кар'єрний зріст, символи службового статусу та престижу, визнання, а також додаткові соціальні пільги за рахунок компанії та додаткові виплати.

Для чіткого визначення того як і в яких пропорціях потрібно застосовувати зовнішню винагороду з метою стимулювання, адміністрація повинна встановити чіткі потреби працівників. У цьому і складається основна задача теорій стимулювання.


2. Змістовні теорії стимулювання 2.1. Теорія Маслоу

Змістовні теорії мотивації намагаються визначити в першу чергу потреби, яки змушують людей робити якісь дії, особливо при визначенні обсягу і змісту роботи. При формування основ сучасних концепцій стимулювання найбільше значення мали роботи трьох людей: А.Маслоу, Ф.Герцберга та Д.МакКлелланда [4, c. 171].

Маслоу визнавав, що людина має багато потреб, проте він вважав, що їх можна поділити на п'ять основних категорій. За теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді строгої ієрархічної структури. Ієрархія потреб Маслоу зображена на мал. 2:

самовира- вторинні

ження

повага

соціальні

безпека та захищеність

первинні

фізіологічні

Мал. 2 Ієрархія потреб за Маслоу

Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівней потребують задоволення і впливають на поведінку людини по-перше, ніж на мотивації почнуть відбиватися потреби більш високих рівней. У кожен конкретний момент людина буде прагнути задоволення тієї потреби, яка для неї є більш сильною важливою. Із розвитком людини як особистості розширюються його потенціальні можливості, потреба самовираження ніколи не може бути задоволена повністю. Саме тому процес мотивації поведінки через потреби безперервний.

Для того, щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потреби більш низького рівня цілком. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними ступенями. Іншими словами, хоча на даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини при цьому стимулюється не тільки нею [5, c. 215].

Теорія Маслоу внесла виключно важливий вклад у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних органів стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їх потреб. Для того, що задовольнити потреби людини керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби тим чином, який сприяє досягненню цілей усього підприємства.

На сучасному етапі розвитку економіки окрім матеріальних факторів для мотивації працівників використовуються різноманітні соціальні блага.

З часом потреби людини змінюються, тому не можна розраховувати, що та мотивацію, яка спрацювала один раз буде працювати й надалі також ефективно.

Хоча теорія Маслоу і дає відповіді на багато питань стосовно стимулювання праці, наступні експериментальні дослідження підтвердили її не в повній мірі. Не отримала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення однієї потреби не призводить до автоматичній дії включення потреб наступного рівня в якості фактора мотивації діяльності людини.

Основна критика теорії Маслоу зводилась до того, що їй не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Так одна людина може бути більш усього зацікавлена в самовираженні, у той час як поведінка іншої немов би схожої й також працюючої людини, буде в першу чергу визначатися потребою у визнанні, соціальними потребами та потребами безпеки. Різні люди полюбляють різні речі і якщо керівник захоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їх індивідуальні потреби.


2.2. Теорія Д. МакКлелланда

Іншою моделлю, яка робила наголошення на потреби вищого рівні, була теорія Д. МакКлелланда. За цією теорією він уважав, що людини притаманні три потреби: влади, успіху та причетності [6, c. 150].

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей, люди з потребою влади частіш за все виявляють себе як відверті та енергійні працівники, які не бояться конфронтації та прагнуть відстоювати первинні позиції.

Потреба успіху задовольняється не визнанням успіху цієї людини, що тільки підтверджує її статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Для стимулювання людей з потребою успіху керівники повинні ставити задачі з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатньо прав для проявлення ініціативи в рішенні поставлених задач, регулярно й конкретно заохочувати їх у відповідності до отриманих результатів.

Стимулювання на основі причетності по МакКлелланду схожі на мотивації по Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагоджуванні дружніх відносин, наданні допомоги іншим. Керівники для стимулювання таких людей повинні також забезпечити задоволення їх потреб, приділяти їм більш часу та періодично збирати таких людей окремою групою.

2.3. Теорія Герцберга

Ф. Герцберг розробив ще одну модель мотивації, яка ґрунтується на потребах. Згідно цієї теорії потреби можна поділити на так звані гігієнічні фактори та мотивацію [7, c. 103].

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якому ведеться робота, а мотивації – із самим характером і суттю роботи.

Згідно теорії Герцберга при відсутності чи недостатньому ступені присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволення роботою, проте їх присутність у повній мірі викликає задоволення та мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Також згідно цієї теорії присутність гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників, вони тільки попереджують почуття незадоволення роботою. Для того, щоб добитися стимулювання керівник повинен забезпечити присутність не тільки гігієнічних факторів, але й мотивуючих факторів.

Для того, щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних, а особливо мотивуючих факторів та надати працівникам змогу самим визначити та вказати на те, чому вони надають перевагу.

Хоча ця теорія і використовувалася на багатьох підприємствах, вона піддалася критиці, яка в основному була зв'язана з методами дослідів. Таким чином, результати, які отримав Герцберг, були, якщо й частково, але все ж таки результатом того, як він задавав питання.

Критичні зауваження, які звучать на адресу різних теорій стимулювання ще один раз доказують, що стимулювання треба сприймати як процес вірогідності. Те, що мотивує одну людину в конкретній ситуації, може не впливати на неї в іншій ситуації, а також може не впливати на іншу людину в цій ситуації.

Таким чином якщо Герцберг і вніс свій вклад до розуміння стимулювання, його теорія не враховує багатьох перемінних величин, які визначають ситуацію і пов'язані з нею.


3. Процесуальній теорії стимулювання 3.1. Теорія очікувань Врума

Теорія очікувань базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою стимулювання людини для досягнення поставлених цілей. Людина не повинна також сподіватись на те, що вибраний нею тип поведінки дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного.

Очікування можна розглядати як оцінку даної особистості, вірогідність визначення події. При аналізі стимуляції праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці – результати; результати – винагородження; задовольняння винагородженням.

Витрати праці – результат – це співвідношення між затраченими зусиллями та отриманим результатом. Якщо людина відчуває, що зв'язку між витраченими зусиллями та результатом немає, то, згідно цієї теорії, стимулювання буде слабшати. Відсутність зв'язку може виникнути через невірну самооцінку працівника, через його погану підготовку або неправильне навчання, або через те, що працівнику не надали достатньо прав для виконання поставленої задачі.

Очікування результатів – винагороджень - це очікування визначеного винагородження або заохочення у відповідь на досягнений рівень результатів.

Третій фактор – задоволення винагородженням або цінність заохочення. Це також передбачуваний ступінь відносного задоволення або незадоволення, яка виникає в наслідок отримання винагородження. Якщо задоволення винагородженням занизьке, тобто цінність отриманого винагородження для людини невелика, то теорія очікування показує, що стимулювання трудової діяльності в цьому випадку буде слабшати. Схему моделі стимулювання по Вруму показано на мал. 3:

Очікування того, що зусилля нададуть бажані результати

Очікування того, що результати приведуть до винагородження

Очікування цінність винагородження

Стимулювання


 

Х Х =

Мал. 3 Схема стимулювання по Вруму

Теорія очікування дає дуже великі можливості для посилення мотивації робочої сили. Різні люди мають різні потреби, тому й конкретна винагорода оцінюється по-різному. Тому керівництво організації повинно протиставити винагородження, що пропонується, потребам працівників і збалансувати їх.

Для ефективної мотивації потрібно встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами та винагородженням. У зв'язку із цих необхідно надавати винагородження тільки за ефективну роботу.

Керівництво повинно формувати високий, проте реалістичний рівень результатів, що очікуються від підлеглих і вселяти своїм підлеглим, що вони зможуть добитися їх, якщо прикладуть зусилля для цього [8, c. 176].

3.2. Теорія справедливості

Теорія справедливості стверджує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманого винагородження до затрачених зусиль і потім співвідносять його до винагородження інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс або несправедливість, то у людини виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього працівника, зняти напругу та для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Люди можуть відновити баланс чи почуття справедливості або, змінивши рівень затрачених зусиль, або намагаючись змінити рівень отриманої винагороди. Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що доти, доки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути до зміни інтенсивності праці.

У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення почуття несправедливості в працівників за рахунок збереження в таємниці сум виплат. На жаль, це не завжди дає позитивні результати.

3.3. Модель Портера – Лоулера

Л.Портер та Е.Лоулер розробили комплексне процесуальне мотивування, що включає елементи теорії очікування та елементи теорії справедливості. В їхній моделі фігурує 5 перемінних: затрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагородження, ступінь задоволення.

Цінність винагородження

Оцінка вірогід-ності зв'язку зусилля-винагор.

Здібності і характер

Зовнішня винагорода

Внутрішня винагорода

Задоволення

Винагорода, що сприймається як справедлива

Зусилля

Результати (виконана робота)

Оцінка ролі працівника

Згідно цієї моделі результати, що досягненні залежать від докладених працівником зусиль, його здібностей та характерних особливостей, а також усвідомлення їм своєї ролі. Рівень докладених зусиль буде визначатися цінністю винагородження й ступенем упевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно призведе до визначеного рівня винагороди. Більш цього, у теорії Портера – Лоулера встановлюється співвідношення між винагородженням та результатами, тобто людина задовольняє свої потреби засобом винагороджень за досягненні результати. Схема моделі Портера – Лоулера приведена на мал. 4:

Мал. 4 Схема моделі Портера – Лоулера

Один з найважливіших висновків Портера – Лоулера заклечається в тому, що результативна праця веде до задоволення. Також за цією теорією вважається, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і тим самим сприяє результативності.

Дослідження підтверджують цю теорію в тому, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. Ця модель стимулювання внесла основний вклад у саме сприйняття терміну "стимулювання”. Вона довела, що мотивація не є простим елементом у ланцюгу причинно-слідствінних зв'язків. Ця модель показує як важно поєднати такі поняття та зусилля, здібності, результати, винагородження, задоволення та сприйняття в рамках єдиної системи взаємодії [9, c. 144].


4. Сучасні теорії стимулювання 4.1. Причини пасивності працівників

Гроші – це найбільш очевидний засіб, яким організація може винагородити працівників. Прихильники цієї теорії стверджують, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей, у той час як прихильники теорії наукового управління стверджують, що винагородження матеріально-економічного характеру обов'язково призводять до посилення мотивації.

Теоретично в системі підприємництва повинен бути зв'язок між тим як виконується робота і тим скільки за це отримує людина. Оплата та продуктивність праці повинні бути зв'язані між собою. Суспільство орієнтовано на кінцевий результат діяльності і в основі всього лежить припущення, що повна компенсація за витрачені зусилля, враховуючи заробітну плату повинна в розумному ступені відбивати вклад кожного працівника і те наскільки ефективно він працював. У неменшому ступені звідна програма мір компенсації якоїсь організації може охарактеризувати й те, що дана організація цінує значення роботи своїх працівників і досягнуті ними результати.

У наш час через теорії стимулювання працівників, які описані вище, кожна компанія вибирає для себе найбільш прийнятну для досягнення цілей компанії. Від успішності цього рішення залежить швидкість та можливість досягнення поставлених задач, а також ефективність роботи як окремих працівників, так і компанії загалом.

Проте під впливом ряду чинників, у тому числі таких як ступінь особистої відповідальності, відношень з керівником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Однак кожне керівництво зацікавлено в тому, щоб працівники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Розчарування в діяльності може наступити, якщо в наявності є одна або декілька наступних причин [10, c.336]:

q нестача необхідної інформації;

q надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

q відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;

q неефективне рішення керівником службових проблем працівника;

q відсутність психологічної та організаційної підтримки;

q некоректність оцінки працівника керівником;

q надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підлеглого;

Ці фактори викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гідності, впевненості в собі, віра в стабільність свого службового положення і можливість подальшого просування.

Процес втрати інтересу можна умовно поділити на шість стадій:

1. Стадія розгубленості – виникають симптоми стресового стану, що починає відчувати новий працівник, які є наслідком розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота не дає очікуваних результатів. У нього виникають питання: чи пов'язано це з ним самим або з керівником начальником, або з роботою. Стан працівника поки що не позначається на результатах праці.

2. Стадія подразнення – суперечливі вказівки керівника, непевність в ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля. При цьому поведінка працівника набуває демонстративних рис: він підкреслює своє незадоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю.

3. Стадія підсвідомих надій – підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винен у його труднощах. Тепер він сподівається на промах начальника,

після котрого можна аргументовано довести влучність своєї точки зору. Це виражається в затриманні службової інформації, необхідної для рішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

4. Стадія розчарування – продуктивність праці знижується до мінімально допустимої. У цей період не задовольняються такі почуття працівника, як упевненість у повазі з боку підлеглих, свідомість свого авторитету.

5. Стадія втрати готовності до співробітництва – працівник підкреслює межі своїх обов'язків, зводить їх до мінімуму. Суть цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи , а спроба зберегти самоповагу.

6. Заключна стадія – стадія остаточного розчарування у своїй роботі. Зазвичай після неї працівник переходить на інше місце роботи. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора та привести до вибуху схованого почуття невдоволення всього колективу.

Для того, щоб не допустити незадоволення працівників своєю працею і застосовують різні механізми керування поведінкою працівників (об'єктів стимулювання).

4.2. Механізм керування поведінкою об'єктів стимулювання

Системний підхід до керування поведінкою об'єктів стимулювання вимагає поглибленого аналізу та виявлення цілей розвитку й функціонування всіх складових елементів соціальної системи.

Ефективне функціонування системи в цілому можливо тільки при певному сполученні її цілей.. Об'єктивні цілі системи можуть не збігатися, але й конфліктувати із цілями підсистем, а так само с цілями окремих працівників.

Офіційно встановлені цілі можуть бути нереальними, недійовими, у цьому випадку вони не визначають дійсного функціонування системи. Рішення даного завдання варто шукати на шляху вироблення спеціального соціально-економічного механізму керування поводженням об'єктів стимулювання, що дозволяє домагатися досягнення цілей системи за умови реалізації внутрішніх, особистих цілей складових її елементів. Розглянемо функціонування цього механізму.

Соціально-економічний механізм керування поводженням об'єктів стимулювання в процесі трудової діяльності складається із трьох блоків:

1. вироблення рішень – на основі головної мети підприємства встановлюється проміжні цілі, визначаються критерії оцінки результатів їхньої діяльності, розробляються параметри функцій стимулювання.

2. узгодження цілей і розподіл благ – установлюються фактичні цілі і їх функціонування, вони порівнюються з офіційно затвердженими цілями підрозділів, подається інформація про їхню відповідність або невідповідності.

3. контроль – здійснюється порівняння результатів діяльності окремих підрозділів і підприємства в цілому з офіційно встановленими цілями й завданнями й надається відповідна інформація для аналізу ефективності діяльності.

У цьому механізмі стимулювання являє собою сукупність дій суб'єкта керування, спрямованих на формування такого комплексу мотивів об'єкта стимулювання, який би забезпечував би його поводження в процесі праці відповідно до цілей керуючої підсистеми.

Для забезпечення ефективного функціонування механізму необхідно дотримувати ряд вимог.

Насамперед необхідно, щоб мета й завдання формувалися з граничною точністю й деталізацією й доводилися до кожного підрозділу й виконавця. Це дозволить виробити в окремих працівників та в колективі загалом почуття відповідальності за досягнення кінцевої мети. Важливо систематично вивчати й виявляти бажання, прагнення, потреби й особисті цілі працівників, які вони переслідують [11, c. 48].

4.3. Види сучасного стимулювання

Найважливішим видом стимулювання є матеріальне стимулювання. Саме воно грає провідну роль у підвищенні трудової активності працівників. Цей вид складається з матеріально – грошового та матеріально – негрошового стимулювання, останнє містить частину соціальних стимулів.

Іншим, не менш важливим видом стимулювання, є духовне стимулювання. Духовне стимулювання містить у собі соціальні, моральні, естетичні, соціально-політичні та інформаційні стимули. У психологічному підході моральне стимулювання є найрозвиненішим та найпоширенішим.

Відповідно до розширеного трактування, моральні стимули ототожнюються із сукупністю етичних та моральних мотивів поведінки людини. Однак до морального стимулювання відноситься тільки частина етичних категорій, а саме ті, які відображають оцінку людини і її поведінку з навколишніми середовищем.

Раніше на підприємствах для матеріального стимулювання працівників частіш за все застосовувалася тарифна система оплати праці. Проте розвиток економіки та нових суспільно-економічних відносин виявив у цій системі цілий ряд недоліків і показав, що для ефективного стимулювання сучасних працівників застосування тільки тарифної системи недостатньо. Тому на сучасних підприємствах на даний час у більшості випадків використовується складна система матеріального стимулювання працівників, яка включає як тарифну заробітну плату, так і нарахування відсотків, бонусні виплати на заробітну плату в залежності від результатів роботи працівника, застосування штрафів за неналежне виконання своїх обов'язків.

Тарифна система є основними коштами обліку якості праці та відображається в заробітній платі. Тарифна система являє собою сукупність нормативів, за допомогою яких впроваджується диференсація та регулювання заробітної плати різних груп працівників залежно від складності умов праці, відповідальності, тривалості робочого часу, тощо з метою забезпечення необхідної єдності міри праці її оплати.

Матеріально-грошове стимулювання – це заохочення працівників грошовими виплатами за результатами трудової діяльності.

Застосування матеріально-грошових стимулів дозволяє регулювати поведінку об'єктів керування на основі використання різних грошових виплат та впровадження грошових санкцій.

Основною частиною доходу найманого працівника є заробітна плата, яка за своєю структурою неоднорідна. Вона складається із двох частин: постійної й змінної.

Іноді цим частинам присвоюють статус потужного стимулу. Однак, по оцінкам психологів, ефект збільшення заробітку позитивно діє на протязі трьох місяців. Потім людина починає працювати у звичному для неї режимі [12, c. 73].

На людину більший вплив оказують наступні фактори: удосконалювання нормування праці, впровадження наукової організації, модернізація робочих місць, перегрупування робочої чинності, скорочення зайвого персоналу, посилення зацікавленості в більш складній та кваліфікованій праці.

Для своєчасного подолання відставання тарифної заробітної плати від змін у валовій оплаті праці та роздрібних цінах, необхідно на початку кожного півріччя переглядати ставки оплати праці, які можуть підпасти під інфляцію. Це забезпечить поступовість, введення нових тарифів, а разом з тим перешкодить поглибленню розбіжності між грошовими прибутками та їх ринковим товарним покриттям.

Тарифне стимулювання повинне реально відображати кваліфікацію працівника, що буде сприяти кар'єрному росту окремо взятого працівника. Перетворення тарифу в інструмент стимулювання не тільки потенційних, але й реальних результатів праці, є компромісом між потребою в більш гнучкій оплаті праці через основну заробітну плату.

Доплатам, як формі матеріального стимулювання, властиві риси заохочувальних форм матеріального стимулювання.

Доплата є формою винагороди за додаткові результати праці чи за ефект, отриманий на конкретній ділянці праці, за яку відповідає окремий працівник, або ж ціла фірма, підрозділ чи філіал.

Доплати одержують лише ті, хто бере участь у досягненні додаткових результатів праці – додаткового економічного ефекту. Доплати на відміну від тарифу не є обов'язковим і постійним елементом заробітної плати.

Збільшення розміру доплат залежить головним чином від росту індивідуальної ефективності праці конкретного працівника і його внеску в колективні результати. При зниженні показників роботи доплати можуть бути не тільки зменшені в розмірах, але й повністю скасовані. Доплати необхідно розглядати як самостійний елемент заробітної плати. Тому для доплат можна виділити місце в системі матеріального стимулювання між тарифною ставкою й преміальними виплатами.

Необхідно відзначити, що існують різні групи доплат. Одна група за своєю економічною сутністю більше близька до тарифної частини, проте інша – до преміальної.

Доплати першої групи встановлені в законодавчому порядку, вони поширюються на всіх працівників і їхній розмір не залежить від результатів роботи, тому що вони є мірою оплати основних факторів трудового внеску. У цьому випадку доплати покликані стимулювати працю в понаднормовий час, у святкові дні, у нічний час, тощо.

Іншій групі доплат більш властиві риси заохочувальних форм матеріально – грошового стимулювання, тому що ці доплати, як і премія, є формою винагороди за додаткові результати праці.

До таких доплат відносяться надбавки до тарифних ставок за сумісництво професій, збільшення обсягу виконуваних робіт, професійна майстерність і високі досягнення в праці. Серед цих прогресивних форм стимулювання найпоширенішою є надбавка працівника за сумісництво професій і посад.

Надбавка до заробітної плати – це грошові виплати понад зарплату, які стимулюють працівника до підвищення кваліфікації, виявлення та підвищенні професійної майстерності й тривалому виконанню сполучення трудових обов'язків.

У цілому ж слід зазначити, що система доплат до тарифних ставок дозволяє врахувати й заохотити ряд додаткових кількісних та якісних характеристик праці, що не охоплені тарифною системою [13, c. 244].

Ця система створює стимули щодо тривалої дії, проте для її ефективного функціонування необхідно мати на підприємстві чітку систему атестації працівників всіх категорій з виділенням певних ознак або навіть критеріїв для встановлення того або іншого виду доплат.

Компенсації – грошові виплати, що встановлені з метою відшкодування працівникам витрат, пов'язаних з виконанням ними трудових або інших передбачених законом обов'язків.

Найважливішим напрямком матеріально-грошового стимулювання є преміювання. До того ж преміювання є також одним з найефективніших засобів стимулювання працівників. Премія стимулює особливі підвищені результати праці та її джерелом є фонд матеріального заохочення. Вона є однією з найважливіших складових частин заробітної плати.

Ціль преміювання – поліпшення насамперед кінцевих результатів діяльності, виражених у певних показниках.

Премія у своїй частині має нестійкий характер. Її величина може бути більше або менше, вона може взагалі не нараховуватися. Ця умова дуже важлива і якщо вона не дотримується, то премія втрачає свій зміст. Застосування премії покликане забезпечити оперативну реакцію на зміну умов і конкретних завдань виробництва.

Преміювання як самостійний важіль рішення завдань має власний механізм впливу на зацікавленість працівників. Цей механізм складається із двох частин: з механізму окремої системи й взаємодії всіх систем преміювання.

Механізм преміювання представляє собою сукупність пов'язаних елементів. Обов'язковими його складовими є: показники преміювання, умови його застосування, джерело й розміри премії, коло працівників, що отримують премію.

Передбачаються умови преміювання, за якими число логічних умов для діяльності людини не повинне перевищувати чотирьох. При збільшенні цього числа, згідно проведених психологічних досліджень, різко зростає ймовірність виникнення помилки (10, с. 87)

Необхідно визначитися, з колом преміювання. Справа в тому, що преміюванням охоплюються тільки ті працівники, працю яких необхідно додатково заохотити. Ця необхідність обумовлюється завданнями й конкретними умовами праці й виробництва.

Центральне місце в заохочувальній системі займає розмір премії. Він визначає зв'язок результатів праці зі збільшенням розміру заохочення.

Ефективність застосовуваної системи преміювання працівник бачить у величині грошової суми, отриманої у вигляді премії. Установлюватися розмір премії може у відсотках до окладу або до економічного ефекту, тобто у відносному й абсолютному вираженні.

Джерелом виплати премії служить фонд матеріального заохочення, що утворюється за рахунок прибутку підприємства в розмірі чотирьох відсотків від

фонду заробітної плати.

При визначенні кола осіб, що отримують премію, необхідно виходити з адресного й цільового напрямку. Це премії за надпланові, наднормативні досягнення в праці, за виконання важливих завдань, виявлену ініціативу, тощо.

Моральне стимулювання є самим розвиненим та широко застосовується під системою духовного стимулювання праці й ґрунтується на специфічних духовних цінностях людини.

Моральні стимули - це такі стимули, дія яких ґрунтується на потребі людини в суспільному визнанні.

Сутністю морального стимулювання є передача інформації про заслуги людини, результати її діяльності в соціальному середовищі. Воно має інформаційну природу і є інформаційним процесом, у якому джерелом інформації про заслуги працівників виступає суб'єкт керування; приймачем - об'єкт стимулювання, працівник і колектив, каналом зв'язку – засоби передачі інформації. Саме тому, чим точніше передається така інформація, тим краще система виконує свою функцію.

Моральні стимули являють собою такі засоби залучення людей до праці, які засновані на відношенні до праці як до вищої цінності, на визнанні заслуг працівника як головних. Вони не зводяться тільки до заохочень і нагород. Їх застосування передбачає створення такої атмосфери, морально-психологічного клімату, при якому в трудовому колективі добре знають, хто і як працює, і кожному віддається по заслугах.

Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тому, що сумлінна праця й зразкова поведінка завжди отримують визнання й позитивну оцінку, а також приносять повагу й подяку.

Розроблене на підприємстві моральне стимулювання працівників повинне відповідати наступним вимогам:

q передбачати заохочення за конкретні показники, на які працівники роблять;

q установлювати заходи заохочення за успіхи в праці так, щоб за більш високі досягнення застосовувати більш значимі методи заохочення;

q забезпечувати впевненість у тому, що за умови виконання прийнятих підвищених зобов'язань учасники будуть заохочені відповідно до досягнутих результатів;

q підсилити зацікавленість кожного працівника в постійному поліпшенні його виробничих показників;

q ураховувати зростаючу суспільно-політичну активність й професійно-технічну майстерність, стабільність високих результатів у праці;

q недопущення знецінювання моральних стимулів.

Для ефективного застосування моральних стимулів необхідно:

q наявність положення про статуси морального заохочення та знання їх працівниками;

q ширше використовувати різноманітні форми морального заохочення в інтересах розвитку творчої ініціативи й активності;

q моральне заохочення підкріплювати матеріальним стимулюванням, забезпечити правильну взаємодію матеріальних і моральних стимулів, безупинно їх удосконалювати відповідно до нових завдань;

q про кожне моральне заохочення працівника широко інформувати трудовий колектив;

q вручати нагороди й виголошувати подяки в урочистій обстановці;

q заохочувати працівників вчасно – відразу після досягнення певних успіхів у праці;

q розвивати нові форми заохочення й установлювати строгу моральну відповідальність кожного працівника за доручену справу;

q аналізувати дію стимулювання;

q точно дотримуватися встановленого порядку внесення записів про заохочення в трудові книжки працівників.

Однією з основних умов високої ефективності морального стимулювання є забезпечення соціальної справедливості, тобто точного обліку й об'єктивної оцінки трудового внеску кожного працівника. Особливе значення має принцип гласності морального заохочення, тобто широкої інформованості всього колективу.

При організації морального стимулювання важливо забезпечити сполучення заохочення з посиленням відповідальності за результати праці. Що спричинить за собою зріст відповідальності в колективі. Ефективним методом зміцнення дисципліни праці є заохочення за сумлінну працю.

Надзвичайно важливий фактор, що впливає на ефективність морального стимулювання, є частота його застосування. Так чим більш видатні результати показує людина, тим рідше повинен зустрічатися належний йому стимул

Кількість застосованих заохочень ще не забезпечує високого авторитету та ефективності. Тому необхідно звертати увагу на якісний відбір кандидатів на отримання заохочення.

Заохочуватися повинні у відповідності з положенням про стимули, кращі люди колективу. Моральні стимули дієві в тому ступені, у якому їхній розподіл оцінюється працівниками як справедливе.

Численні соціологічні дослідження показали, що мотиви трудової діяльності, під впливом моральних стимулів багато в чому залежать від віку, статі, кваліфікації, освіти, стажу роботи на підприємстві, рівня свідомості. Необхідно враховувати це, здійснюючи розробку умов заохочення (11, с. 20).

Моральні стимули розрізняються набором елементів, які формують просторову та тимчасову визначеність оцінної інформації про людину і які називаються елементами стимулюючого механізму. Ці елементи наповнюють форму й зміст вручення заохочення, створюють кураж і святковий настрій.





Реферат на тему: Сучасні форми та системи стимулювання праці (курсова робота)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.