Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Діловодство

Культура проведення ділових зустрічів, бесід та переговорів (реферат)

План

1. Культура проведення ділових нарад 3

2. Етика ділових переговорів 8

3. Порівняльна характеристика ділових нарад, ділових бесід і переговорів 16

Список використаної літератури 18


1. Культура проведення ділових нарад

Завдання ділових нарад.

Ділові зустрічі (наради) — одна з найважливіших форм управлінської діяльності. Під час наради відбувається обмін інформацією між підлеглими й керівником, приймаються управлінські рішення.

Як свідчить досвід, ділові наради далеко не завжди приносять належний ефект через те, що багато керівників неясно уявляють собі технологію їхньої організації й проведення.

Ділова нарада — спосіб залучення колективного розуму до виробітку оптимальних рішень по актуальних і найбільш складних питаннях, що виникають на підприємстві. Процес керування щодо цього зводиться до трьох основних стадій:

– збір і переробка інформації;

– координація діяльності всіх служб фірми й всіх співробітників;

– ухвалення рішення.

Крім свого прямого призначення, кожна раціонально організована нарада вирішує й важливе навчально-виховне завдання. На нараді співробітники вчаться працювати в колективі, комплексно підходити до вирішення загальних завдань, Досягати компромісів, придбати культуру спілкування й т.п.

Для деяких співробітників перебування на діловій нараді - єдина можливість бачити й чути керівників вищих рівнів керування. Крім того, на діловій нараді керівникові надається можливість показати свій талант менеджера.

Таким чином, управлінські дії менеджера доповнюються колективними засіданнями (нарадами), на яких вирішуються повсякденні ділові питання й проблеми.

Класифікація ділових нарад.

Ділові наради являють собою особливий вид організації праці, що діє в дуже короткий термін і має певну цілеспрямованість. Наради класифікують по наступних основних ознаках. По призначенню:

– що виробляють і приймають рішення;

– що роз'ясняють і уточнюють завдання по реалізації раніше ухвалених рішень;

– такі, що підводять підсумки та дають оцінку прийнятим раніше рішенням;

– оперативні (диспетчерські).

По періодичності (частоті) проведення:

– разові;

– регулярні;

– періодичні.

По кількості учасників:

– вузький склад (до п'яти чоловік);

– розширені (до двадцяти чоловік);

– представницькі (понад двадцять чоловік).

По ступеню стабільності складу учасників наради:

– с фіксованим складом;

– с запрошуваними за списком, складеному для кожної наради;

– комбіновані.

По приналежності:

– партійні (і інших громадських організацій);

– адміністративні;

– наукові й науково-технічні;

– об'єднані.

Організація проведення ділових нарад.

Щоб досягти цілей, необхідно належним чином підготувати нараду й провести її. Є кілька обов'язкових елементів, без яких цілі наради не будуть досягнуті.

Підготовка наради починається з визначення доцільності її проведення. Коли вирішується питання про необхідність наради, менеджер повинен подумати про завдання, які потрібно вирішити на ній (така форма роботи, як нарада, більш продуктивна, ніж інші). Нараду треба проводити, коли є необхідність в обміні інформацією, виявленні думок і альтернатив, аналізі складних (нестандартних) ситуацій, ухваленні рішення по комплексних питаннях.

Крім того, на цьому ж етапі менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи цієї форми: рішення вищестоящого керівництва; можливість вирішення питання по телефону; селекторна нарада; можливість об'єднання з іншими (плановими) нарадами. При цьому менеджер повинен визначити, що потрібно для вирішення виниклої проблеми.

При вирішенні питання про склад учасників дуже уважно потрібно підійти до формування списку як по кількісному, так і по якісному складу. Зовсім необов'язково, наприклад, на кожну нараду запрошувати керівників підрозділів. До участі в нараді необхідно залучити тих посадових осіб, які найбільш компетентні в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів. Що стосується кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки осіб, скільки стільців у залі засідань (запрошення для масовості). Оптимальний варіант – збіг кількості учасників наради з кількістю тих, хто активно бере участь в обговоренні питання. Основний критерій відбору учасників - компетентність саме в питаннях порядку денного. Визначивши склад учасників, треба призначити день і час її проведення.

Як правило, для наради приділяється один певний день на тижні. Це дозволяє його учасникам правильно спланувати свій робочий час і належним чином підготуватися до неї. Найкращий день для наради - середа або четвер, тому що тижнева крива працездатності має помітний спад у понеділок і п'ятницю. Однак п'ятниця - гарний день для проведення поточних нарад (підбити короткий підсумок тижня й намітити завдання на наступний тиждень).

Наради краще проводити в другій половині дня. З теорії біоритмів відомо, що в людини протягом робочого дня є два піки підвищеної працездатності: перший - з 11 до 12 год. і другий - між 16 і 18 год. Найкраще пристосувати нараду до другого піка. Це для учасників наради послужить додатковим стимулом, який спонукує їх працювати швидко й ефективно, щоб не засиджуватися допізна. Оскільки будь-яка нарада порушує звичайний ритм трудової діяльності, у першій половині робочого дня (перший пік) проводити її недоцільно.

Підготовка учасників наради — останній етап у процедурі ділових нарад. Суть всієї роботи в цьому напрямку зводиться до завчасного ознайомлення всіх учасників з порядком денним і необхідними матеріалами. Кожний повинен заздалегідь знати тематику й завдання наради, що надалі буде сприяти ефективному проведенню наради, оскільки його учасники будуть належним чином до неї підготовлені.

Проведення наради. Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великої кількості людей становить усього 40-45 хвилин. Через 50-60 хвилин в учасників наради послабляється увага: виникають шум, зайві рухи, відвернені розмови. Якщо й далі продовжувати нараду без перерви, то в більшості людей настає стомлення. Після 30-40-хвилинної перерви в присутніх поліпшується самопочуття, відновлюється нормальний стан і обговорення проблем можна продовжити.

Протокол наради — це первинний офіційний документ, на підставі якого керівництво вправі вимагати від співробітників виконання доручених їм завдань. Секретар зборів фіксує у протоколі з доручення зборів найбільш важливі моменти:

– досягнення цілі наради; рішення;

– виконавці завдання й терміни.

Підведення підсумків і ухвалення рішення. Завершальний етап організації проведення нарад - ухвалення рішення й проведення його в життя. Варто мати на увазі, що рішення на нараді приймається всіма разом і кожним окремо. Від того, наскільки учасникові наради вдалося включити свої ідеї й міркування в загальне рішення, залежить його ефективність.

Створення сприятливих умов для колективної роботи й колективного рішення.

Якщо на нараді розглядаються складні проблеми, то треба неодмінно забезпечити умови для колективної розумової праці присутніх. Про те, що групова робота вдалася, можна говорити тоді, коли результат її:

– вище результату праці кращого члена групи;

– краще суми індивідуальних результатів всіх членів групи.

Групова робота вимагає спеціальної підготовленості. При фізичній праці це правило саме собою розуміється (колективна праця завжди продуктивніша), але при розумовій праці досягти відповідного результату значно складніше.

Формування атмосфери невимушеності й діловитості.

Обстановка на нараді найчастіше залежить від керівника. Діловому співробітництву заважають надмірна критика, різноманітні нарікання й т.п. Для створення атмосфери невимушеності й діловитості треба, щоб її учасники почували себе рівними й відчували значимість розглянутих проблем.

Керівник наради повинен стежити за тим, щоб невимушеність не придушувала діловитість і навпаки. Неприємну для всіх проблему треба розглядати наприкінці наради (частину людей на той час можна відпустити) і, по можливості, коротко. Більшість же таких проблем необхідно вирішувати в індивідуальному порядку. Краще, коли на початку наради своїми думками поділяться менеджери й фахівці нижчих рівнів керування. Менеджер наради зобов'язаний створювати ділову й у той же час вільну обстановку, у якій кожний почуває себе розкуто. Гніт, атмосфера страху й недоброзичливості ніяк не сприяють ефективній колективній роботі. Завдання наради - не знайти винного, а вирішити проблему. Вільний і відвертий виклад працівниками своїх думок, а також їхня невимушеність у спілкуванні значно скоротять втрати часу.

Забезпечення активності всіх учасників наради.

Головуючий повинен ураховувати так званий психологічний феномен і організувати такий порядок виступів, при якому їхня черговість буде обернено пропорційна авторитету й становищу виступаючих. Це обумовлено тим, що більш молоді співробітники досить неохоче висловлюють свою точку зору - особливо тоді, коли вона не збігається із уже висловленою думкою керівника. Саме тому свіжі, нестандартні рішення проблем, що виходять від більш молодих співробітників, найчастіше просто не обговорюються.

Інший спосіб підвищити активність на нараді - зажадати від кожного його учасника, щоб той неодмінно виступив.

Обговорення особливих думок.

Як ми вже відзначали, гарантією успішного проведення наради є урахування думок всіх його учасників. Звичайно, деякі з них можуть бути й помилкові.

Але в цьому випадку керівник наради повинен коротко пояснити причину виникнення помилкової думки (ніхто не повинен залишати нараду з таким почуттям, що його точка зору правильна, а рішення наради помилкове).

Другу, найчастіше більшу частину особливих думок становлять судження, висловлені такими людьми, які прагнуть розширити або, навпаки, звузити висунуту пропозицію або проблему. Ці думки й вимагають обговорення, тому що, як правило, вони являють собою особливу цінність і дозволяють досягти позитивних результатів. На нараді не можна удаватися до голосування, тому що це вже буде не нарада,, а збори. Під час обговорення особливих думок треба, якщо є в цьому необхідність, критикувати точки зору, підходи до рішення проблем, але не самих людей.

2. Етика ділових переговорів

Переговори призначені для досягнення угоди між людьми, коли обидві сторони мають співпадаючі або протилежні інтереси. Що являє собою таке визначення переговорів? Переговори - це завжди торг. Подивіться на переговори як на процес обміну й ви побачите, наскільки важливо вміти не давати щось, не одержуючи нічого замість. Якщо ви йдете назустріч побажанням іншої сторони, ви повинні домогтися й зустрічного руху. При цьому ваша мета полягає в тому, щоб ваш партнер рухався назустріч швидше! Немає таких "правил", які б установлювали, що кроки назустріч повинні бути однакові або що ви повинні пропонувати поступки тільки тому, що це робить інша сторона.

Нічого, абсолютно нічого не повинне даватися безкоштовно. Цей принцип - основа ефективного ведення переговорів. Якщо вам роблять нічим не обумовлені поступки, ви можете прийняти їх, не турбуючись про те, щоб дати щось замість, тому що ви не зобов'язані стежити за тим, щоб інтереси вашого партнера дотримувалися щонайкраще.

Якщо він хоче що-небудь одержати від вас, він повинен заплатити за це: можливо, наступного разу він буде домагатися меншого!

Переговори призначені для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками (у формі різних пропозицій за рішенням поставленої на обговорення проблеми) одержати угоду, яка б відповідала інтересам обох сторін й досягти результатів, які б улаштували всіх його учасників. Переговори - це менеджмент у дії. Вони складаються з виступів і відповідних виступів, питань і відповідей, заперечень і доказів. Переговори можуть протікати легко або напружено, партнери можуть домовитися між собою без труднощів або на превелику силу або взагалі не прийти до згоди, тому в кожному окремому випадку необхідно розробляти й застосовувати спеціальну тактику й техніку їх ведення. У зв'язку з розмаїтістю переговорів неможливо запропонувати їхню точну модель.

Підготовка ділових переговорів.

Успіх переговорів цілком залежить від того, наскільки добре ви до них підготувалися. Підготовка до переговорів припускає не тільки засвоєння предмета переговорів, але й досить повне вивчення проблеми, пов'язаної з ним.

У сучасних умовах розвитку засобів зв'язку багато ділових питань можна вирішити оперативно й без особистої зустрічі. Але це найбільше прийнятно тоді, коли партнери знайомі й між ними вже встановлені ділові відносини, що допомагає знайти взаєморозуміння. У рішенні ж принципових питань і при узгодженні умов контракту особисті зустрічі відіграють виняткову роль.

Переговори із представниками фірм можна умовно розділити на дві групи:

– для одержання інформації із пропозиції або запиту без підписання контракту;

– для узгодження й підписання контракту.

І в тому, і в іншому випадку до переговорів необхідно ретельно готуватися, що припускає з'ясування окремих проблем, можливих питань і відповідей контрагента. Треба обміркувати цілі, завдання, тактику й психологічні аспекти переговорів, а також підібрати допоміжні матеріали, які можуть знадобитися для посилення аргументації переговорів.

Залежно від питання переговорів, а також з урахуванням посадового положення представників фірми, що прибувають на переговори, проведення переговорів може бути доручено оперативному працівникові або керівництву фірми.

Рівень осіб, що беруть участь у переговорах, і їхня компетентність є вирішальними факторами під час обговорення принципових питань. У зв'язку із цим до початку переговорів необхідно з'ясувати організаційну структуру фірми й компетентність представників, що прибувають на переговори. Іншими словами, необхідно мати детально розроблену модель проведення переговорів.

Проведення переговорів.

У практиці менеджменту при проведенні ділових переговорів використовуються наступні основні методи: варіаційний метод; метод інтеграції; метод зрівноважування; компромісний метод.

Варіаційний метод. При підготовці до складних переговорів (наприклад, якщо вже заздалегідь можна передбачати негативну реакцію протилежної сторони) з'ясуйте наступні питання:

– у чому полягає ідеальне (незалежно від умов реалізації) рішення поставленої проблеми в комплексі?

– від яких аспектів ідеального рішення (з урахуванням всієї проблеми в комплексі, партнера і його можливої реакції) можна відмовитися?

– у чому варто бачити оптимальне (високий ступінь імовірності реалізації) рішення проблеми при диференційованому підході до очікуваних наслідків, труднощам, перешкодам?

– які аргументи необхідні для того, щоб належним чином відреагувати на очікувану пропозицію партнера, обумовлену розбіжністю інтересів або їхнім однобічним здійсненням (звуження або відповідно розширення пропозиції при забезпеченні взаємної вигоди, нові аспекти матеріального, фінансового, юридичного характеру й т.д.)?

– яке змушене рішення на обмежений термін можна прийняти на переговорах?

– які екстремальні пропозиції партнера варто обов'язково відхилити й за допомогою яких аргументів?

Такі міркування вже виходять за межі тільки альтернативного розгляду предмета переговорів. Вони вимагають вивчення всього предмета діяльності, певного творчого підходу до нього й реальної його оцінки.

Метод інтеграції використовується для того, щоб переконати партнера в необхідності оцінювати проблематику переговорів з урахуванням суспільних взаємозв'язків і потреби, що випливає звідси, у розвитку кооперації. Застосування цього методу, звичайно ж, не гарантує досягнення угоди в деталях: користуватися ним треба в тих випадках, коли, наприклад, партнер ігнорує суспільні інтереси й підходить до здійснення своїх інтересів з вузьковідомчих позицій.

Намагаючись домогтися того, щоб партнер усвідомив необхідність інтеграції, не треба, однак, випустити з уваги його законні інтереси. У зв'язку із цим необхідно уникати повчальних призивів, відірваних від інтересів партнера й не пов'язаних з конкретним предметом обговорення. Навпаки, треба викласти йому свою позицію й підкреслити, яких дій у рамках спільної відповідальності за результати переговорів від нього очікують.

Незважаючи на розбіжність ваших відомчих інтересів з інтересами партнера, особливо відзначте необхідність і відправні крапки рішення обговорюваної на переговорах проблеми. Спробуйте виявити в сфері інтересів загальні для всіх аспекти й можливості одержання взаємної вигоди й доведіть все це до свідомості партнера. Не віддавайтеся ілюзіям щодо того, що можна прийти до згоди по кожному пункту переговорів; якби так було насправді, то переговори взагалі були б не потрібні - можна було б відразу переходити до укладання угод.

Компромісний метод. Учасники переговорів повинні виявляти готовність до компромісів: у випадку розбіжностей інтересів варто домагатися угоди поетапно. При компромісному рішенні згода досягається за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовитися між собою з урахуванням нових міркувань частково відходять від своїх вимог (від чогось відмовляються, висувають нові пропозиції).

Щоб наблизитися до позиції партнера, необхідно подумки передбачити можливі наслідки компромісного рішення для здійснення власних інтересів (прогноз ступеня ризику) і критично оцінити припустимі межі поступки. Може так трапитися, що знайдене вами компромісне рішення перевищує вашу компетенцію. В інтересах збереження контакту з партнером ви можете піти на так звану умовну угоду (наприклад, послатися на принципову згоду компетентного керівника).

Важко швидко прийти до згоди шляхом поступок, прийнятних для обох сторін (наприклад, на відміну від повної відмови одного з партнерів від своїх вимог або так званого "гнилого" компромісу): партнери по інерції будуть наполягати на своїй думці. Необхідне терпіння, відповідна мотивація й уміння похитнути думку партнера за допомогою нових аргументів і способів розгляду проблеми.

Угода на основі компромісів укладається в тих випадках, коли необхідно досягти загальної мети переговорів і зрив їх буде мати для партнерів несприятливі наслідки.

Рішення проблеми й завершення переговорів.

Кожна сторона погоджується із прийнятим рішенням, а також зацікавлена в тому, щоб і партнери зробили це. У ході переговорів виробляється загальне рішення. Якщо ви не згодні з тим, що пропонує інша сторона, і не можете дійти згоди щодо інших можливих варіантів, ви маєте право не приймати пропозицію, оскільки переговори передбачають добровільну згоду з рішенням обох сторін. Коли вас змушують погодитися проти вашої волі - це не переговори. Якщо ж хід переговорів був позитивним, то на завершальній їхній стадії необхідно резюмувати (коротко повторити) основні положення, які зачіпалися в процесі переговорів, і, що особливо важливо, дати характеристику тих позитивних моментів, по яких досягнута згода сторін. Це дозволить домогтися впевненості в тому, що всі учасники переговорів чітко уявляють собі суть основних положень майбутньої угоди. Всі учасники переговорів повинні бути переконані, що в ході їх досягнутий певний прогрес. Доцільно також, ґрунтуючись на позитивних результатах переговорів, обговорити перспективу нових зустрічей.

При негативному результаті переговорів необхідно зберегти суб'єктивний контакт із партнером по переговорам. У цьому випадку увага акцентується не на предметі переговорів, а на особистісних аспектах, що дозволяють зберегти ділові контакти в майбутньому, тобто варто відмовитися від підведення підсумків по тим розділам, де не було досягнуто позитивних результатів. Бажано знайти таку тему, що буде становити інтерес для обох сторін, розрядить ситуацію й допоможе створенню дружньої, невимушеної атмосфери прощання.

Протокольні заходи є невід'ємною складовою переговорів. Вони несуть значне навантаження в рішенні поставлених на переговорах завдань і можуть або сприяти успіху, або, навпаки, створити передумову для їхнього невдалого результату. Діловий протокол містить у собі організацію зустрічей і обслуговування переговорів, ведення запису бесід, вручення сувенірів, задоволення культурних запитів гостей, носіння певної форми одягу й т.п. Для рішення цих питань в організації доцільно створити протокольну групу - два-три чоловіка, які й будуть займатися цими формальностями.

Аналіз ділових переговорів.

Переговори можна вважати завершеними, коли ретельно й відповідально проаналізовані їхні результати, вжиті необхідні заходи для їхньої реалізації, зроблені певні висновки для підготовки наступних переговорів. Аналіз переговорів передбачає:

– порівняння цілей переговорів з їхніми результатами;

– визначення заходів і дій, що випливають із результатів переговорів;

У процесі аналізу можна одержати відповіді на наступні питання:

– чи правильно були визначені інтереси й мотиви партнера по переговорам;

– чи відповідала підготовка до переговорів реальним умовам, ситуації, що склалася, й певним вимогам;

– наскільки правильно визначені аргументи або пропозиції про компроміс, як підвищити дієвість аргументації в змістовному й методичному плані;

– що визначило результат переговорів, як виключити в майбутньому негативні нюанси в процедурі проведення переговорів;

– хто й що повинен робити, щоб підвищити ефективність переговорів.

Одержання об'єктивної й повної відповіді на останнє питання має вирішальне значення в успішній діяльності організації.

Умови ефективності переговорів.

Передумови успішного завершення ділових переговорів торкаються ряду об'єктивних і суб'єктивних факторів і умов. Насамперед партнери по переговорам повинні виконати наступні умови:

– обидві сторони повинні мати стійкий інтерес до предмета переговорів;

– вони повинні мати достатні повноваження в прийнятті остаточних рішень (відповідне право на ведення переговорів);

– партнери повинні мати достатню компетентність і необхідні знання відносно предмета переговорів;

– кожна сторона повинна вміти максимально повно враховувати суб'єктивні й об'єктивні інтереси іншої сторони і йти на необхідні компроміси;

– партнери по переговорам повинні в певній мірі довіряти один одному.

Для забезпечення ефективності переговорів слід дотримуватися певних правил. Основне правило - обидві сторони повинні бути переконані, що вони щось виграли в результаті переговорів.

Найважливіше на переговорах - партнер. Його потрібно переконати прийняти ваші пропозиції. На нього треба орієнтувати весь хід переговорів, всю аргументацію. Переговори - це співробітництво. Будь-яке співробітництво повинне мати загальну базу, тому важливо знайти "загальний знаменник" для різних інтересів партнерів.

Рідкі переговори проходять без проблем, тому важлива схильність до компромісу. Будь-які переговори повинні бути діалогом, тому важливо вміти правильно поставити запитання, а також уміти слухати партнера.

Позитивні результати переговорів варто розглядати як природне їхнє завершення. У зв'язку із цим на останній стадії ведення переговорів необхідно зупинитися на змісті договору, у якому повинні знайти відбиття всі інтереси партнерів.

Переговори вважаються завершеними, якщо їхні результати піддалися ретельному аналізу, на основі якого зроблені відповідні висновки.

3. Порівняльна характеристика ділових нарад, ділових бесід і переговорів

Ділова бесіда включає обмін думками й інформацією й не припускає укладання договорів або вироблення обов'язкових для виконання рішень. Вона може мати самостійний характер, випереджати переговори або бути їхньою складовою частиною.

Переговори мають більш офіційний, конкретний характер і, як правило, передбачають підписання документів, що визначають взаємні зобов'язання сторін (договорів, контрактів і т.д.). Основні елементи підготовки до переговорів: визначення предмета (проблем) переговорів, пошук партнерів для їхнього рішення, з'ясування своїх інтересів і інтересів партнерів, розробка плану й програми переговорів, підбор фахівців до складу делегації, рішення організаційних питань і оформлення необхідних матеріалів - документів, креслень, таблиць, діаграм, зразків пропонованих виробів і т.д. Хід переговорів укладається в наступну схему: початок бесіди - обмін інформацією - аргументація й контраргументація - вироблення і прийняття рішень - завершення переговорів.

Першим етапом переговорного процесу може бути ознайомлювальна зустріч (бесіда), у процесі якої уточнюється предмет переговорів, вирішуються організаційні питання, або зустріч експертів, що випереджає переговори за участю керівників і членів делегацій. Успіх переговорів у цілому багато в чому залежить від результатів таких попередніх контактів.

Наради і збори являють собою форму колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Звичайно вони розрізнюються складом учасників (на нараді присутні фахівці або зацікавлені особи; на зборах весь персонал організації або його представники); колом проблем, що обговорюються (на нарадах розглядаються конкретні поточні питання; на зборах більш загальні, що нагромадилися за певний період); метою (наради мають оперативний характер і покликані внести корективи в діяльність підприємства); на зборах передусім підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє і, звичайно, ефективність подібного роду заходів невелика: як вважають фахівці, вона не перевищує 10%, однією з основних причин чого є невміння переважної більшості людей працювати за допомогою цієї організаційної форми діяльності. Навряд чи знайдеться інший вигляд комунікацій, на здійснення якого тратилося б стільки часу і коштів, відволікалося б від повсякденних справ стільки людей, скільки для проведення зборів і нарад, тому існує в чималій мірі справедлива думка про те, що кращими з них є ті, які взагалі не треба провести. Але іноді, незважаючи ні на що, робити це все ж доцільно.

Зокрема, збори і нарада скликаються в тих випадках, коли треба зробити важливе повідомлення, яке може породити значну кількість питань, що вимагають негайного обговорення і уточнення на місці; коли треба добитися узгодженого розв'язання принципової проблеми, отримати схвалення тих або інших важливих і серйозних дій; проінструктувати групу людей по методах і процедурі виконання якоїсь важливої роботи; коли потрібно публічно викрити або спростувати якусь помилкову інформацію, слух. Але навіть і в цих випадках необхідно подумати, чи не краще ухвалити одноосібне рішення або обмінятися думками заочно, наприклад по телефону.


Список використаної літератури

1. Алякринский Б. С. Общение и его проблемы.-М., 1982.

2. Андреев В. И. Конфликтология (Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов).-М., 1995.

3. Булыгина А. Этика делового общения.-Новосибирск, 1995.

4. Дейл Карнеги. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей.-М.: Комета, 1990.

5. Дэна Даниэль. Преодоление разногласий. Как улучшить взаимоотношения на работе и дома.-СПб., 1994.

6. Жариков Е. С., Крушельницкий Е. Л. Для тебя и о тебе.-М., 1991.

7. Кузин Ф. Культура делового общения.-М., 1996.

8. Омаров А. М. Управление: искусство общения.-М., 1983.

9. Петренко А. Безопасность в коммуникации делового человека.-М., 1994.

10. Поварнин С. И. Спор: о теории и практике спора.-СПб., 1996.





Реферат на тему: Культура проведення ділових зустрічів, бесід та переговорів (реферат)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.