Архів якісних рефератів

Знайти реферат за назвою:         Розширений пошук

Меню сайту

Головна сторінка » Діловодство

Документаційне забезпечення при проведенні ділових переговорів та нарад (курсова робота)

Зміст

Вступ. 3

1. Документ і документаційне забезпечення управління ділових нарад. 5

1.1. Основні вимоги, що пред'являються до складання та оформлення управлінських документів. 5

1.2. Оформлення організаційно-розпорядчої документації 7

2. Підготовка і проведення нарад. 9

2.1. Технологія організації та проведення ділових нарад. 9

2.2. Обов'язки секретаря з питань документаційного забезпечення керівника 16

2.3. Особливості роботи при підготовці інформації для керівника. 20

3. Вдосконалення документаційного забезпечення при проведенні ділових нарад та переговорів. 31

3.1. Функції секретаря з організації та проведення нарад. 31

3.2. Підвищення ролі секретаря при проведенні та організації ділових нарад 38

Висновки. 40

Список використаної літератури. 41

Додатки. 45


Вступ

Актуальність теми. У процесі функціонування організації інколи трапляються ситуації, коли керівнику необхідно з'ясувати погляди співробітників на проблему і з урахуванням їх виробити управлінське рішення, намітити конкретні дії або оприлюднити, прокоментувати, конкретизувати для виконавців прийняте рішення. З цією метою часто використовують наради як засіб колективного вирішення проблем.

Контроль за виконанням документів включає: постановку документа на контроль, перевірку своєчасного доведення документа до виконавця, попередню перевірку та регулювання ходу виконання документів; облік і узагальнення результатів контролю виконання документів, інформування керівника.

Встановлення контролю за виконанням документів має забезпечувати:

– обов'язковий і точний облік документів, одержаних для виконання робіт;

– систематизацію нагляду за виконанням документів;

– вжиття заходів, що сприяють виконанню документів, усуненню перешкод та окремих невідповідностей;

– підвищення трудової дисципліни виконавців.

Мета роботи полягає в тому, щоб на основі доступної літератури проаналізувати та з'ясувати основні риси документаційного забезпечення ділових нарад.

Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:

· визначити вимоги, що пред'являються до складання та оформлення управлінських документів;

· охарактеризувати технологію організації та проведення ділових нарад;

· дослідити вдосконалення документаційного забезпечення при проведенні ділових нарад та переговорів;

· проаналізувати функції секретаря з організації та проведення нарад.

Об'єктом дослідження є загальне визначення ділових нарад та їх документаційне забезпечення.

Предметом дослідження виступає документацій не забезпечення при проведенні та організації ділових нарад.


1. Документ і документаційне забезпечення управління ділових нарад 1.1. Основні вимоги, що пред'являються до складання та оформлення управлінських документів

Управлінська діяльність знаходить своє відображення в документах, за допомогою яких здійснюються різноманітні функції: матеріально-технічне забезпечення, ціноутворення, організаційно-розпорядчі та інші.

Документ - це діловий папір, що підтверджує який-небудь факт або право на що-небудь; це те, що офіційно засвідчує особу пред'явника; це письмові свідчення про що-небудь.

З наукової точки зору документ - це засіб закріплення різними способами на спеціальному матеріалі інформації про факти, події, явища об'єктивної дійсності і розумової діяльності людини.

Сукупність взаємопов'язаних документів, що застосовуються у певній сфері діяльності, становить систему документації.

Нині діють уніфіковані системи. Однією з найпоширеніших є організаційно-розпорядча документація (ОРД), котра застосовується в оформленні управлінських рішень.

Документи широко використовуються у повсякденній діяльності людей. Як носії інформації вони сприяють поліпшенню внутрішньої організації будь-якого підприємства чи установи, служать підставою для прийняття рішень, узагальнень, довідково-пошукової роботи.

Документи є засобом свідчення, доведення певних фактів і, отже, мають велике правове значення.

Багато документів повинні відповідати таким вимогам, як придатність до тривалого зберігання, максимальна наочність.

Щоб документ мав усі перераховані властивості, він повинен бути правильно складеним як за формою, так і за змістом[27, c. 19-20].

Документи класифікуються за різними критеріями:

За способом фіксації інформації вони поділяються на письмові, графічні, фото -, фоно -, кінодокументи.

письмові - всі рукописні та машинописні документи;

графічні - креслення, графіки, карти, малюнки, схеми, плани;

фото -, кінодокументи дають можливість зберегти об'єкти, явища, процеси, які неможливо зафіксувати іншими способами;

фонодокументи дають можливість зробити звукозапис інформації.

За змістом документи поділяються на організаційно-розпорядчі, фінансово-розрахункові, постачальницько-збутові та ін.

За найменуванням - положення, накази, розпорядження, інструкції, звіти, акти, записки, листи, ордери, плани, баланси та ін.

За способом виготовлення - типові, трафаретні, індивідуальні.

типові складаються заздалегідь і служать текстом-зразком для індивідуальних. На їх основі складаються конкретні документи із збереженням композиції, форми, тексту зразка;

у трафаретних - частина тексту віддрукована на бланку, а частина вписується при його заповненні;

індивідуальні документи створюються кожен раз заново і складаються довільно (доповідні та пояснювальні записки та ін.).

За ступенем складності документи поділяються на прості і складні.

прості містять одне питання;

складні - два чи кілька.

За місцем складання - внутрішні і зовнішні.

внутрішні створюються на тому чи іншому підприємстві, де вони й функціонують;

зовнішні - ті, що надійшли ззовні або надійшли іншим підприємствам, установам, громадянам.

За терміном виконання - термінові і нетермінові.

За походженням - службові та офіційно-особисті (іменні).

службові - створюються в організаціях, установах, на підприємствах з питань їх діяльності;

офіційно-особисті - стосуються конкретних осіб (заяви, листи, скарги та ін.).

За ступенем гласності - звичайні, секретні, для службового користування.

За юридичною силою - справжні та підроблені.

справжні бувають дійсними, які мають на даний момент юридичну силу, і недійсними - документи, що з якихось причин втратили юридичну силу;

підроблені документи можуть бути внаслідок матеріальної чи інтелектуальної підробки. Матеріальна підробка - коли до справжнього документа замість правильних вносять неправильні відомості, роблять виправлення. Інтелектуальна підробка - складання і видача документа свідомо неправдивого змісту, хоч і правильного з формального боку.

За призначенням - оригінали та копії.

оригінал - документ, створений вперше і належним чином оформлений. Він може бути розмножений копіями. Оригінал і копії мають однакову юридичну силу;

копія - це точне відтворення оригіналу, має у верхньому правому кутку позначку "Копія” і завірена у певному порядку. Є три види копій - відпуск, витяг і дублікат. Відпуск - це повна копія відправленого куди-небудь оригіналу, яка залишається у відправника. Витяг - копія, що відтворює частину тексту документа. Дублікат - другий екземпляр документа, виданий у зв'язку із втратою оригіналу[20, c. 131-133].

1.2. Оформлення організаційно-розпорядчої документації

Вся управлінська діяльність тісно пов'язана з роботою над документами, оскільки для прийняття будь-якого рішення необхідна інформація з питання, що розглядається, носієм якої є документ - об'єкт праці в сфері управління. Тому удосконалення процесу роботи з документами є найважливішим напрямком підвищення продуктивності праці в сфері управління. Роль управління постійно зростає внаслідок розвитку суспільства, його політичних, економічних, культурних, соціальних зв'язків, зростання обсягів документаційної інформації.

Працівники управлінського апарату більшу частину робочого часу використовують на складання, погодження, опрацювання документів та інформації, що міститься в них. Ця робота займає 60 %, а в окремих випадках - до 80 % їх робочого часу. Для значної частини працівників сфери управління, таких, як статисти, економісти, бухгалтери, секретарі, оператори та ін., робота з документами та їх аналіз, опрацювання інформації в них становлять основний зміст роботи. Підвищення продуктивності праці в сфері управління досягається насамперед впровадженням засобів автоматизації і механізації, які називаються оргтехнікою. Але впровадження засобів оргтехніки потребує однорідності форм документів і такої побудови технології опрацювання документів, щоб однотипні операції були зосереджені в одному місці. Тільки дотримання цих умов дозволяє підготувати документи для машинного опрацювання[14, c. 165-167].


2. Підготовка і проведення нарад 2.1. Технологія організації та проведення ділових нарад

Нарада як засіб колективного вирішення проблем є однією з ефективних форм управлінської діяльності. Дослідження свідчать, що приблизно 90 % ідей виникає у процесі колективного обміну думками. Очевидно, цим зумовлене використання її в організації роботи колективу.

Нарада — організаційна форма спільного обговорення і вирішення керівником разом з підлеглими певних проблем, питань.

Керівники і спеціалісти витрачають на ділові зустрічі 20—30 % робочого часу. Більшість із них, як правило, є масовими, що породжує різноманітні проблеми. Наради не завжди забезпечують очікуваний ефект, що спричинене неправильною технологією їх організації та проведення. Характерними недоліками нарад є часте їх скликання, незадовільна підготовка, залучення до участі багатьох осіб (здебільшого перших керівників), необґрунтована тривалість основної доповіді і дебатів, нечіткий стиль проведення нарад, що призводить до їх затягування. Прийняті на нарадах рішення часто бувають незадовільно оформленими, а їх виконання погано контролюється, що знижує їх ефективність, породжує необхідність повторних засідань. До подібних наслідків призводить незнання чи невміння керівника правильно обрати вид наради, чітко сформулювати проблему, належно організувати її обговорення і прийняття рішення.

У процесі управління організаціями використовують такі види нарад:

а) диктаторська нарада — керівник ознайомлює присутніх зі своїми розпорядженнями, власним поглядом, з постановою чи наказом вищого керівництва. Інколи дозволяє учасникам наради ставити запитання. Обмін думками відсутній;

б) автократична нарада — різновид диктаторської. Керівник кожному ставить запитання і вислуховує відповіді. У такій нараді бере участь небагато працівників.

Крім ситуації, коли підлеглому доводиться відповідати на запитання керівника, він поводиться пасивно. Активізація учасника наради, як правило, не передбачає суперечки з керівником;

в) сегрегативна нарада — керівник або працівник за його дорученням виголошує доповідь, потім відбуваються дебати, в яких бере участь кілька учасників за вибором головуючого. Ця нарада є псевдодискусійною (виступ підготовлений заздалегідь). Вона може спричинити розкол колективу, виникнення антипатії до керівника чи до промовців, тому не варто нею зловживати;

г) дискусійна нарада — вільний обмін думками, загальне голосування, прийняття рішення, яке потім підлягає затвердженню керівництвом. Варіантом може бути одноосібне прийняття рішення керівником після осмислення висловленого і запропонованого на нараді;

ґ) вільна нарада — аморфна, без чітко сформульованого порядку денного, а інколи й без головуючого. Метою її є обмін думками; прийняття рішення необов'язкове. Така нарада, як правило, виникає в автомобілі, в кулуарах офіційної наради тощо;

д) проблемна нарада — спрямована на пошук вирішення певної проблеми. Відбувається вона за традиційною схемою: доповідь — запитання — дебати — прийняття рішення. Для вирішення проблем часто використовують метод «мозкової атаки»;

є) інструктивна (інформативна) нарада — передбачає передавання розпоряджень та необхідних даних зверху донизу ієрархічними щаблями управління. Організовують її за необхідності конкретизувати завдання для виконавців, роз'яснити питання, що назріли, встановити терміни виконання доручень;

є) оперативна («диспетчерська», «п'ятихвилинка», «літучка» тощо) нарада — призначена для отримання інформації про стан справ у виробництві (знизу догори за схемою управління). Отримавши необхідні дані, головуючий на місці приймає рішення, надає необхідну допомогу. В організації оперативних нарад важливо чітко визначити їх основну мету, яка може бути інформаційно-пізнавальною (взаємний обмін інформацією між дирекцією і керівниками цехів, підрозділів про рух матеріальних потоків у виробництві), контрольно-регулювальною (виявлення порушень, відхилень і спонукання винних до їх усунення), нормативно-оцінною (підбиття підсумків роботи за добу, визначення передовиків) або творчо-пошуковою (пошук колективних рішень складних та міжвідомчих проблем).

Вибір конкретного виду наради залежить від предмета обговорення, управлінських традицій в організації, уподобань керівника та ін. Як правило, більшість нарад поєднують у собі елементи різних їх видів, бо головна вимога до них — об'єктивний аналіз проблеми, прийняття ефективного рішення, доведення його до виконавців тощо[10, c. 58-60].

Раціональна організація ділових зустрічей забезпечує швидкість і діловитість їх проведення, ефективність прийнятих рішень. Підготовка до проведення наради потребує певних організаційних зусиль, часу, тому вона теж має свою «вартість». Для визначення її фіксують кількість учасників наради, її тривалість, вираховують годинну тарифну ставку одного учасника, використовуючи формулу:

де Ц — вартість наради у гривнях; Н — кількість учас­ників; Т — тривалість наради в годинах; Зсер — серед­ньомісячна заробітна плата учасників; Тсер — середня кількість робочих годин на місяць; 1 — коефіцієнт при­хованих витрат, пов'язаних з участю в нараді.

Отримана величина іноді засвідчує непродуктивне витрачання робочого часу на проведення наради.

Підготовка нарад передбачає:

· визначення видів нарад;

· розроблення раціональної місячної (тижневої)

· структури нарад;

· розроблення процедур проведення нарад з визна­ченням кола учасників;

· регулярне інформування зацікавлених осіб про виконані або виконувані роботи;

· оперативне оцінювання якості виконаних і вико­нуваних робіт;

· регулярні консультації фахівців спорідненого

· профілю.

Багато питань можна з'ясувати і без нарад. Вони потрібні тоді, коли необхідно обмінятися інформацією, з'ясувати думки і позиції, проаналізувати складні си­туації й проблеми, прийняти рішення з комплексних питань. Альтернативами нарад можуть бути одноосібне прийняття рішення відповідальним керівником, низка телефонних розмов чи селекторна нарада, об'єднання з іншою нарадою.

План основних нарад складають на перспективу — місяць, квартал, рік (табл.2.1).

Формулювання теми наради повинно окреслювати предмет обговорення, бути точним, конкретним, мати активну форму.

У графі «Мета наради» фіксують очікуваний від її проведення результат. Це може бути попередній обмін думками, підготовка рекомендацій для прийняття рішення, прийняття рішення тощо.

Таблиця 2.1

«Порядок денний наради» містить перелік питань у послідовності, в якій їх винесено на обговорення.

До початку наради її учасники отримують письмовий документ, що також носить назву «Порядок денний наради», у якому зафіксовані тема, мета наради, перелік питань для обговорення, час та місце проведення наради, прізвища доповідачів, співдоповідачів, відповідальних за підготовку питань, час, відведений для обговорення кожного питання[18, c. 176-179].

Складаючи план проведення нарад, необхідно продумати коло учасників. Не завжди велика їх кількість забезпечує ефективні рішення. Доцільно запрошувати тільки тих працівників і радників, яких безпосередньо стосуються рішення засідання, які володіють відповідними знаннями, мають досвід вирішення аналогічних проблем, уміють співпрацювати й враховувати інтереси інших. Це не принижує авторитет керівника, навпаки, сучасний стиль керівництва полягає в тому, щоб керівник підбирав кваліфікованих спеціалістів, здатних вносити продуктивні пропозиції, відповідати за рішення у межах власної компетенції. Плідний обмін думками можливий за участі у ньому 7-—9 осіб (проблемні наради). Збільшення кількості учасників знижує середній коефіцієнт участі (віддачі) присутніх, потребує більше часу для її проведення. Для оптимального залучення компетентних і зацікавлених осіб рекомендують потенційних учасників наради поділити на такі групи:

— особи, яких безпосередньо стосуються обговорювані питання;

— особи, яких менше стосуються обговорювані питання і які не є визначальними в їх вирішенні;

— особи, яких питання наради безпосередньо не стосуються, але з певних міркувань вони мають знати про прийняті рішення.

Добре зарекомендували себе наради зі змінним складом учасників. Під час таких нарад працівники, чиї питання обговорені, виходять, а їх місця у визначений час займають інші і включаються в обговорення актуальних для них питань. Деяких співробітників не запрошують на нараду особисто, а повідомляють, що вони мають бути протягом певного часу на своєму робочому місці, щоб за необхідності їх можна було залучити до розмови або отримати від них довідку по телефону.

План проведення нарад узгоджують з усіма зацікавленими службами і посадовими особами. Його затверджують керівники і надсилають у всі підрозділи. Це дає змогу впорядкувати час засідань, їх частоту, якісний і кількісний склад учасників, а також знімає проблему негайності їх скликання.

Іноді наради скликають раптово за нагальних потреб, однак правильно продуманий план сприяє переведенню багатьох нарад з розряду термінових до розряду планових[13, c. 50-51].

Наступним етапом підготовки наради є повідомлення про неї учасників. За 2—3 дні до наради їх сповіщають про місце та час її проведення, а також про зміни у порядку денному. З цією метою використовують оголошення, телефонограми та ін. Нерідко їм надсилають разом з порядком денним доповідь або її тези, проект рішення. Особливо ефективним є ознайомлення майбутніх учасників з доповіддю, оскільки, відкривши нараду, можна відразу розпочати обговорення, зекономивши чимало часу. Доцільно заздалегідь підготувати й розіслати список промовців у дебатах, що дасть змогу чіткіше дотримуватися оптимального регламенту — 3—5 хв. Триваліші виступи на нарадах недоцільні.

Більшість нарад проводять у кабінеті керівника. Однак краще скликати їх у спеціально обладнаному технічними засобами (диктофонами, засобами зв'язку, спеціальними столами та іншою оргтехнікою) приміщенні. Площа такого приміщення не обов'язково повинна бути великою, у ньому не потрібні денне освітлення, сцена та ін. Для цього придатні невеликі, на десять—двадцять осіб, кімнати. Спеціальні приміщення зручні тим, що керівник може бути присутнім лише при обговоренні найважливіших питань порядку денного, а потім працювати у своєму кабінеті. Це стосується й інших учасників наради.

Найкраще проводити наради за столом трапецієвидної форми (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Рекомендована форма столу для проведення ділових нарад

За таким столом усі учасники добре чують і бачать одне одного, що підвищує якість комунікативного процесу[19, c. 43-44].

В окремих випадках (особливо це стосується «оперативок», «п'ятихвилинок») наради можна проводити стоячи, що скорочує їх тривалість.

У будь-якому разі керівник повинен забезпечити максимально ефективну участь в обговоренні проблеми всіх учасників, ділову атмосферу, фіксування конструктивних пропозицій, що є передумовою вироблення обґрунтованих рішень[17, c. 96].

2.2. Обов'язки секретаря з питань документаційного забезпечення керівника

Службові наради є ефективною формою обміну інформацією і досвідом роботи. Під час проведення наради відбувається спільне обговорення певних питань, що дає змогу прийняти об'єктивне рішення, прискорити процес доведення конкретних доручень до безпосередніх виконавців, покращити організацію контролю за виконанням цих доручень. Втім, якщо на службову нараду виносяться питання, які не потребують колегіального вирішення, втрачається її основна сутність і вона перетворюється просто на марнування часу. Крім того, слід пам'ятати, що нарада досить дорогий вид управлінської діяльності, адже її вартість складається із заробітку всіх учасників, а також працівників, які її готують і обслуговують, витрат на відрядження, оренду приміщень, технічні засоби тощо.

Залежно від складу учасників наради можуть бути міжнародними, всеукраїнськими, обласними, міськими, районними, галузевими, а також такими, що скликаються в межах однієї установи чи її окремого підрозділу.

Кількість учасників може бути різною, а тривалість наради (від кількох годин до кількох днів) визначається складністю і обсягом питань, які заплановано розглянути на ній.

Наради можуть мати разовий характер або скликатися систематично.

За призначенням і характером службові наради поділяються на такі основні види:

■ наради, пов'язані з виробленням і прийняттям рішень;

■ наради, пов'язані з організацією реалізації прийнятих рішень;

■ наради за підсумками виконання якого-небудь рішення з метою оцінки його результатів;

■ наради, що скликаються з метою вирішення поточних виробничих завдань.

Безумовно, цей перелік можна продовжити. Проте найголовніше — уміння правильно організувати й успішно провести нараду. Сподіваюсь, поради щодо підготовки, обслуговування та документування нарад стануть у нагоді і кадровику, і менеджеру з персоналу[21, c. 63-65].

Підготовка

Ефективність проведення службової наради значною мірою залежить від якості її підготовки. Залежно від виду наради, її тривалості та кількості учасників проводяться різні підготовчі організаційно-технічні заходи. Для організації великої наради створюють робочу групу зі співробітників, відповідальних за її підготовку засідання. Обслуговування невеликих нарад покладається, як правило, на секретаря керівника установи або на одного з працівників.

В установах з постійно діючими колегіальними органами (радами, колегіями, комісіями тощо) має бути типовий регламент проведення засідань, в якому визначено їх періодичність та всі процедури підготовки і проведення із зазначенням посадових осіб, відповідальних за кожну процедуру. В колегіальних органах, як правило, обирають секретаря, основним обов'язком якого є підготовка, обслуговування засідань та ведення відповідної документації.

Починаючи роботу з підготовки наради, слід:

■ ухвалити рішення про необхідність її проведення;

■ визначити питання порядку денного;

■ визначити учасників, у тому числі тих, кого передбачається запросити;

■ визначити час і місце проведення.

Невелику короткотривалу нараду краще призначати на початок або кінець робочого дня, щоб не порушувати ритм роботи, не змушувати людей переключатися з одного виду діяльності на інший.

Оперативні наради з невеликою кількістю учасників зазвичай проводяться в кабінеті керівництва. Великі розширені наради, як правило, відбуваються у спеціально призначених для цього залах.

До вибору приміщення слід поставитися відповідально. Враховуючи кількість учасників, потрібно обов'язково передбачити резервні місця (для невеликої наради додатково 2-3 місця, для великої — не менше 15-20). Крім того, якщо це необхідно, визначають можливість застосування технічних засобів та обладнання.

Порядок денний — перший документ, що його складають при підготовці наради, — розробляється за вказівками керівника й узгоджується з ним[16, c. 73-75].

Розпочинати нараду варто з розгляду питань, в обговоренні яких мають взяти участь якнайбільше запрошених осіб, аби після цього вони мали змогу залишити засідання. Послідовність обговорення інших питань залежить від ступеня їх складності: від більш складних до простіших.

Після кожного з питань, що виносять на обговорення, зазначають посаду, прізвище та ініціали доповідача. Питання нумерують і формулюють у називному відмінку або у знахідному з прийменником "про", наприклад:

1 Підготовка до переходу на нове програмне забезпечення. Доповідач — начальник інформаційно-технічного відділу Саєнко А. О.

або

1 Про підсумки атестації персоналу. Доповідач — заступник директора Павлов В. П.

Список учасників — другий важливий при підготовці службової наради документ. У випадку, коли планується проведення постійно діючої наради, що має певний склад учасників, до списку додають лише відомості про запрошених осіб.

До участі в нараді варто залучати лише тих осіб, які безпосередньо причетні до обговорюваних питань, мають спеціальні знання або досвід у вирішенні проблем, що є аналогічними винесеним на порядок денний.

Чіткій організації роботи сприяє складання списку за певною формою, в якій можна передбачити всі відомості, необхідні для контролю за ходом підготовки і проведенням наради (Додаток 1).

Такий список (за необхідності його можна доповнити іншими графами), розмножений у потрібній кількості примірників, стане у нагоді і для роботи адміністративно-господарських служб при підготовці приміщень, і для реєстрації учасників наради. Не зайвим буде він і на столі президії — за цим списком головуючому легше буде орієнтуватися під час ведення засідання.

Після того як складено порядок денний і список учасників, визначено місце і час проведення наради, розпочинають оповіщення її учасників. Це потрібно зробити завчасно, аби запрошені мали можливість спланувати свій робочий день, перенести за необхідності справи та підготуватися до наради. У процесі оповіщення список ще раз уточнюється.

Повідомити учасників про нараду можна двома способами: письмово, надіславши запрошення (повідомлення), або усно (по телефону). Якщо всі учасники наради — працівники однієї установи, достатньо сповістити їх, зателефонувавши особисто або передавши порядок денний через співробітників.

Учасникам наради з інших установ надсилають телефонограму (Додаток 2) або лист-запрошення (Додаток 3). Членам нарад постійно діючих колегіальних органів порядок денний із зазначенням місця і часу засідання, як правило, розсилають.

У листі-запрошенні, крім зазначення установи, яка проводить нараду, порядку денного, часу (дати і години) та місця проведення, можуть повідомлятися додаткові умови участі: надання готелю, вартість, необхідність підтвердження участі тощо. Якщо не передбачене повторне запрошення після одержання підтвердження участі, то у першому листі-запрошенні зазначається повна адреса місця проведення наради з докладним описом транспортних маршрутів. Листи-запрошення мають бути оформлені бездоганно — грамотно й ретельно, що засвідчить повагу до адресата.

Для оперативного розсилання запрошень найчастіше використовують сучасні засоби зв'язку — факс або електронну пошту (e-mail). З використанням комп'ютера розсилання запрошень здійснюється автоматично за списком, що, безумовно, прискорює і полегшує цей процес.

Надіславши письмове запрошення будь-якою формою зв'язку, бажано згодом зателефонувати і пересвідчитися, чи отримав адресат запрошення. При цьому в списку учасників наради роблять позначку про повідомлення (надіслано листа, передано телефонограму, повідомлено усно) й отриману відповідь (згоден взяти участь, не згоден, причини відмови тощо)[12, c. 134-136].

2.3. Особливості роботи при підготовці інформації для керівника

Чи не найважливішим у підготовці до наради є завчасне вироблення проекту рішення з обговорюваних питань або проектів підсумкових документів. Саме для ухвалення цих рішень та затвердження підсумкових документів і скликають нараду. Наявність проектів дає можливість глибше вивчити документи, внести виправлення, оперативно їх обговорити. Проекти рішень складають та оформлюють працівники, відповідальні за підготовку розгляду питань.

Пакет документів має бути підготовлений не менш як за 48 годин, розмножений та розісланий за 24 години до початку наради. Для цього також можна застосувати електронну пошту і факс.

Готуючи нараду, варто з'ясувати фінансові витрати, необхідні для її проведення: вартість оренди приміщення і демонстраційних засобів, канцелярського приладдя, квітів, води, організації кава-паузи тощо. Розмноження інформаційних матеріалів для учасників наради також може бути істотною статтею витрат.

Визначивши загальний обсяг робіт, необхідно ретельно продумати склад групи працівників з підготовки та обслуговування наради. Детально розпланувавши обов'язки співробітників, визначивши сферу діяльності кожного з них, варто закріпити всі організаційні питання наказом керівництва.

У випадку участі в нараді іногородніх осіб не менш важливою є процедура їх розміщення. Відповідальний за організацію наради має визначити за списком, для кого із запрошених потрібно замовляти місця в готелі чи гуртожитку. Отже, адміністративно-господарські служби повинні заздалегідь забронювати певну кількість місць, а розмістивши приїжджих учасників, мають повідомити особі, відповідальній за організацію наради, де проживає кожний з іногородніх учасників.

До підготовчого етапу належить також забезпечення учасників наради транспортом. Необхідно визначити, чи будуть потрібні автомобіль, автобус для зустрічей, проводів, доставки учасників від помешкання до місця проведення наради. У разі потреби складають точний графік транспортного обслуговування учасників[22, c. 65-67].

Учасникам великих нарад можна запропонувати чітко сплановану культурну програму: відвідування театрів, виставок, музеїв, екскурсії тощо. Запросивши в день реєстрації виїзних театральних касирів і розвісивши музейно-виставкові плакати-реклами, відповідальний за культурну програму співробітник може з'ясувати, яким заходам учасники наради віддадуть перевагу, і скоригувати таким чином свої плани, а також визначити кількість учасників кожного запропонованого заходу.

Останнім етапом в організації наради є безпосередня підготовка приміщення і його технічне оснащення. Заздалегідь з'ясовують необхідність у демонстраційних засобах. У великих приміщеннях, як правило, перевіряють робочий стан радіомережі. За встановлення технічних засобів та їх експлуатацію відповідають спеціально призначені працівники, що мають необхідну кваліфікацію. Важливо пам'ятати, що у деяких випадках наради стенографують або здійснюють їх аудіо- чи відеозапис. Отже, потрібно підготувати робоче місце стенографістки або секретаря, який вестиме протокол, і перевірити можливість застосування та справність апаратури.

Нині значного поширення набули комп'ютерні технологи, які у поєднанні із сучасними телекомунікаціями дають можливість не збирати учасників наради в одному місці, а обмінюватися думками у режимі реального часу (on-line), перебуваючи біля своїх комп'ютерів. Ця форма наради також потребує попередньої підготовки: вироблення порядку денного, оповіщення учасників, розсилання матеріалів для розгляду.

Залежно від можливостей ліній зв'язку під час наради можна обмінюватися текстовою і графічною інформацією, проте може бути налагоджений аудіо- та навіть відеозв'язок, коли учасники чують і бачать один одного. За такої форми наради організатори до її початку повинні провести пробне підключення і перевірити якість зв'язку з кожним учасником. З особами, які не брали раніше участі в аналогічних нарадах, варто зв'язатися заздалегідь, щоб уточнити наявність у них необхідного програмного забезпечення.

Втім, і за традиційної форми наради, коли учасники збираються в одному приміщенні, комп'ютер використовується для демонстрації матеріалів під час виступів. У цьому випадку організатору наради необхідно уточнити у промовців, яку програму вони використовували, і перед засіданням перевірити подані матеріали[25, c. 141-143].

Отже, можна виділити такі основні етапи підготовки наради:

I Підготовка порядку денного, визначення кола учасників і часу проведення наради.

II Організація робочої групи з проведення наради та розподіл обов'язків.

III Визначення місця проведення наради (вибір приміщення).

IV Оповіщення учасників наради:

■ складання запрошень;

■ розіслання запрошень.

V Уточнення списку учасників.

VI Підготовка пакета документів для розгляду на нараді:

■ основних доповідей;

■ довідково-інформаційних матеріалів;

■ проектів рішень та підсумкових документів.

VII Визначення фінансових витрат.

VIII Проведення організаційних заходів:

■ замовлення готелю;

■ замовлення транспорту;

■ організація кава-паузи;

■ організація культурно-масових заходів;

■ закупівля канцелярського приладдя, води, квітів тощо.

IX Перевірка готовності приміщення

(кількість місць і технічне оснащення).

Розпочинаючи підготовку наради, добре мати такий перелік під рукою, щоб не забути яку-небудь деталь[31, c. 121-122].

Обслуговування

Обслуговування наради починають в день її проведення, але якщо є запрошені з інших міст особи, то напередодні.

У день наради приміщення відчиняють заздалегідь і ретельно провітрюють, ще раз перевіряють наявність необхідної апаратури і чи працює вона, готовність робочого місця стенографістки або секретаря, що вестиме протокол. На невеликих нарадах запропоновані до розгляду документи (якщо вони не були попередньо розіслані) потрібно покласти перед кожним учасником. Крім того, на столі слід поставити мінеральну воду або інші прохолодні напої, склянки, паперові серветки. Аналогічно необхідно підготувати місця для членів президії.

До перших організаційних заходів з обслуговування наради належить зустріч її учасників. Адже саме зустріч багато в чому визначає настрій, що пануватиме на нараді, а значить, і ефективність роботи. Усілякі непорозуміння (не зустріли, зустріли із запізненням, виникли ускладнення з розміщенням, пошуком місця наради) викликають негативні емоції.

При проведенні наради з обмеженою кількістю учасників їх зустрічають перед входом до приміщення, де відбуватиметься засідання, і запрошують пройти до зали.

У деяких випадках один зі співробітників — організаторів наради — вітає учасників біля входу до будинку, пояснює, як пройти, де розташовані допоміжні приміщення (гардероб, буфет тощо), а інший — зустрічає гостей при вході до зали. На великих нарадах доцільно скористатися покажчиками і табличками.

Однак часто трапляються і такі ситуації, коли когось з учасників потрібно зустріти в аеропорту, когось — на залізничному або автовокзалі, а декого доставити з готелю тощо. Тому процедура зустрічі має бути продумана до дрібниць і обов'язки чітко розподілені між членами робочої групи.

Як правило, перед початком наради її учасники реєструються. На невеликих нарадах цю роботу може взяти на себе секретар керівника. На нарадах з великою кількістю запрошених осіб реєстрацію здійснюють спеціально призначений працівник або група працівників. Звичайно, реєструвати учасників зручніше за заздалегідь підготовленими списками. У тих випадках, коли ухвалення рішення передбачає голосування, то особи, які прибули на нараду, розписуються в спеціально підготовленому для цього списку. При проведенні великих конференцій учасники можуть заповнювати анкети (картки) з наступним узагальненням цих даних у списках. Анкети (картки) дають можливість зібрати всю необхідну інформацію про учасників. У реєстраційних анкетах (картках) як мінімум зазначається прізвище, ім'я, по батькові, місце роботи, посада, на наукових конференціях — наявність наукових ступенів і вчених звань.

Реєстрація дає можливість ще до відкриття засідання знати склад та кількість присутніх, що особливо важливо для нарад, на яких ухвалення рішень потребує кворуму, тобто встановленої законом або статутом такої кількості присутніх, за якої ухвалене рішення є правомочним.

Одночасно з реєстрацією учасників бажано заповнювати посвідчення про відрядження. Це дасть можливість не витрачати час на окрему відповідну процедуру.

Варто також відразу ж зібрати відомості про те, хто потребує забезпечення квитками на зворотний шлях. Придбання квитків зазвичай бере на себе робоча група з підготовки наради. Водночас з'ясовують, хто бажає взяти участь у запропонованих заходах культурної програми.

При реєстрації учасникам видають, якщо не були раніше розіслані, документи (тези, проекти рішень тощо), а також канцелярське приладдя (папки, блокноти, авторучки), що передбачено заздалегідь і закладено у кошторис[28, c. 53-56].

Починати роботу наради необхідно точно в призначений час, навіть якщо відсутні дехто з учасників. У випадку відсутності тих осіб, без яких нараду проводити недоцільно, краще її перенести, щоб не марнувати часу інших учасників. При цьому потрібно обов'язково з'ясувати причини запізнення чи неявки, суворо спитати з винуватців й обов'язково повідомити про вжиті заходи на початку повторної наради.

Бажано відразу погодити з учасниками правила спільної роботи: регламент для виступів, перерви, час закінчення наради.

Не забувайте провітрювати приміщення. За наявності системи кондиціонування повітря необхідно відрегулювати її залежно від ступеня заповнення приміщення. У перерві учасникам наради можна запропонувати каву, чай, бутерброди, печиво тощо, організувати експозицію та продаж літератури.

Протоколювання

Відповідальним етапом проведення наради є протоколювання, тобто фіксація процесу обговорення внесених до порядку денного питань.

Під час наради, або відразу після її закінчення необхідно зібрати тексти доповідей та тези виступів, що не були подані організаторам заздалегідь. Фіксувати хід наради можна з допомогою стенографування, аудіо- та відеозапису.

Стенограма і фонограма — дослівний запис усіх виступів, запитань, відповідей, реплік. До такої роботи слід запросити фахівців. При стенографуванні і аудіозапису слід враховувати, що стенографістки можуть не знати прізвищ усіх, хто виступав, подавав репліки і ставив запитання. За аудіозаписом не завжди можливо визначити по голосу, хто саме говорив, якщо людину не відрекомендували. Тому необхідно фіксувати під час наради прізвища всіх промовців, що дасть можливість ідентифікувати кожний виступ. У розшифровані стенограми і фонограми, як правило, вносять редакційні виправлення. Втім, це досить дорогий вид документування. Його доцільно використовувати лише під час проведення важливих заходів, коли передбачено публікацію матеріалів наради.

Протокол — організаційно-розпорядчий документ, що фіксує хід обговорення питань і прийняття рішень на нарадах.

Протокол оформлюють на підставі записів, зроблених під час засідання. У тих випадках, коли засідання стенографують або здійснюють аудіозапис, протокол складають після розшифрування записів. Вести запис під час засідання має секретар або спеціально призначений співробітник. Від його кваліфікації, вміння усвідомити обговорювані питання і розібратися в їх суті залежить якість запису виступів. Тому призначення особи, яка вестиме протокол, є відповідальною частиною підготовки засідання.

Протокол оформлюють на загальному чи спеціальному бланку установи або на чистих аркушах паперу. До формуляра входять: назва установи-автора, назва виду документа (протокол), дата, номер, місце проведення наради, заголовок, текст, підписи.

У протоколі проставляють дату проведення наради, а не остаточного оформлення або підписання протоколу. У випадку, коли засідання триває кілька днів, зазначають дату початку і закінчення засідання (наприклад: "10-12.07.2003').

Номер протоколу є порядковим номером проведення наради від початку календарного року (у навчальному закладі — від початку навчального року).

У реквізиті "місце проведення засідання" зазначають місто, де відбулося засідання.

Заголовок протоколу відповідає на запитання "чого?" і містить зазначення виду колегіальної діяльності (нарада, засідання, збори) та назву колегіального органу в родовому відмінку. Назву виду засідання узгоджують з назвою колегіального органу. Заголовок пишуть з великої літери (наприклад: "Наради директорів", "Засідання колегії", "Зборів трудового колективу").

Після оформлення заголовка (це можна зробити до початку проведення наради) розпочинають складання тексту. Текст протоколу розподіляють на дві частини:

перша — вступна, де зазначають прізвище та ініціали головуючого, секретаря, присутніх осіб і порядок денний;

друга — основна, де фіксують хід наради.

Слова "Голова", "Секретар" друкують (одне під одним) без абзацного відступу з великої літери; після тире зазначають прізвища та ініціали головуючого й секретаря. Наприклад: Голова — Глушко В. М. Секретар — Архипенко О. І.[30, c. 132-136]

У протоколі наради постійно діючого колегіального органу список присутніх постійних членів складають в алфавітному порядку без зазначення посад. Далі записують прізвища запрошених осіб із зазначенням їхніх посад. У протоколах розширених зборів і засідань, на яких присутні понад 15 осіб, вказують лише кількість учасників, а список із прізвищами додають, про що роблять відповідний запис у протоколі. Наприклад: Присутні: 48 осіб (список додається).

Далі наводять порядок денний. У цій частині протоколу перелічують питання, винесені на нараду. Слова "Порядок денний" друкують без абзацного відступу, в кінці ставлять двокрапку. Кожне питання нумерують і друкують з абзацу. Формулювання питань порядку денного, як вже зазначалося вище, може починатися з прийменника "про", але можливий і інший варіант, коли питання формулюють у називному відмінку. Після кожного питання зазначають прізвище та ініціали доповідача.

У ряді випадків, наприклад, при протоколюванні великих нарад порядок денний може бути доданий до протоколу. Тоді його не вносять до тексту, а роблять лише посилання:

Порядок денний засідання додається.

Основна частина тексту протоколу поділяється на розділи, що відповідають пунктам порядку денного.

У кожному розділі мають бути такі частини: "СЛУХАЛИ", "ВИСТУПИЛИ", "УХВАЛИЛИ", ("ВИРІШИЛИ").

Ці слова зверху та знизу відокремлюють двома інтервалами й друкують великими літерами, кожне з нового рядка без абзацного відступу, після них ставлять двокрапку.

Словом "СЛУХАЛИ" починають кожний розділ. Його друкують в одному рядку з цифрою, що позначає порядковий номер питання.

Прізвище та ініціали доповідача та тих, хто брав участь в обговоренні, зазначають з нового рядка з абзацу (після прізвища з ініціалами ставиться тире). При цьому посаду доповідача не вказують, тому що вона вже зазначена в порядку денному. Після прізвища та ініціалів тих, хто бере участь в обговоренні, посаду краще зазначити.

У протоколі мають фіксуватися всі міркування щодо розглядуваних питань і всі ухвалені рішення.

Зміст виступів викладають від третьої особи однини. За наявності текстів (або тез) доповідей і виступів їх додають до протоколу, а через тире після прізвища доповідача зазначають:

Текст доповіді (виступу, повідомлення) додається.

Після кожного виступу в протоколі фіксують запитання (якщо вони були) і відповіді в порядку надходження, наприклад:

Соколов О. В. — яких заходів вжито щодо ліквідації аварії?

Дмитренко І. М. — о 6-й годині ранку відновлено енергопостачання.

Якщо через припинення обговорення учасники, які мали виступити, не отримали слова, вони передають головуючому на засіданні письмові доповіді, пропозиції, зауваження, що додаються до протоколу.

Наприкінці кожного розділу записують рішення з обговорюваного питання порядку денного. Рішення, що містять кілька питань, поділяють на пункти й підпункти, які нумерують арабськими цифрами. Рішення, як і всі розпорядчі документи, має бути конкретним і містити складові частини: кому, що зробити і в які терміни (Додаток 4).

У деяких випадках, а при виборах посадових осіб — обов'язково, у протоколі зазначають результати голосування з кожного пункту окремо.

За наявності особливої думки щодо прийнятого рішення, її можна викласти на окремому аркуші, підписати та додати до протоколу. У протоколі після запису відповідного рішення наводять особливу думку[26, c. 55-57].

За обсягом фіксованих даних протоколи поділяють на стислі та повні.

Стислий протокол містить зазначення прізвища доповідача, тему доповіді, прізвища промовців, рішення. За такими протоколами важко судити про перебіг наради. Стислий протокол доцільно оформляти тільки за наявності стенограм або коли тексти доповідей і виступів додають до протоколу. Стисло протоколюють також оперативні наради.

Повний протокол містить записи виступів доповідачів та інших учасників наради, відби-ває роботу колективу, процес вироблення рішення в зіткненні думок, у дискусіях. У повному протоколі фіксують також запитання доповідачеві та конспективний запис виступів під час обговорення.

Під час засідання, звичайно, складають лише чернетку протоколу. У п'ятиденний термін протокол уточнюють, вивіряють згідно зі стенограмами і аудіозаписами, редагують та оформлюють. Якщо до протоколу додають стенограму, то про це роблять запис після першої частини протоколу: "Нарада у заступника голови комітету стенографувалася. Стенограма додається". Остаточно підготовлений протокол підписують голова і секретар.

Рішення колегіальних органів доводять до виконавців у вигляді окремих документів — постанов і рішень; в установах, що діють на основі єдиноначальності, оформлюють наказами. У решті випадків роблять витяги з протоколів (Додаток 5).

Протоколи формують у справи разом з документами (по одному примірнику), створеними в процесі підготовки засідання: порядком денним, запрошеннями, списками учасників засідання і запрошених осіб, доповідями або тезами виступів, довідковими матеріалами з обговорюваних питань, проектами рішень і підсумкових документів та іншими документами, переданими учасниками під час засідання[23, c. 50].


3. Вдосконалення документаційного забезпечення при проведенні ділових нарад та переговорів 3.1. Функції секретаря з організації та проведення нарад

Керівники, як правило, намагаються проводити нараду на початку робочого дня. Однак це не завжди виправдано, оскільки нерідко негативно впливає на ефективність подальшої роботи її учасників.

Працездатність людини має два піки підвищеної активності: перший — приблизно з 9 до 12—13-ої години і другий — між 14 і 18-ою годинами (рис. 3.1). Проведення наради під час другого піку буде додатковим чинником, який стимулюватиме її учасників працювати швидше й ефективніше, щоб не затримуватися. Вважають, що корисніше проводити дві наради на тиждень (кожну по півгодини), ніж одну тривалістю годину.

Рис. 3.1. Піки підвищеної працездатності людини

Ефективність наради та активність учасників залежать і від її тривалості (рис. 3.2). У період між 45—90 хв. активність стабілізується, а потім різко знижується.

Рис. 3.2. Стан учасників наради залежно від її тривалості

Як правило, тоді в залі виникають шум, розмови, які вимагають втручання головуючого. Після дисциплінарних коректив активність учасників наради знову зростає, однак це є періодом зростання «негативної активності» (від 90 до 120 хв. після початку наради). Потім, якщо нарада триває більше двох годин, настає період байдужості до рішень, думки учасників зосереджуються на інших питаннях, передусім на тому, щоб вона якнайшвидше закінчилася.

Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великої кількості людей, за твердженнями психологів, становить у середньому 40—45 хв. Тому в системі освіти академічна година триває саме 45 хв. з обов'язковою перервою. У більшості людей фізіологічна межа стомлюваності під час спільної праці становить одну годину. Отже, оптимальна тривалість наради не повинна перевищувати однієї години. Якщо обставини вимагають тривалішого обговорення, необхідно робити 5—10-хвилинні перерви після кожної години наради.

На результативність наради впливає також стиль її проведення. Розпочинаючи нараду, встановлюють регламент. Як правило, на доповідь припадає 20—25 хв., на виступи в дебатах — 2,5—3 хв. За більшого ліміту часу промовці повторюються, втрачають хід думки тощо. Важливо, щоб головуючий стежив за розвитком думки промовців і за дотриманням регламенту, хоча нерідко це стосується виступів підлеглих, а виступ керівника регламентом не обмежують. Порушення регламенту може бути виправданим лише у деяких випадках, за нестандартного підходу до проблеми[8, c. 117-119].

Нарада повинна закінчуватися прийняттям рішень. Якщо за результатами наради не видано відповідного директивного документа, а контроль за виконанням рішень не налагоджений, необхідність в аналогічній нараді виникне знову. Тому, крім протоколу наради, складають графік реалізації її рішень, видають наказ чи приймають постанову, контролюють їх виконання.

Наведена технологія проведення нарад найчастіше застосовується в практиці управління вітчизняними виробничо-господарськими організаціями. Як і більшість речей, стандартне з часом стає нецікавим, нудним, неефективним. Тому бажано використовувати інші засоби активізації колективного вирішення виробничих і управлінських проблем, зокрема нетрадиційні форми нарад.

Нетрадиційні форми нарад

В управлінській практиці можуть виникнути ситуації, коли жодна із традиційних форм проведення нарад не дає продуктивного рішення або з певних причин немає змоги для їх проведення, чи керівник вважає їх недоцільними. За таких обставин доречними і продуктивними можуть виявитися такі особливі форми проведення нарад, як «мозкова атака» і кільцева система прийняття рішень (кінгесьо).

«Мозкова атака». Суть її полягає в генерації ідей групою фахівців з актуального для організації питання. У процесі її проведення поєднуються індивідуальна і колективна «мозкова атака». Обидва види ґрунтуються на принципі «відкладеного обговорення», розгортаючись у послідовності: індивідуальна «мозкова атака» ® колективна «мозкова атака» ® індивідуальна «мозкова атака».

Індивідуальна «мозкова атака» здебільшого розпочинає і завершує колективну. Під час колективної «мозкової атаки» вільні, нові асоціації виникають частіше, ніж під час індивідуальної. Це зумовлене тим, що кожний наступний задум учасника колективу виникає у намаганні розвинути попередній, а висловлена індивідом ідея сприяє виникненню асоціативних задумів у його колег. Стимулює творення нових ідей дух змагання, суперництва, який панує за колективної «мозкової атаки». Як відомо, творчість значною мірою залежить від концентрації зусиль, а змагання їх стимулює. Колективна «мозкова атака» використовує чинники стимулювання, концентрації зусиль для інтелектуального змагання її учасників.

Нарада за методом «мозкової атаки» потребує цілеспрямованої підготовки. Керівник творчого колективу не пізніше, як за два дні, повідомляє учасникам місце і час її проведення, інформує про проблему, яку необхідно вирішити. Завдяки цьому потенційні учасники наради отримують змогу заздалегідь попрацювати над проблемою (за необхідності опрацювати спеціальну літературу), порадитися з компетентними людьми. Керівник колективу повинен за цей час обміркувати свої пропозиції щодо її вирішення. Вони особливо потрібні для підтримання інтелектуального тонусу наради, адже як тільки її учасники вичерпають свої ідеї, керівник матиме змогу пропонувати свої.

Під час проведення наради за принципом «мозкової атаки» необхідно дотримуватися таких правил:

— рівноправне становище усіх учасників щодо висловлювання своїх думок;

— унеможливлення критики (висловлених ідей, внесених пропозицій), оскільки єдиним завданням такої наради є продукування ідей;

— заохочення вільних асоціацій, сміливих і незвичних задумів; чим більше задумів, тим вища вірогідність їх використання, оскільки спрацьовує діалектичний закон переходу кількості в якість;

— комбінування й розвиток задумів. Це означає, що учасники наради повинні зацікавлено, конструктивно і дружелюбно розвивати, комбінувати і скеровувати ідеї колег. Найкращі варіанти вирішення проблем є, як правило, комбінацією задумів учасників колективу;

— пропонування за один виступ тільки однієї ідеї, щоб не ускладнювати процес сприйняття, аналізу тощо;

— орієнтація під час «мозкової атаки» на продукування ідей, пропозицій, неприйняття підготовлених заздалегідь;

— надання переваги тим учасникам наради, чиї ідеї виникли за асоціацією з попередніми пропозиціями, якщо одночасно виявляють бажання висловитися кілька учасників;

— фіксування і нумерування секретарем всіх пропозицій. При цьому недоцільно зазначати їх авторів.

Нарада у формі «мозкової атаки» не повинна бути формальною. Єдиним формальним моментом є фіксування думок. Найкраще, якщо нарада відбувається як дружня розмова, під час якої фіксують і жартівливі пропозиції. Завершуватися вона повинна селекцією пропозицій, зосередженням уваги на тих, які можна реалізувати.

Кільцева система прийняття рішень (кінгесьо). Запропонована японським менеджментом. її ідея спричинена тим, що іноді керівник, маючи необхідність обговорити з фахівцями певне питання, новий порядок ведення справи тощо, не поспішає скликати нараду, а ініціює підготовку проекту новації, який почергово передають фахівцям за списком. Кожен із них повинен в зазначений (здебільшого одноденний) термін розглянути запропоновану новацію і викласти письмово щодо неї свої міркування, зауваження, пропозиції. На нараду, як правило, запрошують лише тих осіб, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла або видається плідною. Така нарада відбувається швидко й ефективно, оскільки в ній бере участь мало людей, які заздалегідь знають, про що йтиметься. З огляду на це список фахівців, яким належить ознайомитися з проектом, складають, зважаючи на їх компетентність в обговорюваному питанні. Цей метод дає змогу скоротити кількість планових засідань на 20—30 %[15, c. 125-128] .





Реферат на тему: Документаційне забезпечення при проведенні ділових переговорів та нарад (курсова робота)


Схожі реферати



5ka.at.ua © 2010 - 2016. Всі права застережені. При використанні матеріалів активне посилання на сайт обов'язкове.    
.